I sin gyllene TOYOTA CAMRY stannar Dick Yuengling upp för att be om ursäkt. Det finns skrynkliga papper på golvet, på sätena och i varje skreva. Och det finns en så tjock dammfilm på instrumentbrädan att man inte skulle kunna se radiokanalen om det inte vore för ett litet svep i smutsen med hans finger. Detta är en miljardärs bil. ”Den luktar och är smutsig”, säger han med en axelryckning. ”Men det är bara så det är.”

I tre decennier har den blåögde, blåbent kedjerökaren kört en billig sedan till sitt bryggeri långt innan solen går upp över Pottsville, Pa., en charmig stad med 14 000 invånare i hjärtat av kollandet som förevigades av den infödde sonen John O’Hara i hans roman Avtal i Samarra . Yuengling går till jobbet så tidigt varje dag att han måste hämta tidningen direkt från distributören på vägen.

Som ordförande för D.G. Yuengling & Son, USA:s äldsta bryggeri och hans familjeföretag i fem generationer, driver han företaget precis som han vill. Den 73-årige Yuengling, som själv beskriver sig som en ”produktionsnörd” som arbetar på instinkt, bemannar ibland maskinerna själv eller backar in lastbilar i lastkajen eftersom han känner till de mest effektiva metoderna. Vissa på företaget skämtar om att när det gäller den organisatoriska strukturen pekar alla 350 anställdas jobb uppåt till sina chefer – men ofta direkt till Dick.

Hans instinkter har tjänat honom väl. När Yuengling tog över efter sin far 1985 producerade företaget 137 000 fat öl per år. I dag är det ett av USA:s fem största bryggerier och producerar cirka 2,8 miljoner fat per år. Och trots de slitna Wrangler-jeansen och den smutsiga Camry:n är hans nettoförmögenhet på 1,9 miljarder dollar så att han i år är nummer 361 på Forbes 400.

I grunden är Yuengling en ensamvarg som driver ett av de få kvarvarande stora oberoende bryggerier i en allt tuffare bransch. Konsumenterna drar sig undan från öl till förmån för vin och spritdrycker, samtidigt som tusentals hantverksbryggerier tränger sig på de stora bryggerierna och tar en allt större del av en krympande marknad. Och det är megafusionens (med Anheuser-Busch InBev och SABMiller som manövrerar ett äktenskap på 100 miljarder dollar) och megaförvärvets tid, med de största aktörerna som lägger ut stora pengar för att köpa upp mindre konkurrenter i en rasande takt. Liksom fyra generationer före honom vägrar Dick Yuengling att sälja ut.

Istället måste han anpassa sig till en minskande efterfrågan och slåss mot en rad globala konglomerat som har mer än 70 % av den nationella marknaden och som har tvingat regionala bryggerier i konkurs i över sex decennier. Samtidigt växer hans företag för stort för att han ska kunna hålla koll på allt, och likt en kung Lear från kollandet vet han att han snart måste överlåta sin tron till en av sina fyra döttrar. Om han verkligen kan släppa taget.

Yuenglings har bryggt öl i 187 år; företagets utsikter till överlevnad vilar på Dicks vilja att äntligen avstå från sin krona – en klassisk kamp för många familjeföretag som lika ofta slutar i tragedi som i framgång.

DICK YUENGLINGs tvång att ha kontroll var nära att gå honom till mötes när han som ivrig grabb inte ville något annat än att driva familjens bryggeri. Det lilla företaget, som grundades 1829 av hans farfars farfar, rullade på i mer än ett sekel och överlevde krig, ekonomiska sammanbrott och till och med förbudet (en bedrift som lyckades genom att man övergick till mjölk, glass och nära öl). Men i början av 1960-talet, när Dick gick i gymnasiet och hans farbror och farbror skötte verksamheten, berättade en sekreterare för honom att det inte fanns någon framtid för honom på företaget – de klarade knappt lönen, sa hon, så det var bäst att han hittade ett annat arbete. Dick var övertygad om att företaget kunde lyckas.

Efter ett år på Lycoming College i närliggande Williamsport, Pa., där han spelade baseboll och tillbringade mer tid med att sälja Yuengling till lokala barer än att studera, hoppade han av för att återvända till familjeföretaget. Han kunde inte låta bli att se förändringar som borde göras. Företaget behövde moderna förbättringar som gaffeltruckar och ett nytt lager, hävdade han, men hans far hade varken pengar eller lust.

Läs mer: Jag försökte hela tiden få honom att modernisera”, säger Yuengling. ”Allt gjordes manuellt. Vi lastade lastbilar för hand. Jag sa: ’Du kan inte driva verksamheten på det här sättet och överleva’. ” En fredag gick han ut och lovade att inte komma tillbaka förrän hans far genomförde förändringarna. Han drev ett öldistributionsföretag som sålde Yuengling och dess konkurrenter till lokala barer och butiksägare och riskerade sin födslorätt att ärva bryggeriet.

Efter 11 år i exil fick han äntligen chansen att sköta saker och ting på sitt sätt. 1985, när hans far led av Alzheimers och D.G. Yuengling & Son kämpade ekonomiskt, sålde Yuengling sitt distributörskap och köpte ut sin far för cirka 500 000 dollar.

Inom några år hade Dick uppdaterat förpackningarna, installerat ny utrustning och uppgraderat sitt nätverk av distributörer, med fokus på den närliggande marknaden i Philadelphia. Han fick fotfäste med Yuengling Black & Tan, en blandning mellan en porter och en lättare pilsnerliknande dryck. Sedan tog en annan produkt fart: Yuengling Lager, som han introducerade 1987 efter att ha sett Boston översvämmas av Samuel Adams öl under en affärsresa. Dess bärnstensfärg gjorde den lätt att skilja från liknande öl, och Yuengling marknadsförde den som en konkurrent med starkare smak. Den står nu för cirka 85 % av företagets försäljning.

”Han hade den här briljanta idén att göra en öl som har lite mer färg och smak än de vanliga inhemska massölen – Bud, Miller och Coor – men som säljs till samma pris”, säger vännen och konkurrenten Jim Koch, grundaren av Boston Beer, som tillverkar Samuel Adams.

Huruengling hade mer än tredubblat sin produktion 1996, men efterfrågan var så stor att han inte kunde hålla jämna steg med den. Återförsäljare var tvungna att avvisa kunder och distributörerna blev alltmer frustrerade. Yuengling behövde öka kapaciteten men var ovillig att göra en stor investering om företaget inte skulle förbli inom familjen i kommande generationer. Under en semester i Florida satte han sig ner med sina döttrar, som då gick i gymnasiet och på universitetet, för att undersöka deras intresse för att driva företaget en dag.

”Det var lite som ett ögonblick då vi kom till Jesus med vår pappa”, säger Jennifer Yuengling, den äldsta dottern och numera företagets vice ordförande för verksamheten. ”Han sa: ’Jag står vid ett vägskäl här. Vi säljer mer än den här fabriken och jag måste fatta några stora beslut. Jag vill veta om ni killar, som nästa generation, har ett intresse”. ”

Förvånad och glad över att höra en kör av ja-röster började Yuengling arbeta för att säkra sitt arv. Han lånade 50 miljoner dollar för att bygga en ny fabrik i Pottsville, 3 km från familjens historiska bryggeri, det äldsta i Amerika. Men det skulle ta flera år att färdigställa, och den omedelbara efterfrågan på deras öl översteg redan kapaciteten. När han upptäckte att en tidigare Stroh-fabrik i Tampa var till salu, vände han om och använde 15 miljoner dollar från lånen för att köpa den.

”Bankerna blev galna”, säger Yuengling och ler mellan två drag av en Marlboro Light i ett trist konferensrum med utsikt över fabriksgolvet. ”De sa: ’Vad gör du? Det är meningen att ni ska bygga ett bryggeri, inte bygga och köpa!”. Jag sa till dem: ’Du får dina pengar, oroa dig inte för det’. ”

Hans döttrar började snart arbeta. Jennifer (nu 45), Debbie (nu 42) och Sheryl (nu 37) kom ombord i början av 2000-talet, direkt efter college. Wendy (nu 41) tillbringade några år på marknadsundersökningar och reklamföretag innan hon anslöt sig till sina systrar 2004.

”De har fyra olika personligheter”, säger Yuengling. ”I ett familjeföretag måste de passa in i en roll som passar deras personlighet.”

För Jennifer och Wendy har det varit lätt. Efter att ha tagit en affärsexamen från Bucknell (där hon ingår i skolans softball Hall of Fame) och en magisterexamen i psykologi från Lehigh, lärde sig Jennifer snabbt att hon, precis som Dick, är en produktionsfixerad person. Hon studerade under den tidigare vice vd:n för verksamheten och tog en tio veckor lång kurs i bryggning innan hon tog över en del av de operativa uppgifterna från sin far, t.ex. schemaläggning av bryggning och paketering. Hon kommer tidigt, precis som Dick, och är den syster som är mest benägen att vara på bryggeriet mitt i natten eller på helgerna, eller att patrullera fabriksgolvet och prata med de anställda.

”Att sitta vid ett skrivbord hela dagen varje dag intresserar mig inte”, säger Jennifer, som är klädd i blå jeans och en lila Yuengling-jacka med en penna fastklippt i kragen. ”Jag gillar det dagliga samspelet med våra anställda. Jag får en känsla för hur de gör sina jobb – vad som fungerar för dem och vad som inte fungerar.”

Med tanke på att Jennifer och hennes far var besatta av buteljeringslinjerna kunde Wendy skapa sig en mer vit roll och övervaka den ibland försummade administrativa sidan av verksamheten. Efter att ha arbetat med marknadsföring och reklam i Baltimore bestämde hon sig för att gå med i företaget och började med försäljning eftersom det kunde göras på distans. Hon återvände till Pennsylvania 2007 och arbetade först med marknadsföring och sedan med drift och lärde sig hur man brygger och paketerar öl innan hon gick igenom bokföring och personaladministration. Nu är hon företagets administrativa chef och övervakar en stor del av rekryteringen och IT-tjänsterna.

”Efter att ha gått igenom alla de olika avdelningarna kände jag att det fanns möjlighet för oss att bli bättre som organisation med fokus på mer av den administrativa sidan – processerna, människorna och informationen”, säger Wendy, som ser mest företagslik ut av systrarna. ”Jag tror inte att jag riktigt visste vad det var, så jag hittade min nisch där och slog mig till ro.”

Debbie och Sheryl har ännu inte slagit sig till ro helt och hållet. Efter att ha studerat redovisning i college arbetade Debbie med Yuenglings bokföring fram till 2007 och tog sedan ledigt för att bilda familj. År 2014, när barnen gick i skolan, kom hon tillbaka och blev företagets prissättningschef och övervakade vad Yuengling tar ut av sina distributörer. ”Jag har en bakgrund inom siffror och redovisning”, säger Debbie. ”Det är kalkylbladen och procentsatserna och formlerna i Excel som jag är bra på.”

Sheryl, den yngsta Yuengling-systern, var lagerchef tills hon slutade 2008 för att gå på kockskola och resa. Hon återvände också hem 2014 och arbetar nu inom ordertjänster, som fungerar som mellanhand mellan distributörernas beställningar och expeditionsavdelningen. Hon vikarierar också ibland för lagerchefen och hjälper Wendy med datoradministrationen. ”Vi arbetar alla på olika områden, så ingen trampar någon på tårna”, säger Sheryl.

TROTS sina framgångar i branschen tycker Dick Yuengling fortfarande om att se sitt ölföretag som mer David än Goliat, och på vissa sätt är det så. Yuengling har en marknadsandel på mellan 3 och 5 % i de 19 delstater som företaget betjänar, och bara 1 % av den nationella marknaden. Genom att förbli oberoende och fokusera på billigt, lättare öl – Anheuser-Buschs och MillerCoors kärnprodukter – har Yuengling placerat sig själv i siktet på världens största bryggerier, som kämpar om distribution och hyllutrymme samtidigt som de konkurrerar om priset med rivalernas enorma stordriftsfördelar. ”De har en enorm köpkraft”, erkänner han. ”Det har vi inte.”

Men Yuengling är fortfarande det fjärde största ölföretaget i Amerika. Dess tre fabriker producerar årligen öl till ett värde av 550 miljoner dollar, som levereras med stor pompa och ståt längs östkusten och i hela sydöstra delen av landet. Företaget började sälja i Mississippi i januari och flyttade in i Louisiana i augusti. Även om Yuengling hatar att erkänna det är hans företag inte längre en liten David.

”Vi kan inte arbeta på samma sätt som vi gjorde för 20 år sedan, då det var han som var en enmansshow”, säger Jennifer. ”Vi behöver en vice ordförande för marknadsföring, en vice ordförande för försäljning och en marknadsföringsdirektör. Annars kan vi inte fortsätta att växa eller ens hålla oss kvar där vi är.”

Hans döttrar har hjälpt till att driva på expansionen av Yuenglings försäljnings- och marknadsavdelningar. De har också främjat kulturen vid anläggningen i Tampa – de ”mjuka sakerna” som de säger att deras pappa inte gillar att hantera – genom att till exempel inrätta ett utbytesprogram för förpacknings- och underhållsansvariga som cyklar mellan bryggerierna i Florida och Pennsylvania.

För att konkurrera med hantverkstoppen som driver bort nya kunder från billigare bryggerier som Yuengling Lager, ölet som räddade bryggeriet, har de drivit på utvecklingen av några säsongsbetonade erbjudanden: Summer Wheat, Oktoberfest och en IPL (India Pale Lager). Även om de nya ölen är långt ifrån att helt omfamna trendiga tappningar har de bidragit till att öka Yuenglings varumärkeskännedom.

”Det kostar mycket pengar att göra en del av detta”, säger Wendy. ”Han kanske inte hade gått med på det, men han var villig att låta oss försöka.”

Företaget har gjort avsevärda framsteg, men det är fortfarande en organisation som styrs uppifrån. Dick lägger in sitt veto så ofta som han tillåter, och hans döttrar säger att det finns många fler dagliga ansvarsområden som de skulle kunna ta ifrån sin far om han lät dem göra det.

En dag kommer någon av dem trots allt att behöva vara chef – i teorin. Hans döttrar kan komma att styra som ett team, och var och en av dem kommer att ha ett visst aktieinnehav i företaget, säger han, men en av dem kommer att ha minst 51 procent av rösträtten. Det innebär att en dotter kommer att ha kontroll över en förmögenhet på flera miljarder dollar och familjens arv – en farlig situation om inte alla är med på tåget.

Beslutet om vilken dotter som ska få den makten, och när, har varit under utarbetande i flera år. För ungefär fyra år sedan, när Dick var i närheten av 70 år och saknade en uppenbar arvinge, erkände han äntligen för sig själv att det var dags att ta itu med en allvarlig fråga: Vad händer om han dör i morgon och det inte finns någon plan? Så han undersökte sina fyra alternativ.

”Vem vill vara chefen? Och vem vill helst inte vara chef?” frågade han sig själv och bestämde sig för att inte överlåta företaget till någon som har visat ett vacklande engagemang. ”Det kommer inte att bli en deltidsperson med 51 procent.”

Det innebär att de två döttrarna Debbie och Sheryl, som tog ledigt från bryggeriet och som har kommit in i verksamheten igen, är uteslutna – även om de inte verkar veta det än. ”Jag tror att det fortfarande kan vara vem som helst”, säger Debbie. ”Men jag tror också att det inte finns någon anledning till att vi fyra inte skulle kunna driva det tillsammans.”

Dick är dock fast besluten att välja en person. Då återstår de två döttrarna som har varit längst på företaget och som har arbetat sig upp till ledande positioner.

Det finns Jennifer, som liksom sin far är en produktionsfixerad fabriksledare som kan hålla flaskorna igång. Och det finns Wendy, en administrativ maestro som har visat sig vara skicklig på att hantera vad som har blivit ett komplext företag som sträcker sig långt bortom det som händer på fabriksgolvet.

I maj berättade Dick för FORBES att han fortfarande inte hade valt någon efterträdare, men i september erkände han att det faktiskt har funnits en plan, åtminstone på pappret, i flera år. Han talade med Jennifer och Wendy runt 2012 och berättade i tysthet vem han hade valt. Den mest sannolika efterträdaren är Wendy, som Dick säger har uttryckt en större önskan att vara den yttersta beslutsfattaren.

Men det var flera år sedan, och de har inte pratat om det sedan dess. En sak som står klar: Ingen i familjen har någon aning om när den sjätte generationens styre kommer att börja.

”Jag vill ge dem 20 år att sköta det”, säger Yuengling. ”Min rädsla är att om jag behåller kontrollen för länge, så kommer de att bli förbannade och säga: ’Herregud, jag är 55 år gammal nu – jag har bara tio år kvar’. ”

Hans döttrar har inte riktigt nått den punkten för förbittring, men Jennifer är redan i mitten av 40-årsåldern och de andra är inte långt efter. De fortsätter att vänta i kulisserna men är helt klart redo att kliva fram. Systrarna ser Dicks sällsynta semestrar som tillfällen att mixtra med faderns djupt rotade sätt att göra saker och ting genom att t.ex. schemalägga en sändning så att den ska hämtas klockan 7 på morgonen i stället för 7.30, den tid som han har bestämt. Dick säger att han måste vara säker på att de är redo att ta över, men han medger att han börjar känna deras iver.

”De säger: ’Pappa, åk till Florida – du kan stanna en extra vecka'”, säger han. ”De skämtar, men de skämtar inte.”

Sedan dess visar han inga tecken på att sakta ner, än mindre att kliva ner. Han vill fortsätta arbeta så länge han är frisk, säger han och skämtar halvt om att han kommer att gå i pension när han fyller 100 år. ”Om de sköter det på egen hand är jag död – eller sitter i Florida”, säger han i en ton som antyder att det är samma sak. När det gäller om han verkligen kommer att kunna gå iväg när han ger upp tronen, medger Yuengling att han skulle vilja stanna kvar om hans döttrar lät honom göra det.

Den strategin är dock inte precis vad de experter som studerar sådana övergångar rekommenderar. ”Det viktigaste är att den nuvarande generationen inte agerar på ett sätt som undergräver maktöverföringen”, säger Joe Astrachan, professor i familjeföretag vid Kennesaw State University i Georgia.

Resten av de egenskaper som finns i läroboken för framgångsrika övergångar – en styrelse, aktiv strategisk planering och regelbundna familjemöten – är iögonfallande frånvarande i fallet med Yuengling-familjen. Dick har ett kvartalsvis möte med två utomstående rådgivare och sin verkställande direktör, som Jennifer och Wendy nyligen har börjat delta i. Men familjen Yuengling håller inga familjemöten, och Dick hånar tanken på att inrätta en styrelse. ”Vilken positiv effekt kan en styrelse ha på ett familjeföretag?” frågar han. ”Jag kan inte räkna ut det.”

Men om 187 år i branschen lär en något, så är det att slutet på en stor familjeölsdynasti alltid är runt hörnet. Dick, som minns namnen på några fallna jättar – som Stroh och Schlitz – förstår hur avgörande familjens första övergång av ett stort företag kommer att vara.

”Jag tror att jag klarar det bra”, säger han nästan övertygande. Ändå finns det dagar på fabriksgolvet då Dick Yuengling inte kan låta bli att ge efter för sin instinkt, kavla upp ärmarna och beställa en gaffeltruck. Det kanske inte är den bästa användningen av hans tid eller det bästa omenet för framtiden för hans kungarike, men hans döttrar förstår. Han är bara inte helt slut än.