In zijn kern is Yuengling een eenzame-wolf manager, die een van de weinige overgebleven grote onafhankelijke brouwerijen leidt in een steeds moeilijker wordende industrie. Consumenten nemen afstand van bier ten gunste van wijn en sterke drank, en tegelijkertijd dringen duizenden ambachtelijke brouwers zich op aan de grote brouwerijen, die een steeds groter deel van een krimpende markt inpikken. En het is het tijdperk van de megafusie (met Anheuser-Busch InBev en SABMiller die een huwelijk van 100 miljard dollar aan het manoeuvreren zijn) en de mega-overname, waarbij de grootste spelers veel geld uittrekken om kleinere concurrenten in een razend tempo op te slokken. Net als de vier generaties voor hem weigert Dick Yuengling zich uit te verkopen.

In plaats daarvan moet hij zich aanpassen aan de afnemende vraag en het hoofd bieden aan een aantal wereldwijde conglomeraten die meer dan 70% van de nationale markt in handen hebben en al meer dan zes decennia lang regionale brouwers uit de markt drukken. Intussen wordt zijn bedrijf te groot om alles nog in de hand te houden, en als een koning Lear van het kolenland weet hij dat hij binnenkort zijn troon zal moeten afstaan aan een van zijn vier dochters. Als hij het maar kan loslaten.

De Yuenglings brouwen al 187 jaar bier; de overlevingskansen van het bedrijf hangen af van Dick’s bereidheid om eindelijk afstand te doen van zijn kroon – een klassieke strijd voor veel familiebedrijven die net zo vaak in een tragedie eindigt als in succes.

DICK YUENGLING’S drang naar controle was bijna zijn ondergang als een gretig kind dat niets liever wilde dan de familiebrouwerij leiden. Opgericht in 1829 door zijn over-over-overgrootvader, het kleine bedrijf gerold langs voor meer dan een eeuw, het overleven van oorlogen, economische instortingen en zelfs het verbod (een prestatie bereikt door de omschakeling naar melk, ijs en bijna bier). Maar in het begin van de jaren zestig, toen Dick nog op de middelbare school zat en zijn oom en vader de zaak leidden, vertelde een secretaresse hem dat er geen toekomst voor hem was in het bedrijf – ze konden nauwelijks de loonlijst betalen, zei ze, dus hij moest maar ander werk gaan zoeken. Dick was ervan overtuigd dat het bedrijf kon slagen. Na een jaar aan het Lycoming College in het nabijgelegen Williamsport, Pa., waar hij honkbal speelde en meer tijd besteedde aan het verkopen van Yuengling aan plaatselijke bars dan aan studeren, stopte hij met studeren om terug te keren naar het familiebedrijf. Hij kon het niet helpen dat hij veranderingen zag die moesten worden doorgevoerd. Het bedrijf had moderne verbeteringen nodig, zoals vorkheftrucks en een nieuw magazijn, betoogde hij, maar zijn vader had noch het geld noch de neiging.

Lees meer: Billionaires’ Secrets to Building Wealth

“Ik bleef proberen om hem te laten moderniseren,” zegt Yuengling. “Alles werd handmatig gedaan. We laadden vrachtwagens met de hand. Ik zei: ‘Je kunt zo niet werken en overleven. “Op een vrijdag liep hij naar buiten, met de belofte niet terug te komen totdat zijn vader de veranderingen had doorgevoerd. Hij runde een bierdistributiebedrijf dat Yuengling en zijn concurrenten aan plaatselijke bars en winkeleigenaars verkocht, en riskeerde daarmee zijn geboorterecht om de brouwerij te erven.

Na 11 jaar in ballingschap kreeg hij eindelijk de kans om de zaken op zijn manier te regelen. In 1985, toen zijn vader aan Alzheimer leed en D.G. Yuengling & Son het financieel moeilijk had, verkocht Yuengling zijn distributeurschap en kocht zijn vader uit voor ongeveer $ 500.000.

Binnen een paar jaar had Dick de verpakking vernieuwd, nieuwe apparatuur geïnstalleerd en zijn netwerk van distributeurs opgewaardeerd, waarbij hij zich concentreerde op de nabijgelegen markt van Philadelphia. Hij vond voet aan de grond met Yuengling Black & Tan, een kruising tussen een porter en een lichter, pilsner-stijl brouwsel. Toen kwam een ander product van de grond: Yuengling Lager, dat hij in 1987 introduceerde nadat hij tijdens een zakenreis Boston overspoeld had gezien met Samuel Adams bier. De amberkleurige tint maakte het gemakkelijk te onderscheiden van gelijkaardige bieren, en Yuengling bracht het op de markt als een gedurfder smakende concurrent. Het is nu goed voor ongeveer 85% van de verkoop van het bedrijf.

“Hij had dit briljante idee om een bier te maken dat een beetje meer kleur en smaak heeft dan de gewone massabieren – Bud, Miller en Coor – maar het voor dezelfde prijs te verkopen,” zegt vriend en concurrent Jim Koch, de oprichter van Boston Beer, dat Samuel Adams maakt.

Tegen 1996 had Yuengling de productie meer dan verdrievoudigd, maar de vraag was zo groot dat hij het niet kon bijbenen. Winkeliers moesten klanten wegsturen, en distributeurs raakten gefrustreerd. Yuengling moest de capaciteit opdrijven maar was terughoudend om een grote investering te doen als het bedrijf niet voor de volgende generaties in de familie zou blijven. Tijdens een vakantie in Florida ging hij om de tafel zitten met zijn dochters, die op dat moment op de middelbare school en de universiteit zaten, om hun interesse te peilen om het bedrijf op een dag te leiden.

“Het was een beetje ons ‘kom tot Jezus’-moment met onze vader,” zegt Jennifer Yuengling, de oudste dochter en nu de vice-president van het bedrijf. “Hij zei: ‘Ik sta hier op een tweesprong. We zijn deze fabriek aan het verkopen, en ik moet een paar grote beslissingen nemen. Ik wil weten of jullie, als de volgende generatie, interesse hebben. “

Verrast en verheugd om een koor van ja’s te horen, ging Yuengling aan het werk om zijn erfenis veilig te stellen. Hij leende $ 50 miljoen om een nieuwe fabriek te bouwen in Pottsville, 2 mijl van de historische brouwerij van de familie, de oudste in Amerika. Maar het zou jaren duren voordat die klaar zou zijn, en de onmiddellijke vraag naar hun bier was al groter dan de capaciteit. Toen hij ontdekte dat een voormalige Stroh-fabriek in Tampa te koop stond, draaide hij zich om en gebruikte $ 15 miljoen van de leningen om het te kopen.

“De banken werden gek,” zegt Yuengling, lachend tussen trekjes op een Marlboro Light in een grauwe vergaderzaal met uitzicht op de fabrieksvloer. “Ze zeiden: ‘Waar ben je mee bezig? Je hoort een brouwerij te bouwen, niet te bouwen en te kopen!’ Ik zei tegen hen: ‘Je krijgt je geld, maak je er geen zorgen over.’ “

Zijn dochters gingen al snel aan de slag. Jennifer (nu 45), Debbie (nu 42) en Sheryl (nu 37) kwamen aan boord tegen het begin van de jaren 2000, direct uit de universiteit. Wendy (nu 41) werkte een paar jaar bij marktonderzoeks- en reclamebureaus voordat ze in 2004 bij haar zussen kwam.

“Ze hebben vier verschillende persoonlijkheden,” zegt Yuengling. “In een familiebedrijf moeten ze in een rol passen die bij hun persoonlijkheid past.”

Voor Jennifer en Wendy is dat gemakkelijk geweest. Na het behalen van een business diploma bij Bucknell (waar ze in de softball Hall of Fame van de school zit) en een master in psychologie bij Lehigh, leerde Jennifer snel dat ze, net als Dick, een productie-obsessief persoon is. Ze studeerde onder de vorige vice-president operations en volgde een tien weken durende brouwcursus voordat ze een deel van de operations-taken van haar vader overnam, taken als het plannen van het brouwsel en verpakken. Ze komt vroeg, net als Dick, en is de zus die het vaakst midden in de nacht of in het weekend in de brouwerij is, of wordt gezien patrouillerend op de fabrieksvloer, pratend met werknemers.

“Elke dag de hele dag achter een bureau zitten interesseert me niet,” zegt Jennifer, gekleed in een blauwe spijkerbroek en een paars Yuengling-jasje met een pen vastgeklikt aan de kraag. “Ik hou van de dagelijkse interactie met onze werknemers. Ik krijg een gevoel voor hoe ze hun werk doen – wat werkt voor hen, wat niet.”

Terwijl Jennifer en haar vader geobsedeerd waren over de bottellijnen, was Wendy in staat om een meer witte-boorden rol uit te werken, toezicht houdend op de soms verwaarloosde administratieve kant van het bedrijf. Na een baan in marketing en reclame in Baltimore besloot ze bij het bedrijf te gaan werken, om te beginnen in de verkoop omdat dat op afstand kon worden gedaan. Ze keerde in 2007 terug naar Pennsylvania en werkte eerst in de marketing en vervolgens in de productie, waar ze leerde hoe bier gebrouwen en verpakt moest worden, voordat ze de boekhouding en HR doorliep. Nu is ze chief administrative officer van het bedrijf en houdt ze toezicht op een groot deel van de inhuur en IT-diensten.

“Na alle verschillende afdelingen te hebben doorlopen, had ik het gevoel dat er mogelijkheden waren om ons als organisatie beter te richten op meer van de administratieve kant – de processen en de mensen en de informatie,” zegt Wendy, die er het meest zakelijk uitziet van de zussen. “Ik denk niet dat echt wist wat het was, dus ik vond mijn niche daar en vestigde me.”

Debbie en Sheryl hebben nog niet volledig te vestigen in. Na haar studie boekhouding op de universiteit werkte Debbie tot 2007 aan de boeken van Yuengling, waarna ze een tijdje vrij nam om een gezin te stichten. In 2014, toen haar kinderen naar school gingen, kwam ze terug en werd ze de prijsmanager van het bedrijf, die toezicht houdt op wat Yuengling zijn distributeurs in rekening brengt. “Ik heb de cijfers en de boekhoudkundige achtergrond,” zegt Debbie. “Het zijn de spreadsheets en percentages en formules in Excel waar ik goed in ben.”

Sheryl, de jongste Yuengling-zus, was een magazijnbeheerder totdat ze in 2008 vertrok om naar de culinaire school te gaan en te reizen. Ze keerde ook terug naar huis in 2014 en werkt nu in order services, de go-between voor de bestellingen van distributeurs en de verzendafdeling. Ze valt ook af en toe in voor de magazijnmanager en helpt Wendy met de computeradministratie. “We zitten allemaal in verschillende gebieden, dus niemand stapt echt op iemands tenen,” zegt Sheryl.

DESPITEER ZIJN SUCCES in de industrie, Dick Yuengling denkt nog steeds graag aan zijn bierbedrijf als meer David dan Goliath, en in sommige opzichten is het dat ook. Yuengling heeft een marktaandeel van ongeveer 3% tot 5% in de 19 staten die het bedient, en slechts 1% van de nationale markt. Door onafhankelijk te blijven en zich te concentreren op goedkoop, lichter bier – de kernproducten van Anheuser-Busch en MillerCoors – heeft Yuengling zichzelf in het vizier van ’s werelds grootste brouwerijen geplaatst, vechtend om distributie en schapruimte terwijl het op prijs concurreert met de enorme schaalvoordelen van rivalen. “Zij hebben een enorme koopkracht,” geeft hij toe. “Wij hebben dat niet.”

Maar Yuengling is nog steeds het op drie na grootste bierbedrijf in Amerika. De drie fabrieken produceren jaarlijks voor $ 550 miljoen aan bier, dat met veel tamtam langs de oostkust en in het zuidoosten wordt verscheept. Het bedrijf is in januari begonnen met de verkoop in Mississippi en is in augustus naar Louisiana verhuisd. Hoezeer Yuengling het ook haat om het te erkennen, zijn bedrijf is niet langer een kleine David.

“We kunnen niet werken op de manier waarop we 20 jaar geleden werkten, waar het hem om een one-man-show ging,” zegt Jennifer. “We hebben een vice-president marketing, een vice-president verkoop, een marketingdirecteur nodig. Anders zullen we niet blijven groeien of zelfs maar volhouden waar we nu zijn.”

Zijn dochters hebben geholpen de uitbreiding van de verkoop- en marketingafdelingen van Yuengling te stimuleren. Ze hebben ook de cultuur van hun fabriek in Tampa bevorderd – het “zachte spul” waarvan ze zeggen dat hun vader er niet van houdt om mee om te gaan – door bijvoorbeeld een uitwisselingsprogramma op te zetten voor verpakkings- en onderhoudsmanagers om te fietsen tussen de brouwerijen in Florida en Pennsylvania.

Om te concurreren met de ambachtelijke rage die nieuwe klanten wegdrijft van goedkopere brouwsels zoals Yuengling Lager, het bier dat de brouwerij heeft gered, hebben ze de ontwikkeling van een paar seizoensgebonden aanbiedingen gestimuleerd: Summer Wheat, Oktoberfest en een IPL, of India Pale Lager. Hoewel verre van een volledige omarming van trendy bottelingen, hebben de nieuwe bieren geholpen om Yuengling’s naamsbekendheid uit te breiden.

“Het kost veel geld om sommige van die te doen,” zegt Wendy. “Hij zou er misschien niet in zijn getrapt, maar hij was bereid om het ons te laten proberen.”

Het bedrijf heeft aanzienlijke vooruitgang geboekt, maar het is nog steeds een top-down organisatie. Dick spreekt zo vaak als hij toestaat zijn veto uit, en zijn dochters zeggen dat er nog veel meer dagelijkse verantwoordelijkheden zijn die ze hun vader uit handen zouden kunnen nemen als hij dat zou toestaan.

Ooit zal een van hen immers de baas moeten zijn – in theorie. Zijn dochters zullen uiteindelijk als een team regeren, en elk zal wat aandelen in het bedrijf hebben, zegt hij, maar één zal ten minste 51% van de stemrechten hebben. Dat betekent dat één dochter de controle krijgt over een fortuin van vele miljarden dollars en de erfenis van de familie – een hachelijke situatie als niet iedereen aan boord is. Vier jaar geleden, toen Dick tegen de 70 liep en geen troonopvolger had, gaf hij eindelijk toe dat het tijd was om een grimmige vraag onder ogen te zien: Wat gebeurt er als hij morgen sterft en er geen plan is? Dus overzag hij zijn vier opties.

“Wie wil de baas zijn? En wie wil liever niet de baas zijn?” vroeg hij zich af, besluitend tegen het overlaten van het bedrijf aan iemand die een aarzelende inzet heeft getoond. “Het zal geen part-time persoon worden met 51%.”

Dat betekent dat de twee dochters die een tijdje vrij hebben genomen van de brouwerij en zich weer hebben teruggetrokken in het bedrijf, Debbie en Sheryl, uit de running zijn – hoewel ze dat nog niet lijken te weten. “Ik denk dat het op dit moment nog steeds iedereen kan zijn,” zegt Debbie. “Maar ik denk ook dat er geen reden is waarom we het niet met z’n vieren zouden kunnen runnen.”

Dick is echter vastbesloten om één persoon te kiezen. Dan blijven de twee dochters over die het langst bij het bedrijf zijn en zich hebben opgewerkt tot leidinggevende functies.

Er is Jennifer, die net als haar vader een door productie geobsedeerde fabriekscommandant is die de bottellijnen aan het rollen kan houden. En er is Wendy, een administratieve maestro die heeft bewezen bedreven te zijn in het beheren van wat een complexe onderneming is geworden die veel verder reikt dan wat er op de fabrieksvloer gebeurt.

In mei vertelde Dick FORBES dat hij nog steeds geen opvolger had gekozen, maar in september bekende hij dat er eigenlijk al jaren een plan was, op papier althans. Hij sprak met Jennifer en Wendy rond 2012 en vertelde hen stilletjes wie hij had gekozen. De meest waarschijnlijke opvolger is Wendy, van wie Dick zegt dat ze meer de wens heeft geuit om de uiteindelijke beslisser te zijn.

Maar dat was jaren geleden, en ze hebben er sindsdien niet meer over gesproken. Eén ding is duidelijk: niemand in de familie heeft enig idee over wanneer de heerschappij van de zesde generatie zal beginnen.

“Ik wil ze 20 jaar geven om het te runnen,” zegt Yuengling. “Mijn angst is dat als ik de controle te lang houd, ze het kwalijk gaan nemen en zeggen: ‘Christus, ik ben nu 55 jaar oud – ik heb nog maar tien jaar te gaan.’ “

Zijn dochters hebben het punt van wrok nog niet helemaal bereikt, maar Jennifer is al halverwege de 40 en de anderen liggen niet ver daarachter. Ze blijven in de coulissen wachten, maar zijn duidelijk klaar om op te stappen. De zussen zien de zeldzame vakanties van Dick als een gelegenheid om aan de diepgewortelde manier van doen van hun vader te sleutelen, bijvoorbeeld door een zending om 7 uur ’s morgens op te halen in plaats van zijn verordende tijd van 7.30 uur. Dick zegt dat hij zeker moet weten dat ze klaar zijn om het over te nemen, maar hij geeft toe dat hij hun gretigheid begint te voelen.

“Ze zeggen: ‘Pap, ga je gang, ga naar Florida – je kunt een week langer blijven,’?” zegt hij. “Ze maken een grapje, maar ze maken geen grapje.”

Tot op de dag van vandaag vertoont hij geen tekenen van afremmen, laat staan terugtreden. Hij wil blijven werken zolang hij gezond is, zegt hij, half grappend dat hij met pensioen zal gaan als hij 100 wordt. “Als zij het alleen runnen, ben ik dood – of zit ik in Florida,” zegt hij op een toon die impliceert dat dat hetzelfde is. Wat betreft de vraag of hij daadwerkelijk in staat zal zijn om weg te lopen wanneer hij de troon opgeeft, geeft Yuengling toe dat hij graag zou willen aanblijven als zijn dochters het hem toestaan.

Die strategie is echter niet precies wat de deskundigen die dergelijke overgangen bestuderen, aanbevelen. “Het belangrijkste is dat de huidige generatie die de controle heeft, niet handelt op een manier die de overdracht van de macht ondermijnt”, zegt Joe Astrachan, een professor in familiebedrijven aan de Kennesaw State University in Georgia.

De rest van de kenmerken uit het tekstboek van succesvolle overgangen – een raad van bestuur, actieve strategische planning en regelmatige familiebijeenkomsten – zijn opvallend afwezig in het geval van de familie Yuengling. Dick heeft een driemaandelijkse bijeenkomst met twee externe adviseurs en zijn COO, die Jennifer en Wendy sinds kort ook bijwonen. Maar de Yuenglings houden geen familievergaderingen, en Dick spot met het idee om een raad in te stellen. “Welk positief effect kan een raad van bestuur hebben op een familiebedrijf?” vraagt hij. “Ik snap het niet.”

Maar als 187 jaar in de sector je iets leert, dan is het dat het einde van een grote familiebierdynastie altijd om de hoek ligt. Dick, die zich de namen van enkele gevallen reuzen herinnert – zoals Stroh en Schlitz – begrijpt hoe cruciaal de eerste overgang van de familie van een grote onderneming zal zijn.

“Ik denk dat ik het wel aan zal kunnen,” zegt hij, bijna overtuigend. Toch zijn er dagen op de fabrieksvloer dat Dick Yuengling niet anders kan dan toegeven aan zijn instinct, zijn mouwen opstroopt en een vorkheftruck commandeert. Het is misschien niet de beste manier om zijn tijd te besteden of het beste voorteken voor de toekomst van zijn koninkrijk, maar zijn dochters begrijpen het. Hij is gewoon nog niet uitgeput.