Dick Yuengling steigt in seinen goldenen TOYOTA CAMRY und hält inne, um sich zu entschuldigen. Der Boden ist mit zerknitterten Papieren bedeckt, die Sitze sind übersät, es wimmelt aus jeder Ritze. Und auf dem Armaturenbrett liegt eine so dicke Staubschicht, dass man den Radiosender nicht mehr erkennen könnte, wenn er nicht mit dem Finger ein wenig in den Schmutz wischen würde. Dies ist das Auto eines Milliardärs. „Es riecht und ist schmutzig“, sagt er achselzuckend. Seit drei Jahrzehnten fährt der blauäugige Kettenraucher mit der billigen Limousine zu seiner Brauerei, lange bevor die Sonne über Pottsville, Pa. aufgeht, einer charmanten Stadt mit 14.000 Einwohnern im Herzen des Kohlereviers, die vom Sohn der Stadt, John O’Hara, in seinem Roman „Verabredung in Samarra“ verewigt wurde. Yuengling macht sich jeden Tag so früh auf den Weg zur Arbeit, dass er auf dem Weg dorthin die Zeitung direkt vom Verteiler holen muss.

Als Präsident von D.G. Yuengling & Son, Amerikas ältester Brauerei und seit fünf Generationen im Besitz seiner Familie, führt er das Unternehmen genau so, wie er es für richtig hält. Der 73-jährige Yuengling, der sich selbst als „Produktionsfanatiker“ bezeichnet und nach seinem Instinkt handelt, bedient manchmal selbst Maschinen oder fährt Sattelschlepper in seine Laderampe, weil er die effizientesten Methoden kennt. Einige im Unternehmen scherzen, dass in der Organisationsstruktur alle 350 Angestellten ihren Managern unterstellt sind – aber oft direkt Dick.

Seine Instinkte haben ihm gute Dienste geleistet. Als Yuengling 1985 von seinem Vater übernommen wurde, produzierte das Unternehmen 137.000 Fässer Bier pro Jahr; heute gehört es mit einem Jahresausstoß von 2,8 Millionen Fässern zu den fünf größten Brauereien Amerikas. Und trotz der abgetragenen Wrangler-Jeans und des schmutzigen Camrys ist er mit einem Nettovermögen von 1,9 Milliarden Dollar in diesem Jahr auf Platz 361 der Forbes 400 gelistet.

Im Kern ist Yuengling ein einsamer Manager, der eine der wenigen verbliebenen großen unabhängigen Brauereien in einer zunehmend schwierigen Branche leitet. Die Verbraucher ziehen sich vom Bier zurück und bevorzugen Wein und Spirituosen. Gleichzeitig drängen Tausende von Handwerksbrauereien zu den großen Brauereien und erobern sich einen immer größeren Anteil des schrumpfenden Marktes. Und es ist das Zeitalter der Megafusionen (Anheuser-Busch InBev und SABMiller manövrieren eine 100-Milliarden-Dollar-Ehe) und der Megaübernahmen, bei denen die größten Unternehmen viel Geld ausgeben, um kleinere Konkurrenten in rasantem Tempo zu übernehmen. Wie die vier Generationen vor ihm weigert sich Dick Yuengling, sich zu verkaufen.

Stattdessen muss er sich an die schwindende Nachfrage anpassen und sich gegen eine Reihe globaler Konzerne wehren, die mehr als 70 % des nationalen Marktes beherrschen und seit über sechs Jahrzehnten regionale Brauereien aus dem Geschäft drängen. Inzwischen ist sein Unternehmen zu groß geworden, als dass er alles im Griff behalten könnte, und wie ein König Lear aus dem Kohlerevier weiß er, dass er seinen Thron bald an eine seiner vier Töchter abtreten muss. Wenn er überhaupt loslassen kann.

Die Yuenglings brauen seit 187 Jahren Bier; die Überlebenschancen des Unternehmens hängen von Dicks Bereitschaft ab, seine Krone endlich abzugeben – ein klassischer Kampf für viele Familienunternehmen, der ebenso oft in einer Tragödie wie in einem Erfolg endet.

DICK YUENGLINGS Kontrollzwang wurde ihm fast zum Verhängnis, als er ein eifriges Kind war, das nichts anderes wollte, als die Familienbrauerei zu führen. Das kleine Unternehmen, das 1829 von seinem Ururgroßvater gegründet wurde, überlebte mehr als ein Jahrhundert lang Kriege, wirtschaftliche Zusammenbrüche und sogar die Prohibition (eine Leistung, die durch die Umstellung auf Milch, Eiscreme und Bier erreicht wurde). Doch Anfang der 1960er Jahre, als Dick noch in der High School war und sein Onkel und sein Vater die Geschäfte führten, sagte ihm eine Sekretärin, dass es für ihn keine Zukunft in der Firma gäbe – sie würden kaum die Gehaltsabrechnungen einhalten, sagte sie, und er solle sich besser eine andere Arbeit suchen. Dick war überzeugt, dass das Unternehmen Erfolg haben könnte.

Nach einem Jahr am Lycoming College im nahe gelegenen Williamsport, Pa., wo er Baseball spielte und mehr Zeit damit verbrachte, Yuengling an örtliche Bars zu verkaufen als zu studieren, brach er sein Studium ab, um in das Familienunternehmen zurückzukehren. Er konnte nicht umhin, Veränderungen zu erkennen, die vorgenommen werden sollten. Das Unternehmen brauchte moderne Verbesserungen wie Gabelstapler und ein neues Lagerhaus, argumentierte er, aber sein Vater hatte weder das Geld noch die Neigung dazu.

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„Ich habe immer wieder versucht, ihn zur Modernisierung zu bewegen“, sagt Yuengling. „Alles wurde manuell gemacht. Wir beluden die Lastwagen von Hand. Ich sagte: ‚So könnt ihr nicht arbeiten und überleben.‘ „An einem Freitag verließ er die Firma und schwor sich, nicht zurückzukehren, bis sein Vater die Änderungen vorgenommen hatte. Er betrieb ein Biervertriebsunternehmen, das Yuengling und seine Konkurrenten an örtliche Bars und Ladenbesitzer verkaufte, und riskierte sein Geburtsrecht, die Brauerei zu erben.

Nach 11 Jahren im Exil bekam er endlich die Chance, die Dinge auf seine Weise zu regeln. 1985, als sein Vater an Alzheimer erkrankt war und D.G. Yuengling & Son finanziell zu kämpfen hatte, verkaufte Yuengling seine Vertriebsgesellschaft und kaufte seinen Vater für etwa 500.000 Dollar auf.

Innerhalb weniger Jahre hatte Dick die Verpackungen erneuert, neue Anlagen installiert und sein Vertriebsnetz ausgebaut, wobei er sich auf den nahe gelegenen Markt in Philadelphia konzentrierte. Mit Yuengling Black & Tan, einer Kreuzung aus einem Porter und einem leichteren, pilsähnlichen Bier, konnte er Fuß fassen. Dann kam ein weiteres Produkt auf den Markt: Yuengling Lager, das er 1987 einführte, nachdem er auf einer Geschäftsreise gesehen hatte, dass Boston mit Samuel Adams Bier überschwemmt wurde. Durch seine bernsteinfarbene Farbe war es leicht von ähnlichen Bieren zu unterscheiden, und Yuengling vermarktete es als ein kräftiger schmeckendes Konkurrenzprodukt. Heute macht es etwa 85 % des Umsatzes des Unternehmens aus.

„Er hatte die geniale Idee, ein Bier herzustellen, das ein wenig mehr Farbe und Geschmack hat als die üblichen Massenbiere – Bud, Miller und Coors -, das aber zum gleichen Preis verkauft werden kann“, sagt sein Freund und Konkurrent Jim Koch, der Gründer von Boston Beer, das Samuel Adams herstellt.

Bis 1996 hatte Yuengling die Produktion mehr als verdreifacht, aber die Nachfrage war so groß, dass er nicht mithalten konnte. Die Einzelhändler mussten Kunden abweisen, und die Vertriebshändler waren zunehmend frustriert. Yuengling musste die Kapazität erhöhen, zögerte aber, eine große Investition zu tätigen, wenn das Unternehmen nicht über Generationen hinweg in der Familie bleiben sollte. Während eines Urlaubs in Florida setzte er sich mit seinen Töchtern zusammen, die damals die High School und die Universität besuchten, um zu erfahren, ob sie Interesse hätten, eines Tages das Unternehmen zu leiten.

„Das war so eine Art ‚Komm-zu-Jesus‘-Moment mit unserem Vater“, sagt Jennifer Yuengling, die älteste Tochter und heute Vizepräsidentin des Unternehmens. „Er sagte: ‚Ich stehe hier an einem Scheideweg. Wir verkaufen dieses Werk nicht mehr, und ich muss einige wichtige Entscheidungen treffen. Ich möchte wissen, ob ihr, die nächste Generation, Interesse daran habt.‘ „

Überrascht und erfreut über die vielen Ja-Stimmen, machte sich Yuengling an die Arbeit, um sein Erbe zu sichern. Er nahm einen Kredit in Höhe von 50 Millionen Dollar auf, um ein neues Werk in Pottsville zu bauen, zwei Meilen von der historischen Brauerei der Familie entfernt, der ältesten in Amerika. Doch die Fertigstellung würde Jahre dauern, und die unmittelbare Nachfrage nach seinem Bier überstieg bereits die Kapazität. Als er entdeckte, dass eine ehemalige Stroh-Fabrik in Tampa zum Verkauf stand, drehte er sich um und setzte 15 Millionen Dollar aus den Krediten ein, um sie zu kaufen.

„Die Banken drehten durch“, sagt Yuengling und lächelt zwischen Zügen an einer Marlboro Light in einem tristen Konferenzraum mit Blick auf die Fabrikhalle. „Sie sagten: ‚Was macht ihr da? Ihr sollt doch eine Brauerei bauen, nicht bauen und kaufen!‘ Ich sagte ihnen: ‚Ihr bekommt euer Geld, macht euch keine Gedanken darüber.‘ „

Seine Töchter machten sich bald an die Arbeit. Jennifer (jetzt 45), Debbie (jetzt 42) und Sheryl (jetzt 37) kamen Anfang der 2000er Jahre direkt nach dem College an Bord. Wendy (jetzt 41) verbrachte einige Jahre in Marktforschungs- und Werbefirmen, bevor sie 2004 zu ihren Schwestern stieß.

„Sie haben vier verschiedene Persönlichkeiten“, sagt Yuengling. „In einem Familienunternehmen müssen sie in eine Rolle passen, die zu ihrer Persönlichkeit passt.“

Für Jennifer und Wendy war das einfach. Nach ihrem Wirtschaftsstudium an der Bucknell University (wo sie in die Softball Hall of Fame aufgenommen wurde) und ihrem Psychologiestudium an der Lehigh University stellte Jennifer schnell fest, dass sie, genau wie Dick, eine Produktionsbesessene ist. Sie lernte unter dem früheren Vice President of Operations und nahm an einem zehnwöchigen Braukurs teil, bevor sie ihrem Vater einige der betrieblichen Aufgaben abnahm, wie z. B. die Planung des Brauvorgangs und die Verpackung. Wie Dick kommt sie früh nach Hause und ist die Schwester, die am ehesten mitten in der Nacht oder am Wochenende in der Brauerei anzutreffen ist oder durch die Fabrikhalle patrouilliert, um mit den Mitarbeitern zu fachsimpeln.

„Jeden Tag den ganzen Tag am Schreibtisch zu sitzen, interessiert mich nicht“, sagt Jennifer, gekleidet in blaue Jeans und eine lila Yuengling-Jacke mit einem Stift am Kragen. „Ich mag den täglichen Umgang mit unseren Mitarbeitern. Ich bekomme ein Gefühl dafür, wie sie ihre Arbeit machen – was für sie funktioniert und was nicht.“

Während Jennifer und ihr Vater wie besessen über die Abfüllanlagen wachen, konnte Wendy eine eher angestellte Rolle einnehmen und die manchmal vernachlässigte administrative Seite des Unternehmens beaufsichtigen. Nachdem sie in Baltimore in den Bereichen Marketing und Werbung gearbeitet hatte, beschloss sie, in das Unternehmen einzusteigen, wobei sie im Vertrieb begann, da dies aus der Ferne erfolgen konnte. 2007 kehrte sie nach Pennsylvania zurück und arbeitete zunächst im Marketing, dann im Betrieb, wo sie lernte, wie man Bier braut und verpackt, bevor sie die Buchhaltung und die Personalabteilung durchlief. Jetzt ist sie als Verwaltungsleiterin des Unternehmens für einen Großteil der Einstellungen und IT-Dienste zuständig.

„Nachdem ich alle Abteilungen durchlaufen hatte, hatte ich das Gefühl, dass wir als Organisation besser werden könnten, wenn wir uns mehr auf die Verwaltungsseite konzentrieren würden – die Prozesse, die Menschen und die Informationen“, sagt Wendy, die von den Schwestern am unternehmerischsten wirkt. „Ich glaube nicht, dass ich wirklich wusste, was das ist, also habe ich meine Nische gefunden und mich dort eingelebt.“

Debbie und Sheryl haben sich noch nicht ganz eingelebt. Nach ihrem Buchhaltungsstudium am College arbeitete Debbie bis 2007 in der Buchhaltung von Yuengling und nahm dann eine Auszeit, um eine Familie zu gründen. Im Jahr 2014, als ihre Kinder in der Schule waren, kehrte sie zurück und wurde Preisgestaltungsmanagerin des Unternehmens, um zu überwachen, was Yuengling seinen Händlern in Rechnung stellt. „Ich habe einen Hintergrund in Zahlen und Buchhaltung“, sagt Debbie. „Es sind die Tabellenkalkulationen, Prozentsätze und Formeln in Excel, in denen ich gut bin.“

Sheryl, die jüngste Yuengling-Schwester, war Lagerverwalterin, bis sie 2008 das Unternehmen verließ, um eine Kochschule zu besuchen und zu reisen. Auch sie kehrte 2014 nach Hause zurück und arbeitet jetzt im Auftragsdienst, der zwischen den Bestellungen der Vertriebshändler und der Versandabteilung vermittelt. Außerdem springt sie manchmal für den Lagerleiter ein und hilft Wendy bei der Computerverwaltung. „Wir sind alle in verschiedenen Bereichen tätig, so dass niemandem wirklich auf die Füße getreten wird“, sagt Sheryl.

Trotz seines Erfolgs in der Branche betrachtet Dick Yuengling sein Biergeschäft immer noch gerne als David und nicht als Goliath, und in gewisser Weise ist es das auch. Yuengling hat in den 19 Bundesstaaten, in denen es tätig ist, einen Marktanteil von 3 bis 5 %, und nur 1 % des nationalen Marktes. Dadurch, dass Yuengling unabhängig geblieben ist und sich auf preiswertes, leichteres Bier – die Kernprodukte von Anheuser-Busch und MillerCoors – konzentriert, hat es sich selbst in das Fadenkreuz der größten Brauereien der Welt gestellt und kämpft um Vertrieb und Regalplatz, während es mit den enormen Größenvorteilen der Konkurrenten über den Preis konkurriert. „Sie haben eine enorme Kaufkraft“, räumt er ein. „Wir haben das nicht.“

Aber Yuengling ist immer noch das viertgrößte Bierunternehmen in Amerika. Seine drei Fabriken produzieren jährlich Bier im Wert von 550 Millionen Dollar, das mit großem Trara entlang der Ostküste und im gesamten Südosten verschifft wird. Im Januar begann das Unternehmen mit dem Verkauf in Mississippi und im August in Louisiana. Auch wenn Yuengling es nur ungern zugibt, ist sein Unternehmen kein kleiner David mehr.

„Wir können nicht so arbeiten wie vor 20 Jahren, als er eine Ein-Mann-Show war“, sagt Jennifer. „Wir brauchen einen Vizepräsidenten für Marketing, einen Vizepräsidenten für Vertrieb und einen Marketingdirektor. Andernfalls können wir nicht weiter wachsen oder auch nur dort bleiben, wo wir jetzt sind.“

Seine Töchter haben den Ausbau der Vertriebs- und Marketingabteilungen von Yuengling mit vorangetrieben. Sie haben auch die Kultur ihres Werks in Tampa gefördert – die „weichen Sachen“, mit denen ihr Vater, wie sie sagen, nicht gerne hantiert -, indem sie beispielsweise ein Austauschprogramm für Verpackungs- und Wartungsmanager eingerichtet haben, die zwischen den Brauereien in Florida und Pennsylvania hin- und herpendeln.

Um mit dem Craft-Wahn zu konkurrieren, der neue Kunden von billigeren Biersorten wie Yuengling Lager, dem Bier, das die Brauerei gerettet hat, wegzieht, haben sie die Entwicklung einiger saisonaler Angebote vorangetrieben: Summer Wheat, Oktoberfest und ein IPL, ein India Pale Lager. Die neuen Biere sind zwar noch weit davon entfernt, die trendigeren Abfüllungen vollständig zu übernehmen, haben aber dazu beigetragen, den Bekanntheitsgrad der Marke Yuengling zu erhöhen.

„Es kostet eine Menge Geld, so etwas zu tun“, sagt Wendy. „

Das Unternehmen hat beträchtliche Fortschritte gemacht, aber es ist immer noch eine Organisation von oben nach unten. Dick legt so oft sein Veto ein, wie er es zulässt, und seine Töchter sagen, dass es noch viel mehr alltägliche Aufgaben gibt, die sie ihrem Vater abnehmen könnten, wenn er es zulassen würde.

Schließlich wird eines Tages eine von ihnen der Chef sein müssen – theoretisch. Seine Töchter könnten am Ende als Team regieren, und jede wird einen gewissen Anteil am Unternehmen haben, sagt er, aber eine wird mindestens 51 % der Stimmrechte haben. Das bedeutet, dass eine Tochter die Kontrolle über ein Multimilliarden-Dollar-Vermögen und das Familienerbe haben wird – eine gefährliche Situation, wenn nicht alle an Bord sind.

Die Entscheidung darüber, welche Tochter diese Macht bekommen wird und wann, hat sich seit Jahren zusammengebraut. Vor etwa vier Jahren, als Dick auf die 70 zuging und es keinen Thronfolger gab, gestand er sich schließlich ein, dass es an der Zeit war, sich einer düsteren Frage zu stellen: Was passiert, wenn er morgen stirbt und es keinen Plan gibt? Also prüfte er seine vier Optionen.

„Wer möchte der Chef sein? Und wer möchte lieber nicht der Chef sein?“, fragte er sich und entschied sich dagegen, das Unternehmen jemandem zu überlassen, der ein schwankendes Engagement gezeigt hatte. „

Das bedeutet, dass die beiden Töchter Debbie und Sheryl, die sich eine Auszeit von der Brauerei genommen haben und langsam wieder ins Geschäft einsteigen, aus dem Rennen sind – auch wenn sie es noch nicht zu wissen scheinen. „Ich denke, dass es zu diesem Zeitpunkt noch jeder sein könnte“, sagt Debbie. „Aber ich glaube auch, dass es keinen Grund gibt, warum wir vier das Unternehmen nicht gemeinsam leiten könnten.“

Dick ist jedoch entschlossen, sich für eine Person zu entscheiden. Bleiben noch die beiden Töchter, die am längsten im Unternehmen sind und sich bis in Führungspositionen hochgearbeitet haben.

Da ist Jennifer, die wie ihr Vater eine produktionsbesessene Fabrikleiterin ist, die die Abfüllanlagen am Laufen halten kann. Und dann ist da noch Wendy, eine Verwaltungsfachfrau, die sich als geschickt darin erwiesen hat, ein komplexes Unternehmen zu leiten, das weit über das hinausgeht, was in der Fabrik passiert.

Im Mai erklärte Dick gegenüber FORBES, dass er noch immer keinen Nachfolger ausgewählt habe, aber im September gestand er, dass es tatsächlich schon seit Jahren einen Plan gibt, zumindest auf dem Papier. Er sprach um 2012 mit Jennifer und Wendy und teilte ihnen in aller Stille mit, wen er ausgewählt hatte. Die wahrscheinlichste Nachfolgerin ist Wendy, die laut Dick den Wunsch geäußert hat, die letzte Entscheidungsträgerin zu sein.

Aber das ist Jahre her, und seitdem haben sie nicht mehr darüber gesprochen. Eines ist klar: Niemand in der Familie hat eine Ahnung, wann die sechste Generation das Unternehmen übernehmen wird.

„Ich möchte ihnen 20 Jahre Zeit geben“, sagt Yuengling. „Ich fürchte, wenn ich die Kontrolle zu lange behalte, werden sie es mir übel nehmen und sagen: ‚Mein Gott, ich bin jetzt 55 Jahre alt – ich habe nur noch zehn Jahre vor mir.‘ „

Seine Töchter sind noch nicht ganz so weit, aber Jennifer ist bereits Mitte 40 und die anderen sind nicht mehr weit entfernt. Sie warten noch immer, aber sie sind eindeutig bereit, sich zu engagieren. Die Schwestern sehen Dicks seltene Urlaube als Gelegenheit, an den tief verwurzelten Gewohnheiten ihres Vaters herumzupfuschen, indem sie zum Beispiel die Abholung einer Lieferung um 7 Uhr morgens anstelle der von ihm vorgeschriebenen Zeit von 7.30 Uhr ansetzen. Dick sagt, dass er sicher sein muss, dass sie bereit sind, das Geschäft zu übernehmen, aber er gibt zu, dass er beginnt, ihren Eifer zu spüren.

„Sie sagen: ‚Dad, geh nur, geh nach Florida – du kannst eine Woche länger bleiben'“, sagt er. „Sie scherzen, aber sie scherzen nicht.“

Doch er zeigt keine Anzeichen für eine Verlangsamung, geschweige denn einen Rücktritt. Er will so lange arbeiten, wie er gesund ist, sagt er, und scherzt halb im Scherz, dass er sich zur Ruhe setzen wird, wenn er 100 wird. „Wenn sie es alleine schaffen, bin ich tot – oder sitze in Florida“, sagt er in einem Ton, der andeutet, dass es sich um dasselbe handelt. Was die Frage anbelangt, ob er tatsächlich in der Lage sein wird, abzutreten, wenn er den Thron abgibt, so gibt Yuengling zu, dass er gerne weiterarbeiten würde, wenn seine Töchter es zulassen.

Diese Strategie ist jedoch nicht gerade das, was die Experten, die solche Übergänge untersuchen, empfehlen. „Das Wichtigste ist, dass die derzeitige Generation, die die Kontrolle ausübt, nicht in einer Weise handelt, die den Machtwechsel untergräbt“, sagt Joe Astrachan, Professor für Familienunternehmen an der Kennesaw State University in Georgia.

Die übrigen Merkmale erfolgreicher Übergänge aus dem Lehrbuch – ein Vorstand, eine aktive strategische Planung und regelmäßige Familientreffen – sind im Fall der Familie Yuengling auffallend wenig vorhanden. Dick trifft sich vierteljährlich mit zwei externen Beratern und seinem COO, und seit kurzem nehmen auch Jennifer und Wendy daran teil. Aber die Yuenglings halten keine Familientreffen ab, und Dick spottet über die Idee, einen Vorstand einzusetzen. „Welchen positiven Effekt kann ein Vorstand auf ein Familienunternehmen haben?“, fragt er. „

Aber wenn man in 187 Jahren in der Branche etwas gelernt hat, dann, dass das Ende einer großen Familienbierdynastie immer in greifbarer Nähe ist. Dick, der sich an die Namen einiger gefallener Giganten – wie Stroh und Schlitz – erinnert, versteht, wie entscheidend der erste Übergang eines großen Unternehmens durch die Familie sein wird.

„Ich denke, ich werde das gut hinbekommen“, sagt er fast überzeugend. Dennoch gibt es Tage in der Fabrik, an denen Dick Yuengling seinem Instinkt nachgibt, die Ärmel hochkrempelt und einen Gabelstapler in Beschlag nimmt. Es mag nicht die beste Verwendung seiner Zeit oder das beste Omen für die Zukunft seines Königreichs sein, aber seine Töchter verstehen das. Er ist einfach noch nicht am Ende.