Dick Yuengling træder ind i sin gyldne TOYOTA CAMRY og holder en pause for at undskylde. Der er krøllede papirer på gulvet, på sæderne og i alle sprækker. Og der er en så tyk støvfilm på instrumentbrættet, at man ikke ville kunne se radiokanalen, hvis det ikke var for et lille strejf i skidtet, som hans finger havde lavet. Dette er en milliardærs bil. “Den lugter, og den er beskidt,” siger han med et skuldertræk. “Men sådan er det bare.”

I tre årtier har den blåøjede, blåjomfruelige kæderyger kørt en billig sedan til sit bryggeri længe før solen står op over Pottsville, Pa., en charmerende by på 14.000 indbyggere i hjertet af kullandet, som blev udødeliggjort af den indfødte søn John O’Hara i hans roman Aftale i Samarra . Yuengling tager hver dag så tidligt på arbejde, at han er nødt til at hente avisen direkte hos distributøren på vejen.

Som formand for D.G. Yuengling & Son, USA’s ældste bryggeri og hans families virksomhed i fem generationer, driver han virksomheden præcis, som han finder det bedst. Den 73-årige Yuengling, der selv betegner sig selv som en “produktionsnarkoman”, der arbejder på instinkt, bemander nogle gange selv maskinerne eller bakker lastbiler ind på sin lasteplads, fordi han kender de mest effektive metoder. Nogle i virksomheden spøger med, at alle 350 medarbejderes job i forhold til den organisatoriske struktur peger op til deres ledere – men ofte direkte til Dick.

Hans instinkter har tjent ham godt. Da Yuengling overtog overtagelsen fra sin far i 1985, producerede virksomheden 137.000 tønder øl om året; i dag er den et af USA’s fem største bryggerier med en årlig produktion på omkring 2,8 millioner tønder øl. Og på trods af de slidte Wrangler-jeans og den beskidte Camry har hans nettoformue på 1,9 milliarder dollars givet ham i år en plads som nr. 361 på Forbes 400.

I sin kerne er Yuengling en enlig leder, der driver et af de få tilbageværende store uafhængige bryggerier i en stadig hårdere branche. Forbrugerne holder sig væk fra øl til fordel for vin og spiritus, og samtidig er tusindvis af håndværksbryggerier ved at trænge ind på de store bryggerier og snuppe en stadig større del af et skrumpende marked. Og det er megafusionens (med Anheuser-Busch InBev og SABMiller, der er ved at indgå et ægteskab på 100 mia. dollars) og megakøbets æra, hvor de største aktører bruger store penge på at opkøbe mindre konkurrenter i et rasende tempo. Som de fire generationer før ham nægter Dick Yuengling at sælge ud.

I stedet må han tilpasse sig til den faldende efterspørgsel og afværge en række globale konglomerater, der har mere end 70 % af det nationale marked og har sat regionale bryggerier ud af drift i over seks årtier. I mellemtiden vokser hans virksomhed for meget til, at han kan holde styr på det hele, og som en kong Lear fra kullandet ved han, at han snart bliver nødt til at overdrage sin trone til en af sine fire døtre. Hvis han rent faktisk kan give slip.

Yuenglings har brygget øl i 187 år; virksomhedens overlevelsesmuligheder afhænger af Dicks vilje til endelig at give afkald på sin krone – en klassisk kamp for mange familievirksomheder, der lige så ofte ender i tragedie som i succes.

DICK YUENGLINGs trang til kontrol var næsten hans undergang som en ivrig knægt, der intet hellere ville end at drive familiens bryggeri. Den lille virksomhed, der blev grundlagt i 1829 af hans tipoldefar, rullede rundt i mere end et århundrede og overlevede krige, økonomiske sammenbrud og endda forbuddet (en bedrift, der lykkedes ved at omstille sig til mælk, is og nær øl). Men i begyndelsen af 1960’erne, da Dick gik i gymnasiet, og hans onkel og far styrede forretningen, fortalte en sekretær ham, at der ikke ville være nogen fremtid for ham i firmaet – de kunne knap nok klare lønningerne, sagde hun, så han måtte hellere finde et andet arbejde. Dick var overbevist om, at virksomheden kunne lykkes.

Efter et år på Lycoming College i det nærliggende Williamsport, Pa., hvor han spillede baseball og brugte mere tid på at sælge Yuengling til lokale barer end på at studere, droppede han ud for at vende tilbage til familievirksomheden. Han kunne ikke lade være med at se de ændringer, der burde foretages. Virksomheden havde brug for moderne forbedringer som gaffeltrucks og et nyt lager, argumenterede han, men hans far havde hverken penge eller lyst til det.

Læs mere: Jeg blev ved med at forsøge at få ham til at modernisere,” siger Yuengling. “Alt blev gjort manuelt. Vi læssede lastbiler i hånden. Jeg sagde: “Du kan ikke operere på denne måde og overleve”. ” En fredag gik han ud og lovede ikke at vende tilbage, før hans far havde foretaget de nødvendige ændringer. Han drev en øldistributionsvirksomhed, der solgte Yuengling og konkurrenterne til lokale barer og butiksejere og satte sin fødselsret til at arve bryggeriet på spil.

Efter 11 år i eksil fik han endelig chancen for at køre tingene på sin egen måde. I 1985, da hans far led af Alzheimers og D.G. Yuengling & Son kæmpede økonomisk, solgte Yuengling sit distributørskab og købte sin far ud for omkring 500.000 dollars.

I løbet af få år havde Dick opdateret emballagen, installeret nyt udstyr og opgraderet sit netværk af distributører, idet han fokuserede på det nærliggende Philadelphia-marked. Han fik fodfæste med Yuengling Black & Tan, en blanding af en porter og en lettere pilsner-agtig øl. Derefter tog et andet produkt fart: Yuengling Lager, som han introducerede i 1987, efter at han under en forretningsrejse havde set Boston oversvømmet af Samuel Adams-øl. Dens ravfarvede nuance gjorde den let at skelne fra lignende øl, og Yuengling markedsførte den som en konkurrent med en kraftigere smag. Den tegner sig nu for ca. 85 % af virksomhedens salg.

“Han fik den geniale idé at lave en øl, der har lidt mere farve og smag end de almindelige hjemmemarkedsprodukter – Bud, Miller og Coor – men sælge den til samme pris”, siger vennen og konkurrenten Jim Koch, grundlæggeren af Boston Beer, som fremstiller Samuel Adams.

I 1996 havde Yuengling mere end tredoblet produktionen, men efterspørgslen var så stor, at han ikke kunne følge med. Detailhandlerne måtte afvise kunder, og distributørerne blev mere og mere frustrerede. Yuengling havde brug for at øge kapaciteten, men var tilbageholdende med at foretage en stor investering, hvis virksomheden ikke skulle forblive i familien i flere generationer fremover. Under en ferie i Florida satte han sig ned med sine døtre, som på det tidspunkt gik i gymnasiet og på universitetet, for at vurdere deres interesse i at drive virksomheden en dag.

“Det var lidt som vores “kom til Jesus”-øjeblik med vores far,” siger Jennifer Yuengling, den ældste datter og nu virksomhedens vicepræsident for drift. “Han sagde: ‘Jeg står ved en skillevej her. Vi sælger mere end denne fabrik, og jeg er nødt til at træffe nogle store beslutninger. Jeg vil gerne vide, om I, som den næste generation, har en interesse”. “

Overrasket og glad for at høre et kor af ja’er gik Yuengling i gang med at sikre sit arvegods. Han lånte 50 millioner dollars til at bygge en ny fabrik i Pottsville, 3 km fra familiens historiske bryggeri, som er det ældste i Amerika. Men det ville tage flere år at færdiggøre, og den umiddelbare efterspørgsel efter deres øl var allerede større end kapaciteten. Da han opdagede, at en tidligere Stroh-fabrik i Tampa var til salg, vendte han om og brugte 15 millioner dollars fra lånene til at købe den.

“Bankerne gik amok,” siger Yuengling, smilende mellem to træk på en Marlboro Light i et trist mødelokale med udsigt over fabriksgulvet. “De sagde: “Hvad laver du? Det er meningen, at I skal bygge et bryggeri, ikke bygge og købe! Jeg sagde til dem: “Du får dine penge, du skal ikke bekymre dig om det. “

Hans døtre gik snart i gang med arbejdet. Jennifer (nu 45), Debbie (nu 42) og Sheryl (nu 37) kom om bord i begyndelsen af 2000’erne, lige efter endt uddannelse. Wendy (nu 41) tilbragte et par år i markedsundersøgelses- og reklamefirmaer, inden hun sluttede sig til sine søstre i 2004.

“De har fire forskellige personligheder”, siger Yuengling. “I en familievirksomhed er de nødt til at passe ind i en rolle, der passer til deres personlighed.”

For Jennifer og Wendy har det været nemt. Efter at have taget en handelsuddannelse fra Bucknell (hvor hun er med i skolens softball Hall of Fame) og en kandidatgrad i psykologi fra Lehigh, fandt Jennifer hurtigt ud af, at hun ligesom Dick er en produktionsbesat person. Hun studerede under den tidligere vicepræsident for drift og tog et ti ugers kursus i brygning, inden hun overtog nogle af de operationelle opgaver fra sin far, f.eks. planlægning af brygning og emballering. Hun kommer tidligt, ligesom Dick, og er den søster, der oftest er på bryggeriet midt om natten eller i weekenden, eller som man ser patruljere rundt på fabriksgulvet og tale med de ansatte.

“At sidde ved et skrivebord hele dagen hver dag interesserer mig ikke,” siger Jennifer, der er klædt i blå jeans og en lilla Yuengling-jakke med en kuglepen fastgjort til kraven. “Jeg kan godt lide den daglige interaktion med vores medarbejdere. Jeg får en fornemmelse af, hvordan de udfører deres arbejde – hvad der fungerer for dem, og hvad der ikke fungerer.”

Med Jennifer og hendes far, der var besat af aftapningslinjerne, kunne Wendy få en mere hvid rolle og føre tilsyn med den til tider forsømte administrative del af virksomheden. Efter at have arbejdet med markedsføring og reklame i Baltimore besluttede hun sig for at gå ind i virksomheden og begyndte med salg, fordi det kunne gøres på afstand. Hun vendte tilbage til Pennsylvania i 2007 og arbejdede først i marketing og derefter i driften, hvor hun lærte at brygge og pakke øl, inden hun gennemgik regnskab og HR. Nu er hun virksomhedens administrative chef og fører tilsyn med en stor del af ansættelsen og IT-tjenesterne.

“Efter at have gennemgået alle de forskellige afdelinger følte jeg, at der var mulighed for, at vi som organisation kunne blive bedre til at fokusere på mere af den administrative side – processer, mennesker og information”, siger Wendy, som ser mest corporate ud af søstrene. “Jeg tror ikke rigtig, at jeg vidste, hvad det var, så jeg fandt min niche der og fandt mig til rette.”

Debbie og Sheryl har endnu ikke fundet sig helt til rette. Efter at have studeret regnskab på college arbejdede Debbie med Yuengling’s regnskaber indtil 2007, hvorefter hun tog fri for at stifte familie. I 2014, da hendes børn var i skole, kom hun tilbage og blev virksomhedens prissætningschef, der fører tilsyn med, hvad Yuengling opkræver af sine distributører. “Jeg har en tal- og regnskabsbaggrund”, siger Debbie. “Det er regneark og procenter og formler i Excel, som jeg er god til.”

Sheryl, den yngste Yuengling-søster, var lagerchef, indtil hun forlod sin stilling i 2008 for at gå på kokkeskole og rejse. Hun vendte også hjem i 2014 og arbejder nu i ordreservice, som er mellemled mellem distributørernes ordrer og forsendelsesafdelingen. Hun vikarierer også af og til for lagerchefen og hjælper Wendy med computeradministration. “Vi arbejder alle på forskellige områder, så ingen træder virkelig nogen over tæerne,” siger Sheryl.

TRODS SIN SUCCES i branchen kan Dick Yuengling stadig godt lide at tænke på sin ølvirksomhed som mere David end Goliat, og det er den på nogle måder også. Yuengling har en markedsandel på mellem 3 og 5 % i de 19 stater, som selskabet betjener, og kun 1 % af det nationale marked. Ved at forblive uafhængig og fokusere på billig, lettere øl – Anheuser-Buschs og MillerCoors’ kerneprodukter – har Yuengling placeret sig selv i krydsfeltet med verdens største bryggerier, der kæmper om distribution og hyldeplads, mens de konkurrerer på prisen med rivalernes enorme stordriftsfordele. “De har en enorm købekraft”, indrømmer han. “Det har vi ikke.”

Men Yuengling er stadig det fjerdestørste ølselskab i USA. Dets tre fabrikker producerer årligt øl til en værdi af 550 millioner dollars, som sendes med stor fanfare langs østkysten og i hele det sydøstlige område. Selskabet begyndte at sælge i Mississippi i januar og flyttede ind i Louisiana i august. Selv om Yuengling hader at indrømme det, er hans virksomhed ikke længere en lille David.

“Vi kan ikke operere på samme måde som for 20 år siden, hvor det var ham, der var et enmandsshow”, siger Jennifer. “Vi har brug for en vicepræsident for marketing, en vicepræsident for salg og en marketingdirektør. Ellers kan vi ikke fortsætte med at vokse eller endda opretholde, hvor vi er.”

Hans døtre har været med til at skubbe til udvidelsen af Yuenglings salgs- og marketingafdelinger. De har også fremmet kulturen på deres fabrik i Tampa – de “bløde ting”, som de siger, at deres far ikke bryder sig om at håndtere – ved f.eks. at oprette et udvekslingsprogram for emballage- og vedligeholdelseschefer, der cykler mellem bryggerierne i Florida og Pennsylvania.

For at konkurrere med craft-bølgen, der driver nye kunder væk fra billigere bryggerier som Yuengling Lager, den øl, der reddede bryggeriet, har de skubbet på udviklingen af et par sæsonbestemte tilbud: Summer Wheat, Oktoberfest og en IPL, eller India Pale Lager. Selv om de nye øl langt fra har været en fuld omfavnelse af mere trendy aftapninger, har de nye øl været med til at udvide Yuengling’s brand awareness.

“Det koster mange penge at gøre noget af det,” siger Wendy. “Han havde måske ikke købt det, men han var villig til at lade os prøve.”

Selskabet har gjort betydelige fremskridt, men det er stadig en topstyret organisation. Dick nedlægger veto så ofte, som han tillader det, og hans døtre siger, at der er mange flere daglige ansvarsområder, som de kunne tage fra deres far, hvis han ville lade dem gøre det.

En dag vil en af dem trods alt skulle være chef – i teorien. Hans døtre vil måske ende med at styre som et team, og de vil hver især have en vis andel i virksomheden, siger han, men en af dem vil have mindst 51% af stemmerettighederne. Det betyder, at én datter vil få kontrol over en formue på flere milliarder dollars og over familiens arv – en farlig situation, hvis ikke alle er med på vognen.

Beslutningen om, hvilken datter der skal have den magt, og hvornår, har været undervejs i årevis. For omkring fire år siden, da Dick var ved at være 70 år og manglede en arving, indrømmede han endelig over for sig selv, at det var på tide at se et dystert spørgsmål i øjnene: Hvad sker der, hvis han dør i morgen, og der ikke er nogen plan på plads? Så han undersøgte sine fire muligheder.

“Hvem ønsker at være chef? Og hvem vil helst ikke være chef?” spurgte han sig selv og besluttede sig for ikke at overlade virksomheden til nogen, der har vist et vaklende engagement. “Det skal ikke være en deltidsperson med 51 %.”

Det betyder, at de to døtre, der tog fri fra bryggeriet og er vendt tilbage til bryggeriet, Debbie og Sheryl, er ude af spillet – selv om de ikke synes at vide det endnu. “Jeg tror, at det på nuværende tidspunkt stadig kan være hvem som helst,” siger Debbie. “Men jeg tror heller ikke, at der er nogen grund til, at vi fire ikke kunne drive det sammen.”

Dick er dog fast besluttet på at vælge én person. Det efterlader de to døtre, der har været længst tid i virksomheden og har arbejdet sig op til ledende stillinger.

Der er Jennifer, der ligesom sin far er en produktionsbesat fabrikschef, der kan holde flaskelinjerne i gang. Og så er der Wendy, en administrativ maestro, der har vist sig at være dygtig til at lede det, der er blevet en kompleks virksomhed, som strækker sig langt ud over det, der sker på fabriksgulvet.

I maj fortalte Dick til FORBES, at han stadig ikke havde valgt en efterfølger, men i september indrømmede han, at der faktisk har været en plan, i hvert fald på papiret, i årevis. Han talte med Jennifer og Wendy omkring 2012 og fortalte dem stille og roligt, hvem han havde valgt. Den mest sandsynlige efterfølger er Wendy, som ifølge Dick har udtrykt et større ønske om at være den endelige beslutningstager.

Men det er flere år siden, og de har ikke talt om det siden. En ting står klart: Ingen i familien har nogen anelse om, hvornår den sjette generations regeringstid vil begynde.

“Jeg vil give dem 20 år til at drive det”, siger Yuengling. “Jeg er bange for, at hvis jeg beholder kontrollen for længe, vil de være utilfredse med det og sige: “For pokker, jeg er 55 år gammel nu – jeg har kun ti år tilbage”. “

Hans døtre er ikke helt nået til det punkt, hvor de bliver sure, men Jennifer er allerede i midten af 40’erne, og de andre er ikke langt bagefter. De venter fortsat i kulissen, men er tydeligvis klar til at træde frem. Søstrene ser Dicks sjældne ferier som en mulighed for at pille ved deres fars dybt rodfæstede måder at gøre tingene på ved f.eks. at planlægge en forsendelse, så den skal afhentes kl. 7 om morgenen i stedet for kl. 7.30, som han har foreskrevet. Dick siger, at han skal være sikker på, at de er klar til at tage over, men han indrømmer, at han er begyndt at mærke deres iver.

“De siger: “Far, tag bare til Florida – du kan blive en uge mere”, siger han. “De laver sjov, men de laver ikke sjov.”

Selvfølgelig viser han ingen tegn på at sætte farten ned, endsige træde tilbage. Han ønsker at blive ved med at arbejde, så længe han er sund og rask, siger han og laver en halv spøg om, at han vil gå på pension, når han bliver 100 år. “Hvis de kører det alene, er jeg død – eller sidder i Florida,” siger han i en tone, der antyder, at de er det samme. Hvad angår spørgsmålet om, hvorvidt han rent faktisk vil være i stand til at gå væk, når han giver afkald på tronen, indrømmer Yuengling, at han gerne vil blive, hvis hans døtre lader ham gøre det.

Denne strategi er dog ikke ligefrem, hvad de eksperter, der studerer sådanne overgange, anbefaler. “Det vigtigste er, at den nuværende generation, der har kontrollen, ikke handler på en måde, der underminerer overdragelsen af magten”, siger Joe Astrachan, professor i familievirksomhed ved Kennesaw State University i Georgia.

Resten af de karakteristika, der er beskrevet i lærebogen for vellykkede overgange – en bestyrelse, aktiv strategisk planlægning og regelmæssige familiemøder – er iøjnefaldende fraværende i Yuengling-familiens tilfælde. Dick mødes hvert kvartal med to eksterne rådgivere og sin COO, og Jennifer og Wendy er for nylig begyndt at deltage i disse møder. Men familien Yuengling afholder ikke familiemøder, og Dick er skeptisk over for tanken om at oprette en bestyrelse. “Hvilken positiv effekt kan en bestyrelse have på en familievirksomhed?” spørger han. “Det kan jeg ikke regne ud.”

Men hvis 187 år i branchen lærer en noget, er det, at enden på et stort familieøl-dynasti altid er lige om hjørnet. Dick, der husker navnene på nogle faldne giganter – som Stroh og Schlitz – forstår, hvor afgørende familiens første overgang af en stor virksomhed vil være.

“Jeg tror, at jeg nok skal klare det,” siger han næsten overbevisende. Alligevel er der dage på fabriksgulvet, hvor Dick Yuengling ikke kan lade være med at give efter for instinktet, smøge ærmerne op og rekvirere en gaffeltruck. Det er måske ikke den bedste udnyttelse af hans tid eller det bedste varsel for fremtiden for hans kongerige, men hans døtre forstår det godt. Han er bare ikke helt udkørt endnu.