Trader Joe’s は、高品質で低コストの食料品を提供するというビジネス モデルと SKU を最小化し流通を最適化するというオペレーション モデルとを効果的に結びつけています。 トレーダー・ジョーズは、1958年にJoe Coulombe氏によって始められた米国の非上場食料品店チェーンである。 1978年、彼は事業を世界的なディスカウント・スーパーマーケット・チェーンであるアルディのオーナーであるドイツのアルブレヒト・ファミリーに売却した。 1978年以降、トレーダー・ジョーズはカリフォルニア州以外にも店舗を拡大し、現在では全国で450店舗以上を展開しています。

Selling more by selling less

この売上を達成するために、トレーダー・ジョーズはサプライヤーと販売業者のコストを抑えることに重点を置いています。 同業他社のような画一的な食料品店を目指さず、トレーダー・ジョーズの店舗には約4000のSKUがあり、一般的な食料品店の5万SKUに比べるとごくわずかです。 例えば、ピーナッツバターのように、複数のブランドやバージョンを提供するのではなく、トレーダー・ジョーズの徹底した研究開発プロセスによって「最高の」ピーナッツバターを特定し、1つのサプライヤーと提携して、TJ独自のラベルで製品を販売するのである。 この戦略により、同社は競合他社よりも低価格で交渉することができ、規模の経済により供給者のコストを削減することができる。 サプライヤーは守秘義務を負っており、トレーダー・ジョーズとのパートナーシップを公表することは許されていない。

中間マージンをカットする

トレーダー・ジョーズの流通モデルは、彼らがビジネス戦略をオペレーションにリンクさせているもう一つの例である。 トレーダー・ジョーズの流通モデルは、各製品に触れる人の数を最小限にすることに重点を置いています。 トレーダー・ジョーはサプライヤーから直接仕入れを行い、同業他社が頼るようなコストのかかるディストリビューターを排除しています。 その代わり、自社で配送センターを運営し、配送センターから各店舗へ毎日トラックが出発している。 各店舗が独自のストックルームを持つ代わりに、配送センターが多くの店舗のための集中ストックルームとして機能するため、この仕組みにより店舗面積を小さくすることができる。 実際、トレーダー・ジョーズの流通モデルは、同社の全体的な戦略において非常に重要な部分であり、流通によって新規出店先が決まるのであって、その逆ではないのです。

低価格+フレンドリーな顧客サービス=持続的な価値

同社の限定品、高回転モデルにより、同業他社に対する競争優位性が生まれます。なぜなら、彼らは調達および在庫のSKUを少なくし、在庫の大部分を棚または流通センターに置いておくため、コストを低減して低価格を実現する戦略だからです。 しかし、トレーダー・ジョーズのもう一つの競争優位性は店舗にあり、生鮮食品を重量ではなく単位で販売することでレジを合理化し、フレンドリーな顧客サービスの提供に注力していることである。 顧客満足度では常にトップクラスに位置し、顧客ロイヤルティに大きく貢献している。 そのため、このような「痒いところに手が届く」ようなサービスを提供できるのです。 “なぜトレーダー・ジョーズの顧客はアメリカで最も満足度が高いのか？” フォーブス、2013年7月30日。 http://www.forbes.com/sites/retailwire/2013/07/30/why-are-trader-joes-customers-the-most-satisfied-in-america/

Lewis, Len. トレーダー・ジョーズの冒険。 ユニークなビジネスを小売と文化の現象に変える。 Chicago: Dearborn Trade Pub., 2005.

Kowitt, Beth “Inside the Secret World of Trader Joe’s,” Fortune, Aug 23, 2010.より。 http://archive.fortune.com/2010/08/20/news/companies/inside_trader_joes_full_version.fortune/index.htm

http://www.traderjoes.com/our-story

Lutz, Ashley “How Trader Joe’s Sells Twice As Much As Whole Foods,” Business Insider, October 7, 2014 http://www.businessinsider.com/trader-joes-sales-strategy-2014-10