(Uppdatering 1-19-2012 – Kodak har ansökt om konkursskydd.)

Det finns få företags misstag som är så häpnadsväckande som Kodaks missade möjligheter inom digitalfotografering, en teknik som företaget uppfann. Detta strategiska misslyckande var den direkta orsaken till Kodaks decennier långa nedgång när digitalfotografin förstörde dess filmbaserade affärsmodell.

En ny bok av min kollega i Devil’s Advocate Group, Vince Barabba, en före detta Kodak-chef, ger en inblick i de val som satte Kodak på väg mot konkurs. Barabbas bok, ”The Decision Loom: Steve Sasson, Kodak-ingenjören som uppfann den första digitalkameran 1975, beskrev företagets första reaktion på hans uppfinning på följande sätt:

Men det var filmlös fotografering, så ledningens reaktion var: ”Det är gulligt, men säg inget till någon om det”.

via New York Times (5/2/2008)

Kodaks lednings oförmåga att se digitalfotografering som en störande teknik, även när dess forskare utvidgade teknikens gränser, skulle fortsätta i årtionden. Så sent som 2007 kände Kodak i en marknadsföringsvideo ett behov av att basunera ut att ”Kodak är tillbaka” och att Kodak ”inte längre skulle leka ”grab ass” med det digitala”.

För att förstå hur Kodak kunde förbli i förnekelse så länge, låt mig gå tillbaka till en berättelse som Vince Barabba berättar om från 1981, då han var Kodaks chef för marknadsinformation. Ungefär samtidigt som Sony lanserade den första elektroniska kameran frågade en av Kodaks största återförsäljare av fotoutrustning honom om de borde vara oroliga för digitalfotografering. Med stöd av Kodaks verkställande direktör genomförde Barabba en mycket omfattande forskningsinsats där han undersökte kärntekniken och de troliga införandekurvorna för silverhalogenidfilm jämfört med digitalfotografering.

Resultaten av studien gav både ”dåliga” och ”goda” nyheter. De ”dåliga” nyheterna var att digitalfotografering potentiellt kunde ersätta Kodaks etablerade filmbaserade verksamhet. De ”goda” nyheterna var att det skulle ta tid innan detta skedde och att Kodak hade ungefär tio år på sig att förbereda sig för övergången.

Studieprognoserna baserades på ett stort antal faktorer, bland annat: kostnaden för utrustning för digitalfotografering, kvaliteten på bilder och utskrifter samt driftskompatibiliteten mellan olika komponenter, till exempel kameror, bildskärmar och skrivare. Alla pekade på slutsatsen att införandet av digitalfotografering skulle vara minimalt och inte hotfullt under en tid. Historien visade att studiens slutsatser var anmärkningsvärt korrekta, både på kort och lång sikt.

Problemet är att Kodak under sitt tioåriga fönster av möjligheter inte gjorde mycket för att förbereda sig för de senare störningarna. I själva verket gjorde Kodak exakt det misstag som George Eastman, dess grundare, undvek två gånger tidigare, när han gav upp en lönsam torrplåtsverksamhet för att gå över till film och när han investerade i färgfilm trots att den var bevisligen sämre än svartvit film (som Kodak dominerade).

Barabba lämnade Kodak 1985, men förblev nära dess högsta ledning. På så sätt fick han en nära inblick i det faktum att Kodak i stället för att förbereda sig för den tid då digitalfotografering skulle ersätta film, som Eastman hade gjort med tidigare störande tekniker, valde Kodak att använda digitalfotografering för att förbättra filmens kvalitet.

Denna strategi fortsatte trots att Kodaks forskningslaboratorier 1986 utvecklade den första megapixelkameran, en av de milstolpar som Barabbas studie hade förutspått som en vändpunkt när det gällde lönsamheten för fristående digitalfotografering.

Valet att använda det digitala som rekvisita för filmbranschen kulminerade i 1996 års introduktion av film- och kamerasystemet Advantix Preview, som Kodak spenderade över 500 miljoner dollar på att utveckla och lansera. En av de viktigaste funktionerna i Advantix-systemet var att användarna kunde förhandsgranska sina bilder och ange hur många utskrifter de ville ha. Advantix Preview kunde göra detta eftersom det var en digitalkamera. Ändå använde den fortfarande film och betonade utskrifter eftersom Kodak var verksamt inom fotofilm-, kemikalie- och pappersbranschen. Advantix floppade. Varför köpa en digitalkamera och ändå betala för film och utskrifter? Kodak skrev av nästan hela utvecklingskostnaden.

Som Paul Carroll och jag beskriver i ”Billion-Dollar Lessons: What You Can Learn From The Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years” drabbades Kodak också av flera andra betydande, självförvållade sår under dessa avgörande år:

År 1988 köpte Kodak Sterling Drug för 5,1 miljarder dollar, och bestämde sig för att det i själva verket var ett kemiföretag, där en del av det företaget var ett fotoföretag. Kodak lärde sig snart att kemiskt behandlat fotopapper egentligen inte är så likt hormonella medel och kardiovaskulära läkemedel, och sålde Sterling i delar, för ungefär hälften av den ursprungliga köpesumman.

År 1989 fick Kodaks styrelse chansen att göra en kursändring när Colby Chandler, vd:n, gick i pension. Valet föll på Phil Samper och Kay R. Whitmore. Whitmore representerade den traditionella filmbranschen, där han hade avancerat i rang under tre decennier. Samper hade en djup uppskattning av den digitala tekniken. Styrelsen valde Whitmore. Som New York Times rapporterade vid den tiden,

Mr Whitmore sade att han skulle se till att Kodak höll sig närmare sina kärnverksamheter inom film och fotokemikalier.

via New York Times (12/9/1989)

Samper avgick och skulle visa sitt grepp om den digitala världen i senare roller som ordförande för Sun Microsystems och sedan VD för Cray Research. Whitmore höll i lite mer än tre år innan styrelsen sparkade honom 1993.

Under mer än ett decennium skulle en rad nya Kodak-vd:ar beklaga sin föregångares misslyckande med att omvandla organisationen till digital teknik, deklarera sin egen avsikt att göra det, och fortsätta att misslyckas med övergången också. George Fisher, som lockades från sin position som vd för Motorola för att efterträda Whitmore 1993, fångade kärnfrågan när han berättade för New York Times att Kodak

betraktade digitalfotografering som fienden, en ond kraft som skulle döda den kemikaliebaserade film- och pappersverksamheten som under årtionden gett Kodak försäljning och vinst.

via New York Times (25/12/1999)

Fisher övervakade Advantix’ flopp och var borta 1999. Som Kodak-videon från 2007 bekräftar förändrades inte historien på ytterligare ett decennium. Kodak har nu ett marknadsvärde på 140 miljoner dollar och står på gränsen till konkurs. Företagets framtidsutsikter verkar vara begränsade till att stämma Apple och andra för intrång i patent som företaget aldrig lyckades omvandla till vinnande produkter.

Att ta itu med dilemman i det strategiska beslutsfattandet, som de som Kodak stod inför, är en av de viktigaste frågorna som tas upp i Vince Barabbas bok, ”The Decision Loom”. Kodaks ledning var inte bara ordförande i skapandet av tekniska genombrott utan fick också en noggrann marknadsbedömning av riskerna och möjligheterna med sådan kapacitet. Ändå misslyckades Kodak med att göra de rätta strategiska valen.

Detta är inte en akademisk fråga för Vince Barabba utan snarare kulmen på hans livsverk. Han har tillbringat en stor del av sin karriär med att leverera marknadsinformation till den högsta ledningen. Förutom sina erfarenheter från Kodak har han varit chef för U.S. Census Bureau (två gånger), chef för marknadsundersökningar på Xerox , strategichef på General Motors (under några av dess bästa år på senare tid), och han har blivit upptagen i marknadsundersökningens Hall of Fame.

”The Decision Loom” undersöker hur man kan se till att ledningen använder marknadsinformation på rätt sätt. Boken sammanfattar Barabbas recept på hur den högsta ledningen kan omvandla alla data, all information och all kunskap som marknadsundersökarna levererar till dem till den visdom som krävs för att fatta de rätta besluten. Det är ett recept som är väl värt att beakta.

Barabba hävdar att fyra inbördes relaterade förmågor är nödvändiga för att möjliggöra ett effektivt beslutsfattande i hela företaget – ingen av dem var särskilt väl representerad under de avgörande besluten på Kodak:

1. Att ha ett företagstänkande som är öppet för förändring: Om inte de som befinner sig i toppen är tillräckligt öppna och villiga att överväga alla alternativ, blir beslutsfattandet snart snedvridet. Till skillnad från sin grundare George Eastman, som två gånger antog omvälvande fotografisk teknik, var Kodaks ledning på 80- och 90-talen ovillig att överväga digital teknik som en ersättning för film. Detta begränsade dem till en i grunden felaktig väg.

2. Tänk och agera holistiskt.Att separera och sedan optimera olika funktioner minskar vanligtvis effektiviteten hos helheten. I Kodaks fall gjorde ledningen ett rimligt arbete med att förstå hur delarna av företaget (inklusive dess fotoutvecklingspartner) samverkade inom ramen för den befintliga tekniken. Det fanns dock en liten uppskattning av det arbete som utfördes i Kodaks forskningslaboratorier med digital teknik.

3. Att kunna anpassa affärsidén till förändrade förhållanden. Barabba erbjuder tre olika företagsutformningar längs ett mekanistiskt till organismiskt kontinuum – skapa och sälja, känna och reagera och förutse och leda. Rätt utformning beror på marknadens förutsägbarhet. Kodaks ovilja att förändra sin stora och mycket effektiva förmåga att tillverka och sälja film inför utvecklingen av digital teknik gjorde att företaget förlorade chansen att anta en design för att förutse och leda som kunde ha säkrat företaget en ledande ställning inom digital bildbehandling.

4. Att fatta beslut interaktivt med hjälp av en rad olika metoder. Detta avser förmågan att använda en rad sofistikerade verktyg för beslutsstöd när man tar itu med komplexa affärsproblem. Kodak hade en mycket effektiv beslutsstödsprocess på plats, men misslyckades med att använda informationen effektivt.

Och även om ”The Decision Loom” i hög grad förklarar Kodaks långsamma reaktion på digitalfotografering, är dess verkliga värde en vägvisare för dagens chefer som hanterar allt mer störande förändringar. Med tanke på att det finns få branscher som inte kämpar med störande förändringar är detta en värdefull bok för alla högre chefer (eller blivande chefer) att läsa.