(Mise à jour 1-19-2012 – Kodak a demandé la protection de la loi sur les faillites.)

Il y a peu de gaffes d’entreprise aussi stupéfiantes que les opportunités manquées par Kodak dans la photographie numérique, une technologie qu’elle a inventée. Cet échec stratégique a été la cause directe du déclin de Kodak pendant des décennies, la photographie numérique ayant détruit son modèle économique basé sur le film.

Un nouveau livre de mon collègue du Devil’s Advocate Group, Vince Barabba, ancien cadre de Kodak, offre un aperçu des choix qui ont mis Kodak sur la voie de la faillite. Le livre de Barabba, « The Decision Loom : A Design for Interactive Decision-Making in Organizations », offre également des conseils avisés sur la façon dont d’autres organisations aux prises avec des technologies perturbatrices pourraient éviter leurs propres moments Kodak.

Steve Sasson, l’ingénieur de Kodak qui a inventé le premier appareil photo numérique en 1975, a caractérisé la réaction initiale de l’entreprise à son invention de la façon suivante :

Mais il s’agissait d’une photographie sans film, donc la réaction de la direction a été, ‘c’est mignon – mais n’en parlez à personne.’

via The New York Times (5/2/2008)

L’incapacité de la direction de Kodak à considérer la photographie numérique comme une technologie perturbatrice, alors même que ses chercheurs en repoussaient les limites, allait perdurer pendant des décennies. En 2007 encore, une vidéo de marketing de Kodak ressentait le besoin de claironner que  » Kodak est de retour  » et que Kodak  » n’allait plus jouer les couillons  » avec le numérique.

Pour comprendre comment Kodak a pu rester dans le déni aussi longtemps, permettez-moi de revenir sur une histoire que Vince Barabba raconte datant de 1981, alors qu’il était responsable de l’intelligence du marché chez Kodak. À peu près au moment où Sony a lancé le premier appareil photo électronique, l’un des plus grands détaillants de Kodak spécialisés dans la finition de photos lui a demandé s’il devait s’inquiéter de la photographie numérique. Avec le soutien du PDG de Kodak, Barabba a mené un effort de recherche très approfondi qui a examiné les technologies de base et les courbes d’adoption probables autour du film à l’halogénure d’argent par rapport à la photographie numérique.

Les résultats de l’étude ont produit des « mauvaises » et des « bonnes » nouvelles. La « mauvaise » nouvelle était que la photographie numérique avait la capacité potentielle de remplacer l’activité établie de Kodak basée sur le film. La « bonne » nouvelle était qu’il faudrait un certain temps pour que cela se produise et que Kodak avait environ dix ans pour se préparer à la transition.

Les projections de l’étude étaient basées sur de nombreux facteurs, notamment : le coût de l’équipement de photographie numérique, la qualité des images et des impressions, et l’interopérabilité de divers composants, tels que les appareils photo, les écrans et les imprimantes. Tous ces facteurs permettaient de conclure que l’adoption de la photographie numérique serait minimale et non menaçante pendant un certain temps. L’histoire a prouvé que les conclusions de l’étude étaient remarquablement exactes, à la fois à court et à long terme.

Le problème est que, pendant sa fenêtre d’opportunité de 10 ans, Kodak a fait peu pour se préparer à la perturbation ultérieure. En fait, Kodak a fait exactement l’erreur que George Eastman, son fondateur, a évité deux fois auparavant, lorsqu’il a abandonné une activité rentable de plaques sèches pour passer au film et lorsqu’il a investi dans le film couleur même s’il était manifestement inférieur au film noir et blanc (que Kodak dominait).

Barabba a quitté Kodak en 1985 mais est resté proche de sa direction. Il a donc pu observer de près le fait que, plutôt que de se préparer au moment où la photographie numérique remplacerait le film, comme Eastman l’avait fait avec des technologies perturbatrices antérieures, Kodak a choisi d’utiliser le numérique pour améliorer la qualité du film.

Le choix d’utiliser le numérique comme accessoire pour l’activité film a culminé avec l’introduction en 1996 du système de film et d’appareil photo Advantix Preview, pour lequel Kodak a dépensé plus de 500 millions de dollars pour le développement et le lancement. L’une des principales caractéristiques du système Advantix était qu’il permettait aux utilisateurs de prévisualiser leurs prises de vue et d’indiquer le nombre de tirages qu’ils souhaitaient. L’Advantix Preview pouvait le faire parce qu’il s’agissait d’un appareil photo numérique. Pourtant, il utilisait toujours une pellicule et mettait l’accent sur l’impression parce que Kodak était dans le secteur des pellicules photo, des produits chimiques et du papier. L’Advantix a fait un flop. Pourquoi acheter un appareil photo numérique et continuer à payer pour des films et des tirages ? Kodak a amorti la quasi-totalité des coûts de développement.

Comme Paul Carroll et moi-même le décrivons dans « Billion-Dollar Lessons : What You Can Learn From The Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years, » Kodak a également subi plusieurs autres blessures significatives, auto-infligées au cours de ces années charnières:

En 1988, Kodak a acheté Sterling Drug pour 5,1 milliards de dollars, en décidant qu’il s’agissait en réalité d’une entreprise chimique, dont une partie était une entreprise de photographie. Kodak a rapidement appris que le papier photo traité chimiquement n’est pas vraiment très similaire aux agents hormonaux et aux médicaments cardiovasculaires, et elle a vendu Sterling en morceaux, pour environ la moitié du prix d’achat initial.

En 1989, le conseil d’administration de Kodak a eu l’occasion de prendre un changement de cap lorsque Colby Chandler, le PDG, a pris sa retraite. Le choix s’est porté sur Phil Samper et Kay R. Whitmore. Whitmore représentait le secteur traditionnel du film, où il avait gravi les échelons pendant trois décennies. Samper avait une connaissance approfondie de la technologie numérique. Le conseil a choisi Whitmore. Comme l’a rapporté le New York Times à l’époque,

M. Whitmore a déclaré qu’il veillerait à ce que Kodak reste plus proche de ses activités principales dans le domaine des films et des produits chimiques photographiques.

via The New York Times (12/9/1989)

Samper a démissionné et démontrera sa maîtrise du monde numérique dans des rôles ultérieurs en tant que président de Sun Microsystems, puis PDG de Cray Research. Whitmore a tenu un peu plus de trois ans, avant d’être licencié par le conseil d’administration en 1993.

Pendant plus d’une autre décennie, une série de nouveaux PDG de Kodak déplorerait l’échec de son prédécesseur à transformer l’organisation en numérique, déclarerait sa propre intention de le faire, et procéderait à l’échec de la transition, également. George Fisher, qui a été attiré de son poste de PDG de Motorola pour succéder à Whitmore en 1993, a saisi le problème central lorsqu’il a déclaré au New York Times que Kodak

considérait la photographie numérique comme l’ennemi, un juggernaut maléfique qui tuerait les activités de film et de papier à base de produits chimiques qui ont alimenté les ventes et les bénéfices de Kodak pendant des décennies.

via The New York Times (25/12/1999)

Fisher a supervisé le flop d’Advantix et est parti en 1999. Comme le reconnaît la vidéo de Kodak de 2007, l’histoire n’a pas changé pendant une autre décennie. Kodak a maintenant une valeur marchande de 140 millions de dollars et est au bord de la faillite. Ses perspectives semblent réduites à poursuivre Apple et d’autres pour violation de brevets qu’elle n’a jamais été capable de transformer en produits gagnants.

S’attaquer aux dilemmes de prise de décision stratégique tels que ceux rencontrés par Kodak est l’une des principales questions abordées dans le livre de Vince Barabba, « The Decision Loom ». La direction de Kodak a non seulement présidé à la création de percées technologiques, mais elle a également reçu une évaluation précise du marché sur les risques et les opportunités de ces capacités. Pourtant, Kodak n’a pas réussi à faire les bons choix stratégiques.

Ce n’est pas une question académique pour Vince Barabba mais plutôt l’aboutissement du travail de toute une vie. Il a passé une grande partie de sa carrière à fournir des renseignements sur le marché aux cadres supérieurs. En plus de ses expériences chez Kodak, il a été directeur du Bureau du recensement des États-Unis (deux fois), responsable des études de marché chez Xerox , responsable de la stratégie chez General Motors (pendant certaines de ses meilleures années récentes) et a été inclus dans le hall of fame des études de marché.

« The Decision Loom » explore comment s’assurer que la direction utilise correctement l’intelligence du marché. Le livre résume la prescription de Barabba sur la façon dont les cadres supérieurs pourraient transformer toutes les données, les informations et les connaissances que les spécialistes des études de marché leur fournissent en sagesse pour prendre les bonnes décisions. C’est une prescription qui vaut la peine d’être considérée.

Barabba soutient que quatre capacités interdépendantes sont nécessaires pour permettre une prise de décision efficace à l’échelle de l’entreprise – dont aucune n’était particulièrement bien représentée lors des décisions cruciales chez Kodak :

1. Avoir un état d’esprit d’entreprise ouvert au changement.
Sauf si les personnes au sommet sont suffisamment ouvertes et disposées à envisager toutes les options, le processus de prise de décision est rapidement faussé. Contrairement à son fondateur, George Eastman, qui a adopté à deux reprises une technologie photographique perturbatrice, la direction de Kodak dans les années 80 et 90 n’était pas disposée à considérer le numérique comme un remplacement du film. Cela les a limités à une voie fondamentalement défectueuse.

2. Penser et agir de manière holistique.Séparer puis optimiser différentes fonctions réduit généralement l’efficacité de l’ensemble. Dans le cas de Kodak, la direction a fait un travail raisonnable pour comprendre comment les parties de l’entreprise (y compris ses partenaires de finition de photos) interagissaient dans le cadre de la technologie existante. Il y avait, cependant, peu d’appréciation pour l’effort mené dans les laboratoires de recherche de Kodak avec la technologie numérique.

3. Être capable d’adapter la conception de l’entreprise aux conditions changeantes. Barabba propose trois modèles d’entreprise différents le long d’un continuum allant du mécaniste à l’organisationnel : fabriquer et vendre, sentir et répondre et anticiper et diriger. Le bon modèle dépend de la prévisibilité du marché. La réticence de Kodak à modifier sa grande et très efficace capacité à fabriquer et vendre des films face au développement des technologies numériques lui a fait perdre la chance d’adopter une conception d’anticipation et de leadership qui aurait pu lui assurer une position de leader dans le traitement de l’image numérique.

4. Prendre des décisions de manière interactive en utilisant une variété de méthodes. Il s’agit de la capacité d’intégrer une gamme d’outils sophistiqués d’aide à la décision lorsqu’on s’attaque à des problèmes commerciaux complexes. Kodak avait mis en place un processus d’aide à la décision très efficace, mais n’a pas réussi à utiliser cette information de manière efficace.

Bien que « The Decision Loom » explique en grande partie la lenteur de la réaction de Kodak à la photographie numérique, sa véritable valeur est celle d’un guide pour les gestionnaires d’aujourd’hui qui doivent faire face à des changements de plus en plus perturbateurs. Étant donné qu’il existe peu d’industries qui ne sont pas aux prises avec des changements perturbateurs, il s’agit d’un livre précieux à lire pour tout cadre supérieur (ou aspirant).