WSTĘPUJĄC DO SWOJEJ ZŁOTEJ TOYOTY CAMRY, Dick Yuengling zatrzymuje się, aby przeprosić. Podłoga pokryta jest zmiętymi papierami, siedzenia zaśmiecone, pełno ich w każdej szczelinie. A na desce rozdzielczej jest tak gruba warstwa kurzu, że nie dałoby się zobaczyć kanału radiowego, gdyby nie małe machnięcie palcem w brudzie. To jest samochód miliardera. „Śmierdzi i jest brudny” – mówi wzruszając ramionami. Ale tak już jest.”

Od trzech dekad niebieskooki, niebieskooki palacz jeździ tanim sedanem do swojego browaru na długo przed wschodem słońca nad Pottsville, Pa., uroczym 14-tysięcznym miasteczkiem w sercu kraju węgla, które zostało uwiecznione przez rodowitego Johna O’Harę w powieści „Powołanie do życia w Samarze”. Yuengling codziennie wyrusza do pracy tak wcześnie, że po drodze musi wziąć gazetę prosto od dystrybutora.

Jako prezes D.G. Yuengling & Son, najstarszego amerykańskiego browaru i firmy rodzinnej od pięciu pokoleń, prowadzi firmę dokładnie tak, jak uważa za stosowne. Sam określający się jako „produkcyjny świr”, który działa na instynkt, 73-letni Yuengling czasami sam obsługuje maszyny lub ustawia ciężarówki w doku załadunkowym, ponieważ zna najbardziej efektywne metody. Niektórzy w firmie żartują, że jeśli chodzi o strukturę organizacyjną, wszystkie stanowiska pracy 350 pracowników są skierowane do ich kierowników – ale często bezpośrednio do Dicka.

Jego instynkt dobrze mu służył. Kiedy Yuengling przejął firmę od swojego ojca w 1985 roku, produkowała ona 137 000 baryłek piwa rocznie; dziś jest jednym z pięciu największych amerykańskich browarów, produkując około 2,8 miliona baryłek rocznie. I pomimo wytartych dżinsów Wrangler i brudnej Camry, jego wartość netto wynosząca 1,9 miliarda dolarów zapewnia mu miejsce nr 361 na liście Forbes 400 w tym roku.

W swoim rdzeniu Yuengling jest menedżerem samotnym wilkiem, prowadzącym jeden z niewielu pozostałych dużych niezależnych browarów w coraz trudniejszej branży. Konsumenci wycofują się z piwa na rzecz wina i alkoholi wysokoprocentowych, a w tym samym czasie tysiące browarów rzemieślniczych naciskają na duże browary, chwytając coraz większy udział w kurczącym się rynku. Jest to era megafuzji (Anheuser-Busch InBev i SABMiller manewrują w sprawie małżeństwa wartego 100 miliardów dolarów) i mega-akwizycji, w której najwięksi gracze wydają duże pieniądze, by w karkołomnym tempie przejmować mniejszych konkurentów. Podobnie jak cztery pokolenia przed nim, Dick Yuengling nie chce się sprzedać.

Zamiast tego musi przystosować się do malejącego popytu i odeprzeć szereg globalnych konglomeratów, które mają ponad 70% krajowego rynku i od ponad sześciu dekad wypierają z rynku regionalnych browarników. Tymczasem jego firma staje się zbyt duża, by mógł trzymać rękę na pulsie i niczym król Lear z kraju węgla wie, że wkrótce będzie musiał przekazać swój tron jednej ze swoich czterech córek. Yuenglingowie warzą piwo od 187 lat; szanse na przetrwanie firmy zależą od gotowości Dicka do ostatecznego zrzeczenia się korony – klasycznej walki wielu rodzinnych firm, która równie często kończy się tragedią, co sukcesem.

Przymus kontroli Dicka YUENGLINGA był niemal jego zgubą jako gorliwego dzieciaka, który nie chciał niczego więcej niż prowadzić rodzinny browar. Założona w 1829 roku przez jego pradziadka, mała firma rozwijała się przez ponad sto lat, przetrwała wojny, załamania gospodarcze, a nawet prohibicję (co udało się dzięki przestawieniu się na mleko, lody i piwo). Ale na początku lat 60-tych, kiedy Dick był w szkole średniej, a jego wuj i ojciec prowadzili firmę, sekretarka powiedziała mu, że nie będzie dla niego przyszłości w firmie – ledwo wyrabiają się z wypłatami, więc lepiej niech znajdzie sobie inną pracę. Dick był przekonany, że firma może odnieść sukces.

Po roku nauki w Lycoming College w pobliskim Williamsport, Pa., gdzie grał w baseball i spędzał więcej czasu na sprzedaży Yuenglinga do lokalnych barów niż na nauce, rzucił studia, aby wrócić do rodzinnego biznesu. Nie mógł nie zauważyć zmian, które należało wprowadzić. Przekonywał, że firma potrzebuje nowoczesnych ulepszeń, takich jak wózki widłowe i nowy magazyn, ale jego ojciec nie miał ani pieniędzy, ani skłonności.

Read More: Billionaires’ Secrets to Building Wealth

„Ciągle próbowałem nakłonić go do modernizacji”, mówi Yuengling. „Wszystko było robione ręcznie. Załadunek ciężarówek odbywał się ręcznie. Powiedziałem: 'Nie możesz działać w ten sposób i przetrwać’. „Pewnego piątku wyszedł z domu, przysięgając, że nie wróci, dopóki jego ojciec nie wprowadzi zmian. Prowadził biznes dystrybucji piwa, sprzedając Yuenglinga i jego konkurentów lokalnym barom i właścicielom sklepów, ryzykując swoje prawo do odziedziczenia browaru.

Po 11 latach na wygnaniu w końcu dostał szansę, by prowadzić sprawy po swojemu. W 1985 roku, kiedy jego ojciec cierpiał na Alzheimera, a D.G. Yuengling & Son borykał się z problemami finansowymi, Yuengling sprzedał swoją dystrybucję i wykupił ojca za około 500 000 dolarów.

W ciągu kilku lat Dick unowocześnił opakowania, zainstalował nowy sprzęt i rozbudował sieć dystrybutorów, skupiając się na pobliskim rynku filadelfijskim. Znalazł oparcie w Yuengling Black Tan, krzyżówce portera i lżejszego piwa w stylu pilznera. Potem pojawił się kolejny produkt: Yuengling Lager, który wprowadził w 1987 roku po tym, jak podczas podróży służbowej zobaczył Boston zalany piwem Samuel Adams. Jego bursztynowy odcień sprawił, że łatwo go odróżnić od podobnych piw, a Yuengling reklamował go jako konkurenta o bardziej wyrazistym smaku. Teraz stanowi około 85% sprzedaży firmy.

„Miał genialny pomysł, aby zrobić piwo, które ma trochę więcej koloru i smaku niż zwykłe masowe krajowe piwa – Bud, Miller i Coors – ale sprzedawać je w tej samej cenie”, mówi przyjaciel i konkurent Jim Koch, założyciel Boston Beer, który produkuje Samuel Adams.

Do 1996 roku Yuengling potroił produkcję, ale popyt był tak duży, że nie mógł nadążyć. Sprzedawcy detaliczni musieli odrzucać klientów, a dystrybutorzy byli coraz bardziej sfrustrowani. Yuengling potrzebował zwiększyć moce produkcyjne, ale nie chciał dokonywać dużych inwestycji, jeśli firma nie miała pozostać w rodzinie przez kolejne pokolenia. Podczas wakacji na Florydzie usiadł ze swoimi córkami, które były wtedy w liceum i na studiach, aby ocenić ich zainteresowanie prowadzeniem firmy pewnego dnia.

„To było coś w rodzaju naszego momentu 'przyjścia do Jezusa’ z naszym tatą” – mówi Jennifer Yuengling, najstarsza córka, a obecnie wiceprezes firmy ds. operacyjnych. Powiedział: „Jestem na rozdrożu. Wyprzedzamy ten zakład i muszę podjąć kilka ważnych decyzji. Chcę wiedzieć, czy wy, jako następne pokolenie, jesteście zainteresowani. „

Zdziwiony i zachwycony słysząc chór „tak”, Yuengling zabrał się do pracy, aby zapewnić sobie dziedzictwo. Pożyczył 50 milionów dolarów na budowę nowego zakładu w Pottsville, 2 mile od historycznego browaru rodziny, najstarszego w Ameryce. Ale budowa zajęłaby lata, a natychmiastowy popyt na ich piwo już przekraczał możliwości produkcyjne. Kiedy odkrył, że dawna fabryka Stroh w Tampie jest na sprzedaż, odwrócił się i wykorzystał 15 milionów dolarów z pożyczek na jej zakup.

„Banki oszalały”, mówi Yuengling, uśmiechając się pomiędzy kolejnymi łykami Marlboro Light w ponurej sali konferencyjnej z widokiem na podłogę fabryki. „Powiedzieli: 'Co ty robisz? Powinniście budować browar, a nie budować i kupować! Powiedziałem im: 'Dostaniesz swoje pieniądze, nie przejmuj się tym’. „

Jego córki wkrótce poszły do pracy. Jennifer (obecnie 45), Debbie (obecnie 42) i Sheryl (obecnie 37) weszły na pokład na początku XXI wieku, zaraz po studiach. Wendy (obecnie 41) spędziła kilka lat w firmach zajmujących się badaniem rynku i reklamą, zanim dołączyła do swoich sióstr w 2004 r.

„Mają cztery różne osobowości”, mówi Yuengling. „W rodzinnym biznesie muszą dopasować się do roli, która pasuje do ich osobowości.”

Dla Jennifer i Wendy było to łatwe. Po uzyskaniu dyplomu z biznesu w Bucknell (gdzie jest w szkolnej Galerii Sław softballu) i magistra psychologii w Lehigh, Jennifer szybko przekonała się, że podobnie jak Dick, ma obsesję na punkcie produkcji. Uczyła się u poprzedniego wiceprezesa ds. operacyjnych i wzięła udział w dziesięciotygodniowym kursie warzenia piwa, zanim przejęła część obowiązków operacyjnych od swojego ojca, takich jak planowanie warzenia piwa i pakowanie. Przychodzi wcześnie, podobnie jak Dick, i jest siostrą, która najczęściej pojawia się w browarze w środku nocy lub w weekendy, lub którą można zobaczyć patrolującą podłogę fabryki, rozmawiającą z pracownikami.

„Siedzenie przy biurku przez cały dzień każdego dnia mnie nie interesuje”, mówi Jennifer, ubrana w niebieskie dżinsy i fioletową kurtkę Yuenglinga z długopisem przypiętym do kołnierza. „Podoba mi się codzienna interakcja z naszymi pracownikami. Poznaję, jak wykonują swoją pracę – co dla nich działa, a co nie.”

Podczas gdy Jennifer i jej ojciec mają obsesję na punkcie linii rozlewniczych, Wendy była w stanie wyrzeźbić sobie bardziej białą rolę, nadzorując czasami zaniedbywaną administracyjną stronę biznesu. Po pracy w marketingu i reklamie w Baltimore postanowiła dołączyć do firmy, rozpoczynając pracę w sprzedaży, ponieważ można ją było wykonywać zdalnie. Wróciła do Pensylwanii w 2007 roku i pracowała w marketingu, potem w operacjach, ucząc się jak warzyć i pakować piwo, a następnie przeszła przez księgowość i HR. Teraz jest dyrektorem administracyjnym firmy, nadzoruje większość usług związanych z zatrudnianiem i IT.

„Po przejściu przez wszystkie różne działy, czułam, że jest dla nas szansa, aby stać się lepszymi jako organizacja skupiona na bardziej administracyjnej stronie – procesach, ludziach i informacjach”, mówi Wendy, która wygląda najbardziej korporacyjnie z sióstr. „Myślę, że tak naprawdę nie wiedziałam, co to jest, więc znalazłam tam swoją niszę i zadomowiłam się.”

Debbie i Sheryl jeszcze nie zadomowiły się całkowicie. Po studiach księgowych w college’u, Debbie pracowała nad księgami Yuenglinga do 2007 roku, po czym wzięła wolne, aby założyć rodzinę. W 2014 roku, kiedy jej dzieci były już w szkole, wróciła i została menedżerem ds. cen w firmie, nadzorując opłaty, jakie Yuengling pobiera od swoich dystrybutorów. „Znam się na liczbach i księgowości”, mówi Debbie. „To arkusze kalkulacyjne, procenty i formuły w Excelu, w których jestem dobra.”

Sheryl, najmłodsza siostra Yuenglinga, była kierownikiem magazynu do czasu odejścia w 2008 roku, aby uczęszczać do szkoły kulinarnej i podróżować. W 2014 r. również wróciła do domu i obecnie pracuje w dziale obsługi zamówień, pośrednicząc między zamówieniami dystrybutorów a działem wysyłki. Czasami zastępuje również kierownika magazynu i pomaga Wendy w administracji komputerowej. „Wszyscy pracujemy w różnych obszarach, więc nikt nikomu nie depcze po piętach” – mówi Sheryl.

DESPIT HIS SUCCESS in the industry, Dick Yuengling nadal lubi myśleć o swoim biznesie piwnym jako o Dawidzie niż Goliacie, i w pewnym sensie tak jest. Yuengling ma około 3% do 5% udziału w rynku w 19 stanach, które obsługuje i tylko 1% w rynku krajowym. Pozostając niezależnym i skupiając się na niedrogim, lżejszym piwie – podstawowych produktach Anheuser-Busch i MillerCoors – Yuengling znalazł się na celowniku największych browarów świata, walcząc o dystrybucję i miejsce na półkach, jednocześnie konkurując cenowo z ogromnymi korzyściami skali rywali. „Oni mają ogromną siłę nabywczą,” przyznaje. „My tego nie mamy.”

Ale Yuengling jest wciąż czwartą co do wielkości firmą piwowarską w Ameryce. Jej trzy zakłady produkują rocznie piwo o wartości 550 milionów dolarów, wysyłane z wielkim entuzjazmem wzdłuż Wschodniego Wybrzeża i na całym Południowym Wschodzie. Firma rozpoczęła sprzedaż w Mississippi w styczniu i przeniosła się do Luizjany w sierpniu. Tak bardzo, jak Yuengling nie lubi tego przyznawać, jego firma nie jest już pomniejszonym Davidem.

„Nie możemy działać w sposób, w jaki działaliśmy 20 lat temu, gdzie to on był jednoosobowym show,” mówi Jennifer. „Potrzebujemy wiceprezesa ds. marketingu, wiceprezesa ds. sprzedaży, dyrektora ds. marketingu. W przeciwnym razie nie będziemy w stanie dalej się rozwijać, ani nawet utrzymać się w miejscu, w którym jesteśmy.”

Jego córki pomogły popchnąć ekspansję działów sprzedaży i marketingu Yuenglinga. Wspierają również kulturę zakładu w Tampie – „miękkie rzeczy”, których, jak mówią, ich tata nie lubi obsługiwać – na przykład poprzez ustanowienie programu wymiany menedżerów ds. pakowania i konserwacji, którzy jeżdżą między browarami na Florydzie i w Pensylwanii.

Aby konkurować z szałem na piwo rzemieślnicze, który odciąga nowych klientów od tańszych piw, takich jak Yuengling Lager, piwo, które uratowało browar, naciskają na rozwój kilku sezonowych ofert: Summer Wheat, Oktoberfest oraz IPL, czyli India Pale Lager. Choć daleko im jeszcze do pełnego przyjęcia modnych butelek, nowe piwa pomogły rozszerzyć świadomość marki Yuengling.

„To kosztuje dużo pieniędzy, aby to zrobić” – mówi Wendy. Być może nie kupiłby tego, ale był skłonny pozwolić nam spróbować.”

Firma poczyniła znaczne postępy, ale nadal jest organizacją działającą na zasadzie „top-down”. Dick wetuje tak często, jak tylko na to pozwala, a jego córki mówią, że jest mnóstwo codziennych obowiązków, które mogłyby zdjąć z rąk ojca, gdyby im na to pozwolił.

W końcu pewnego dnia jedna z nich będzie musiała być szefem – teoretycznie. Jego córki mogą w końcu rządzić jako zespół i każda z nich będzie miała pewien udział w firmie, ale jedna z nich będzie miała co najmniej 51% praw głosu. To oznacza, że jedna córka będzie miała kontrolę nad wielomiliardową fortuną i rodzinnym dziedzictwem – niebezpieczna sytuacja, jeśli wszyscy nie są na pokładzie.

Decyzja o tym, która córka dostanie tę władzę, i kiedy, była przygotowywana przez lata. Około cztery lata temu, gdy Dick zbliżał się do siedemdziesiątki i brakowało mu następcy, w końcu przyznał, że nadszedł czas, by zmierzyć się z ponurym pytaniem: Co się stanie, jeśli jutro umrze, a nie będzie żadnego planu? Sprawdził więc swoje cztery opcje.

„Kto chce być szefem? A kto wolałby nie być szefem?” – zapytał sam siebie, decydując się nie zostawiać firmy komuś, kto wykazuje chwiejne zaangażowanie. „To nie będzie osoba na pół etatu z 51%.”

To oznacza, że dwie córki, które wzięły wolne od browaru i powróciły do biznesu, Debbie i Sheryl, są poza konkurencją – chociaż nie wydają się jeszcze o tym wiedzieć. „Myślę, że w tym momencie to wciąż może być ktokolwiek”, mówi Debbie. „Ale wierzę też, że nie ma powodu, dla którego nasza czwórka nie mogłaby prowadzić go razem.”

Dick, jednakże, jest zaangażowany w wybór jednej osoby. Pozostają dwie córki, które są w firmie najdłużej i wypracowały sobie drogę do stanowisk kierowniczych.

Jest Jennifer, która, podobnie jak jej ojciec, ma obsesję na punkcie produkcji i jest dowódcą fabryki, który potrafi utrzymać linie rozlewnicze w ruchu. I jest jeszcze Wendy, mistrzyni administracji, która udowodniła, że potrafi zarządzać tym, co stało się złożonym przedsięwzięciem, które wykracza daleko poza to, co dzieje się na hali fabrycznej.

W maju Dick powiedział FORBES-owi, że wciąż nie wybrał następcy, ale we wrześniu wyznał, że właściwie od lat istnieje plan, przynajmniej na papierze. Rozmawiał z Jennifer i Wendy około 2012 roku i po cichu powiedział im, kogo wybrał. Najbardziej prawdopodobnym następcą jest Wendy, która, jak twierdzi Dick, wyraziła większe pragnienie bycia ostatecznym decydentem.

Ale to było lata temu i od tego czasu nie rozmawiali o tym. Jedna rzecz jest jasna: nikt w rodzinie nie ma pojęcia, kiedy rozpocznie się panowanie szóstego pokolenia.

„Chcę dać im 20 lat na prowadzenie firmy”, mówi Yuengling. „Obawiam się, że jeśli utrzymam kontrolę zbyt długo, będą mieli do mnie pretensje i powiedzą: 'Chryste, mam już 55 lat – zostało mi tylko dziesięć’. „

Jego córki nie osiągnęły jeszcze punktu, w którym mogą mieć pretensje, ale Jennifer jest już w połowie lat 40-tych, a inne nie są daleko w tyle. Wciąż czekają w kolejce, ale są już gotowe do działania. Siostry postrzegają rzadkie urlopy Dicka jako okazję do majstrowania przy głęboko zakorzenionych sposobach działania ojca, np. zaplanowania odbioru przesyłki o 7 rano, a nie o zadekretowanej przez niego godzinie 7:30. Dick mówi, że musi być pewien, że są gotowi przejąć stery, ale przyznaje, że zaczyna odczuwać ich zapał.

„Mówią: 'Tato, jedź na Florydę – możesz zostać na dodatkowy tydzień'” – mówi. „Żartują, ale nie żartują.”

Wciąż nie wykazuje żadnych oznak spowolnienia, nie mówiąc już o ustąpieniu. Chce pracować tak długo, jak będzie zdrowy, mówi, żartując, że przejdzie na emeryturę, gdy skończy 100 lat. „Jeśli oni prowadzą to na własną rękę, to ja już nie żyję – albo siedzę na Florydzie” – mówi tonem, który sugeruje, że to jedno i to samo. Jeśli chodzi o to, czy będzie w stanie odejść, kiedy odda tron, Yuengling przyznaje, że chciałby zostać, jeśli pozwolą mu na to córki.

Taka strategia, jednakże, nie jest dokładnie tym, co zalecają eksperci, którzy badają takie zmiany. „Największe znaczenie ma to, aby obecne pokolenie sprawujące kontrolę nie działało w sposób, który podważa przekazanie władzy”, mówi Joe Astrachan, profesor biznesu rodzinnego na Kennesaw State University w Georgii.

Pozostałe podręcznikowe cechy udanych zmian – rada dyrektorów, aktywne planowanie strategiczne i regularne spotkania rodzinne – są wyraźnie nieobecne w przypadku rodziny Yuengling. Dick raz na kwartał spotyka się z dwoma zewnętrznymi doradcami i dyrektorem operacyjnym, na które ostatnio zaczęły przychodzić Jennifer i Wendy. Ale Yuenglingowie nie organizują spotkań rodzinnych, a Dick kpi sobie z pomysłu wprowadzenia zarządu. „Jaki pozytywny wpływ może mieć rada dyrektorów na firmę rodzinną?”, pyta. „Nie mogę tego pojąć.”

Ale jeśli 187 lat w branży czegoś cię nauczy, to tego, że koniec wielkiej rodzinnej dynastii piwowarskiej zawsze jest tuż za rogiem. Dick, przypominając sobie nazwy niektórych upadłych gigantów – takich jak Stroh i Schlitz – rozumie, jak kluczowe będzie pierwsze przejście rodziny do dużego przedsiębiorstwa.

„Myślę, że sobie poradzę”, mówi, prawie przekonująco. Zdarzają się jednak dni w fabryce, kiedy Dick Yuengling nie może nie poddać się instynktowi, zakasać rękawy i wziąć wózek widłowy. Może nie jest to najlepsze wykorzystanie jego czasu ani najlepszy omen dla przyszłości jego królestwa, ale jego córki to rozumieją. On po prostu jeszcze nie jest na wyczerpaniu.