Salendo nella sua TOYOTA CAMRY dorata, Dick Yuengling si ferma per scusarsi. Ci sono carte accartocciate che ricoprono il pavimento, disseminate sui sedili, che pullulano da ogni fessura. E sul cruscotto c’è una pellicola di polvere così spessa che non si riuscirebbe a vedere il canale della radio se non fosse per una piccola strisciata nello sporco fatta dal suo dito. Questa è l’auto di un miliardario. “Puzza ed è sporca”, dice con un’alzata di spalle. “Ma è così che va”.

Per tre decenni il fumatore a catena dagli occhi azzurri e dai capelli blu ha guidato una berlina economica fino alla sua fabbrica di birra molto prima che il sole sorgesse su Pottsville, Pa, un’affascinante cittadina di 14.000 abitanti nel cuore del paese del carbone che è stata immortalata dal nativo John O’Hara nel suo romanzo Appuntamento a Samarra. Yuengling si reca al lavoro così presto ogni giorno che deve prendere il giornale direttamente dal distributore sulla sua strada.

Come presidente di D.G. Yuengling & Son, il più antico birrificio d’America e l’azienda della sua famiglia da cinque generazioni, gestisce l’azienda esattamente come crede. Autodefinitosi “pazzo per la produzione” che opera d’istinto, il 73enne Yuengling a volte si occupa da solo dei macchinari o fa rientrare i camion nella sua banchina di carico perché conosce i metodi più efficienti. Alcuni nell’azienda scherzano sul fatto che, in termini di struttura organizzativa, tutti i 350 posti di lavoro dei dipendenti sono rivolti ai loro manager, ma spesso direttamente a Dick.

I suoi istinti gli sono serviti bene. Quando Yuengling è subentrato a suo padre nel 1985, l’azienda produceva 137.000 barili di birra all’anno; oggi è uno dei cinque più grandi produttori di birra d’America e produce circa 2,8 milioni di barili all’anno. E nonostante i jeans Wrangler ben consumati e la Camry sporca, il suo patrimonio netto di 1,9 miliardi di dollari gli vale il posto n. 361 su The Forbes 400 quest’anno.

Al suo interno, Yuengling è un manager lupo solitario, che gestisce uno dei pochi grandi birrifici indipendenti rimasti in un settore sempre più difficile. I consumatori si stanno allontanando dalla birra a favore del vino e degli alcolici, e allo stesso tempo migliaia di birrifici artigianali si stanno avvicinando ai grandi birrifici, afferrando una quota crescente di un mercato in contrazione. Ed è l’era della megafusione (con Anheuser-Busch InBev e SABMiller che manovrano un matrimonio da 100 miliardi di dollari) e della mega-acquisizione, con i più grandi giocatori che sborsano grandi quantità di denaro per accaparrarsi i concorrenti più piccoli a rotta di collo. Come le quattro generazioni prima di lui, Dick Yuengling si rifiuta di vendere.

Invece deve adattarsi alla diminuzione della domanda e respingere un gruppo di conglomerati globali che hanno più del 70% del mercato nazionale e che hanno messo fuori mercato i birrai regionali per oltre sei decenni. Nel frattempo la sua azienda sta diventando troppo grande perché lui possa tenere tutto sotto controllo, e come un Re Lear del paese del carbone sa che presto dovrà cedere il suo trono a una delle sue quattro figlie. Gli Yuengling producono birra da 187 anni; le prospettive di sopravvivenza dell’azienda dipendono dalla volontà di Dick di cedere finalmente la sua corona – una lotta classica per molte aziende familiari che finisce in tragedia tanto spesso quanto il successo.

La compulsione di DICK YUENGLING per il controllo è stata quasi la sua rovina quando era un ragazzo impaziente che non voleva altro che gestire il birrificio di famiglia. Fondata nel 1829 dal suo bis-bisnonno, la piccola impresa è andata avanti per più di un secolo, sopravvivendo a guerre, crolli economici e persino al proibizionismo (un’impresa compiuta passando al latte, al gelato e alla birra). Ma all’inizio degli anni ’60, quando Dick era al liceo e suo zio e suo padre dirigevano le cose, una segretaria gli disse che non ci sarebbe stato futuro per lui nell’azienda: a malapena riuscivano a pagare gli stipendi, disse, quindi era meglio che si trovasse un altro lavoro. Dick era convinto che l’azienda potesse avere successo.

Dopo un anno al Lycoming College nella vicina Williamsport, in Pennsylvania, dove giocava a baseball e passava più tempo a vendere Yuengling ai bar locali che a studiare, ha abbandonato per tornare all’azienda di famiglia. Non poteva fare a meno di vedere i cambiamenti che dovevano essere fatti. L’azienda aveva bisogno di miglioramenti moderni come carrelli elevatori e un nuovo magazzino, sosteneva, ma suo padre non aveva né i soldi né l’inclinazione.

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“Ho continuato a cercare di convincerlo a modernizzare”, dice Yuengling. “Tutto veniva fatto manualmente. Caricavamo i camion a mano. Gli ho detto: ‘Non puoi operare così e sopravvivere’. “Un venerdì se ne andò, giurando di non tornare finché suo padre non avesse fatto i cambiamenti. Gestì un’attività di distribuzione di birra vendendo Yuengling e i suoi concorrenti ai bar locali e ai proprietari di negozi, rischiando il suo diritto di nascita di ereditare il birrificio.

Dopo 11 anni di esilio ebbe finalmente la possibilità di gestire le cose a modo suo. Nel 1985, con suo padre che soffriva di Alzheimer e D.G. Yuengling & Son in difficoltà finanziarie, Yuengling vendette la sua distribuzione e comprò suo padre per circa 500.000 dollari.

In pochi anni Dick aveva aggiornato il packaging, installato nuove attrezzature e aggiornato la sua rete di distributori, concentrandosi sul vicino mercato di Philadelphia. Trovò un punto d’appoggio con Yuengling Black & Tan, un incrocio tra una porter e una birra più leggera in stile pilsner. Poi un altro prodotto è decollato: Yuengling Lager, che ha introdotto nel 1987 dopo aver visto Boston inondata di birra Samuel Adams durante un viaggio di lavoro. La sua tonalità ambrata la rendeva facilmente distinguibile da birre simili, e Yuengling la commercializzò come una concorrente dal gusto più audace. Ora rappresenta circa l’85% delle vendite dell’azienda.

“Ha avuto questa brillante idea di fare una birra che ha un po’ più colore e sapore delle normali birre domestiche di massa – Bud, Miller e Coors – ma vendendola allo stesso prezzo”, dice l’amico e concorrente Jim Koch, il fondatore della Boston Beer, che produce la Samuel Adams.

Nel 1996 Yuengling aveva più che triplicato la produzione, ma la domanda era così alta che non poteva tenere il passo. I dettaglianti dovevano allontanare i clienti e i distributori erano sempre più frustrati. Yuengling aveva bisogno di aumentare la capacità ma era riluttante a fare un grande investimento se l’azienda non sarebbe rimasta in famiglia per le generazioni a venire. Durante una vacanza in Florida si sedette con le sue figlie, che all’epoca erano al liceo e all’università, per valutare il loro interesse a gestire l’azienda un giorno.

“E’ stato un po’ come il nostro momento ‘vieni a Gesù’ con nostro padre”, dice Jennifer Yuengling, la figlia maggiore e ora vice presidente delle operazioni della società. “Ha detto: ‘Sono a un bivio qui. Stiamo vendendo di più di questa fabbrica e devo prendere delle decisioni importanti. Voglio sapere se voi, come prossima generazione, avete interesse”. “

Sorpreso e felice di sentire un coro di sì, Yuengling si mise al lavoro per assicurare la sua eredità. Prese in prestito 50 milioni di dollari per costruire un nuovo stabilimento a Pottsville, a 2 miglia dalla storica fabbrica di birra di famiglia, la più antica d’America. Ma ci sarebbero voluti anni per completarlo, e la domanda immediata della loro birra stava già superando la capacità. Quando scoprì che un’ex fabbrica Stroh a Tampa era in vendita, si voltò e usò 15 milioni di dollari dai prestiti per acquistarla.

“Le banche impazzirono”, dice Yuengling, sorridendo tra un tiro di Marlboro Light e l’altro in una squallida sala conferenze con vista sulla fabbrica. “Hanno detto: ‘Cosa state facendo? Dovresti costruire un birrificio, non costruire e comprare! Ho detto loro: ‘Avrete i vostri soldi, non preoccupatevi’. “

Le sue figlie si misero presto al lavoro. Jennifer (ora 45), Debbie (ora 42) e Sheryl (ora 37) sono salite a bordo nei primi anni 2000, subito dopo il college. Wendy (ora 41) ha trascorso alcuni anni in ricerche di mercato e aziende pubblicitarie prima di raggiungere le sue sorelle nel 2004.

“Hanno quattro personalità diverse”, dice Yuengling. “In un’azienda familiare devono adattarsi al ruolo che si adatta alla loro personalità”

Per Jennifer e Wendy è stato facile. Dopo aver ottenuto una laurea in economia da Bucknell (dove è nella Hall of Fame del softball della scuola) e un master in psicologia da Lehigh, Jennifer ha imparato rapidamente che, come Dick, è un’ossessiva della produzione. Ha studiato sotto il precedente vicepresidente delle operazioni e ha seguito un corso di dieci settimane sulla produzione della birra prima di strappare a suo padre alcuni dei compiti operativi, come la programmazione della birra e l’imballaggio. Arriva presto, come Dick, ed è la sorella più probabile che sia al birrificio nel mezzo della notte o nei fine settimana, o che sia vista pattugliare il pavimento della fabbrica, parlando con i dipendenti.

“Stare seduta a una scrivania tutto il giorno ogni giorno non mi interessa”, dice Jennifer, vestita con jeans blu e una giacca Yuengling viola con una penna attaccata al colletto. “Mi piace l’interazione quotidiana con i nostri lavoratori. Mi faccio un’idea di come fanno il loro lavoro – cosa funziona per loro, cosa no.”

Con Jennifer e suo padre ossessionati dalle linee di imbottigliamento, Wendy è riuscita a ritagliarsi un ruolo più da colletto bianco, supervisionando il lato amministrativo dell’azienda, a volte trascurato. Dopo aver lavorato nel marketing e nella pubblicità a Baltimora, ha deciso di unirsi all’azienda, iniziando dalle vendite perché poteva essere fatto in remoto. È tornata in Pennsylvania nel 2007 e ha lavorato nel marketing, poi nelle operazioni, imparando come produrre e confezionare la birra prima di passare alla contabilità e alle risorse umane. Ora il direttore amministrativo dell’azienda, supervisiona gran parte delle assunzioni e dei servizi IT.

“Essendo passata attraverso tutti i diversi dipartimenti, ho sentito come se ci fosse l’opportunità per noi di migliorare come organizzazione focalizzata su più del lato amministrativo – i processi e le persone e le informazioni”, dice Wendy, che sembra la più aziendale delle sorelle. “Non credo che sapesse davvero cosa fosse, così ho trovato la mia nicchia e mi sono ambientata”.

Debbie e Sheryl devono ancora ambientarsi completamente. Dopo aver studiato contabilità al college, Debbie ha lavorato sui libri contabili di Yuengling fino al 2007, poi si è presa una pausa per mettere su famiglia. Nel 2014, con i figli a scuola, è tornata ed è diventata la responsabile dei prezzi dell’azienda, supervisionando ciò che Yuengling fa pagare ai suoi distributori. “Ho il background di numeri e contabilità”, dice Debbie. “

Sheryl, la sorella più giovane di Yuengling, è stata responsabile del magazzino fino a quando ha lasciato nel 2008 per frequentare la scuola di cucina e viaggiare. Anche lei è tornata a casa nel 2014 e ora lavora nel servizio ordini, l’intermediario per gli ordini dei distributori e il reparto spedizioni. A volte sostituisce anche il responsabile del magazzino e aiuta Wendy nell’amministrazione dei computer. “Siamo tutti in aree diverse, quindi nessuno pesta i piedi a nessuno”, dice Sheryl.

Nonostante il suo successo nel settore, Dick Yuengling ama ancora pensare al suo business della birra come più Davide che Golia, e in qualche modo lo è. Yuengling ha una quota di mercato dal 3% al 5% nei 19 stati che serve, e solo l’1% del mercato nazionale. Rimanendo indipendente e concentrata sulla birra economica e più leggera – i prodotti principali di Anheuser-Busch e MillerCoors – Yuengling si è messa nel mirino delle più grandi birrerie del mondo, lottando per la distribuzione e lo spazio sugli scaffali mentre compete sul prezzo con le enormi economie di scala dei rivali. “Hanno un enorme potere d’acquisto”, ammette. “

Ma Yuengling è ancora la quarta più grande azienda di birra in America. I suoi tre stabilimenti producono 550 milioni di dollari di birra all’anno, spedita con molta fanfara lungo la costa orientale e in tutto il sud-est. L’azienda ha iniziato a vendere in Mississippi in gennaio e si è trasferita in Louisiana in agosto. Per quanto Yuengling odi riconoscerlo, la sua azienda non è più un piccolo David.

“Non possiamo operare nel modo in cui operavamo 20 anni fa, dove lui era un uomo solo”, dice Jennifer. “Abbiamo bisogno di un vicepresidente del marketing, un vicepresidente delle vendite, un direttore del marketing. Altrimenti non continueremo a crescere e nemmeno a sostenere dove siamo”.

Le sue figlie hanno contribuito a spingere l’espansione dei dipartimenti vendite e marketing di Yuengling. Hanno anche promosso la cultura del loro stabilimento di Tampa – la “roba morbida” che dicono che il loro padre non ama maneggiare – istituendo, per esempio, un programma di scambio per i responsabili dell’imballaggio e della manutenzione che si spostano ciclicamente tra i birrifici della Florida e della Pennsylvania.

Per competere con la mania artigianale che sta allontanando nuovi clienti da birre più economiche come la Yuengling Lager, la birra che ha salvato il birrificio, hanno spinto lo sviluppo di alcune offerte stagionali: Summer Wheat, Oktoberfest e una IPL, o India Pale Lager. Anche se lontano da un abbraccio completo di imbottigliamenti più trendy, le nuove birre hanno aiutato ad espandere la consapevolezza del marchio Yuengling.

“Costa un sacco di soldi per fare alcune di queste cose”, dice Wendy. “L’azienda ha fatto notevoli progressi, ma è ancora un’organizzazione dall’alto. Dick pone il veto tutte le volte che lo permette, e le sue figlie dicono che ci sono molte più responsabilità quotidiane che potrebbero togliere dalle mani del padre se lui glielo permettesse.

Dopo tutto, un giorno una di loro dovrà essere il capo–in teoria. Le sue figlie potrebbero finire per governare come una squadra, e ognuna avrà un po’ di equità nella società, dice, ma una avrà almeno il 51% dei diritti di voto. Questo significa che una figlia avrà il controllo su una fortuna multimiliardaria e sull’eredità di famiglia – una situazione pericolosa se tutti non sono a bordo.

La decisione su quale figlia avrà quel potere, e quando, è stata preparata per anni. Circa quattro anni fa, con Dick che spingeva verso i 70 anni e senza un erede apparente, ha finalmente ammesso a se stesso che era il momento di affrontare una cupa questione: Cosa succede se muore domani e non c’è un piano in atto? Così ha esaminato le sue quattro opzioni.

“Chi vuole essere il capo? E chi preferisce non essere il capo?” si è chiesto, decidendo di non lasciare l’azienda a qualcuno che ha mostrato un impegno vacillante. “Non sarà una persona part-time con il 51%.”

Questo significa che le due figlie che hanno preso una pausa dal birrificio e sono rientrate nel business, Debbie e Sheryl, sono fuori dalla corsa, anche se non sembrano saperlo ancora. “Penso che a questo punto potrebbe ancora essere chiunque”, dice Debbie. “Ma credo anche che non c’è motivo per cui noi quattro non potremmo gestirla insieme”.

Dick, tuttavia, è impegnato a scegliere una persona. Rimangono le due figlie che sono state nell’azienda più a lungo e che si sono fatte strada fino a posizioni esecutive.

C’è Jennifer, che, come suo padre, è un comandante di fabbrica ossessionato dalla produzione che può far girare le linee di imbottigliamento. E c’è Wendy, un maestro amministrativo che si è dimostrato abile nel gestire quella che è diventata un’impresa complessa che si estende ben oltre ciò che accade in fabbrica.

In maggio Dick ha detto a FORBES che non aveva ancora scelto un successore, ma a settembre ha confessato che in realtà c’è stato un piano, almeno sulla carta, per anni. Ha parlato con Jennifer e Wendy intorno al 2012 e ha tranquillamente detto loro chi aveva scelto. Il successore più probabile è Wendy, che Dick dice che ha espresso un maggior desiderio di essere il decisore finale.

Ma questo è stato anni fa, e non ne hanno più parlato. Una cosa è chiara: nessuno in famiglia ha idea di quando inizierà il regno della sesta generazione.

“Voglio dare loro 20 anni per gestirlo”, dice Yuengling. “La mia paura è che se mantengo il controllo troppo a lungo, si risentiranno e diranno: ‘Cristo, ho 55 anni adesso – mi mancano solo dieci anni’. “

Le sue figlie non hanno ancora raggiunto il punto di risentimento, ma Jennifer è già sulla quarantina e le altre non sono molto indietro. Continuano ad aspettare dietro le quinte, ma sono chiaramente pronte a farsi avanti. Le sorelle vedono le rare vacanze di Dick come opportunità per armeggiare con i modi di fare radicati del loro padre, per esempio programmando una spedizione da ritirare alle 7 del mattino piuttosto che all’ora da lui decretata delle 7:30. Dick dice che ha bisogno di essere sicuro che siano pronti a subentrare, ma ammette che sta cominciando a sentire la loro impazienza.

“Dicono, ‘Papà, vai pure, vai in Florida – puoi rimanere per una settimana in più,’? “Stanno scherzando, ma non stanno scherzando.”

Ancora non mostra segni di rallentamento, tanto meno di dimissioni. Vuole continuare a lavorare finché è in salute, dice, scherzando sul fatto che andrà in pensione quando avrà raggiunto i 100 anni. “Se lo gestiscono da soli, io sono morto – o seduto in Florida”, dice in un tono che implica che sono la stessa cosa. Per quanto riguarda la possibilità di andarsene quando rinuncerà al trono, Yuengling ammette che gli piacerebbe rimanere se le sue figlie glielo permettessero.

Questa strategia, tuttavia, non è esattamente ciò che raccomandano gli esperti che studiano queste transizioni. “La cosa più importante è che l’attuale generazione in controllo non agisca in modo da minare il trasferimento di potere”, dice Joe Astrachan, un professore di family-business alla Kennesaw State University in Georgia.

Il resto delle caratteristiche da manuale delle transizioni di successo – un consiglio di amministrazione, una pianificazione strategica attiva e regolari incontri familiari – sono vistosamente assenti nel caso della famiglia Yuengling. Dick ha un incontro trimestrale con due consulenti esterni e il suo COO, al quale Jennifer e Wendy hanno recentemente iniziato a partecipare. Ma gli Yuengling non tengono riunioni di famiglia, e Dick sogghigna all’idea di implementare un consiglio. “Quale effetto positivo può avere un consiglio di amministrazione su un’azienda familiare?”, chiede. “Non riesco a capirlo.”

Ma se 187 anni nel settore ti insegnano qualcosa, è che la fine di una grande dinastia familiare della birra è sempre dietro l’angolo. Dick, ricordando i nomi di alcuni giganti caduti – come Stroh e Schlitz – capisce quanto sarà cruciale la prima transizione della famiglia in una grande impresa.

“Penso che me la caverò bene”, dice, quasi con convinzione. Eppure, ci sono giorni in fabbrica in cui Dick Yuengling non può fare a meno di cedere all’istinto, rimboccarsi le maniche e requisire un carrello elevatore. Potrebbe non essere il miglior uso del suo tempo o il miglior auspicio per il futuro del suo regno, ma le sue figlie capiscono. È solo che non è ancora stanco.