(Actualizare 1-19-2012 – Kodak a cerut protecția legii falimentului.)

Există puține gafe corporative la fel de uluitoare ca oportunitățile ratate de Kodak în domeniul fotografiei digitale, o tehnologie pe care a inventat-o. Acest eșec strategic a fost cauza directă a declinului de zeci de ani al Kodak, pe măsură ce fotografia digitală a distrus modelul său de afaceri bazat pe film.

O nouă carte a colegului meu de la Devil’s Advocate Group, Vince Barabba, un fost director Kodak, oferă o perspectivă asupra alegerilor care au condus Kodak pe calea falimentului. Cartea lui Barabba, „The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations”, oferă, de asemenea, sfaturi înțelepte pentru modul în care alte organizații care se confruntă cu tehnologiile disruptive ar putea evita propriile momente Kodak.

Steve Sasson, inginerul Kodak care a inventat primul aparat foto digital în 1975, a caracterizat astfel răspunsul inițial al corporației la invenția sa:

Dar era vorba de o fotografie fără film, așa că reacția conducerii a fost: ‘e drăguț – dar nu spuneți nimănui despre asta.’

via The New York Times (5/2/2008)

Incapacitatea conducerii Kodak de a vedea fotografia digitală ca pe o tehnologie disruptivă, chiar și în timp ce cercetătorii săi extindeau limitele acestei tehnologii, va continua timp de decenii. Încă din 2007, un videoclip de marketing al Kodak simțea nevoia să trâmbițeze că „Kodak s-a întors” și că Kodak „nu avea de gând să se mai joace de-a apucăturile” cu digitalul.

Pentru a înțelege cum a putut Kodak să rămână în negare atât de mult timp, permiteți-mi să mă întorc la o poveste pe care Vince Barabba o povestește din 1981, când era șeful departamentului de informații de piață al Kodak. Cam în perioada în care Sony a introdus prima cameră electronică, unul dintre cei mai mari retaileri de finisaje foto ai Kodak l-a întrebat dacă ar trebui să fie îngrijorat de fotografia digitală. Cu sprijinul directorului general al Kodak, Barabba a efectuat un efort de cercetare foarte amplu care a analizat tehnologiile de bază și curbele probabile de adoptare în jurul filmului cu halogenură de argint față de fotografia digitală.

Rezultatele studiului au produs atât vești „rele”, cât și „bune”. Vestea „proastă” a fost că fotografia digitală avea capacitatea potențială de a înlocui afacerea Kodak bazată pe filme. Vestea „bună” a fost că va fi nevoie de ceva timp pentru ca acest lucru să se întâmple și că Kodak a avut la dispoziție aproximativ zece ani pentru a se pregăti pentru tranziție.

Proiecțiile studiului s-au bazat pe numeroși factori, printre care: costul echipamentelor de fotografie digitală; calitatea imaginilor și a imprimărilor; și interoperabilitatea diferitelor componente, cum ar fi aparatele foto, afișajele și imprimantele. Toate acestea au condus la concluzia că adoptarea fotografiei digitale va fi minimă și neamenințătoare pentru o perioadă de timp. Istoria a dovedit că concluziile studiului au fost remarcabil de exacte, atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.

Problema este că, în timpul ferestrei sale de oportunitate de 10 ani, Kodak a făcut prea puțin pentru a se pregăti pentru perturbarea ulterioară. De fapt, Kodak a făcut exact greșeala pe care George Eastman, fondatorul său, a evitat-o de două ori înainte, când a renunțat la o afacere profitabilă cu plăci uscate pentru a trece la peliculă și când a investit în pelicula color, chiar dacă aceasta era în mod demonstrabil inferioară peliculei alb-negru (pe care Kodak o domina).

Barabba a părăsit Kodak în 1985, dar a rămas aproape de conducerea sa superioară. Astfel, el a putut vedea îndeaproape faptul că, în loc să se pregătească pentru momentul în care fotografia digitală va înlocui filmul, așa cum a făcut Eastman cu tehnologiile disruptive anterioare, Kodak a ales să folosească digitalul pentru a îmbunătăți calitatea filmului.

Această strategie a continuat chiar dacă, în 1986, laboratoarele de cercetare ale Kodak au dezvoltat primul aparat foto mega-pixel, unul dintre reperele pe care studiul lui Barabba le prognozase ca fiind un punct de cotitură în ceea ce privește viabilitatea fotografiei digitale de sine stătătoare.

Alegerea de a folosi digitalul ca suport pentru afacerea cu filme a culminat cu introducerea, în 1996, a sistemului de film și aparat foto Advantix Preview, pe care Kodak a cheltuit peste 500 milioane de dolari pentru dezvoltarea și lansarea acestuia. Una dintre caracteristicile cheie ale sistemului Advantix a fost aceea că permitea utilizatorilor să previzualizeze fotografiile și să indice câte printuri doreau. Advantix Preview putea face acest lucru pentru că era o cameră digitală. Cu toate acestea, folosea în continuare filmul și punea accentul pe imprimare, deoarece Kodak era în domeniul filmelor foto, al produselor chimice și al hârtiei. Advantix a fost un eșec. De ce să cumperi un aparat foto digital și să plătești în continuare pentru film și printuri? Kodak a renunțat la aproape toate costurile de developare.

Așa cum Paul Carroll și cu mine descriem în „Billion-Dollar Lessons: What You Can Learn From The Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years”, Kodak a suferit, de asemenea, alte câteva răni semnificative, autoprovocate, în acei ani cruciali:

În 1988, Kodak a cumpărat Sterling Drug pentru 5,1 miliarde de dolari, hotărând că aceasta era de fapt o afacere cu produse chimice, o parte din această afacere fiind o companie de fotografie. Kodak a aflat curând că hârtia fotografică tratată chimic nu este chiar atât de asemănătoare cu agenții hormonali și medicamentele cardiovasculare, și a vândut Sterling pe bucăți, pentru aproximativ jumătate din prețul de achiziție inițial.

În 1989, consiliul de administrație al Kodak a avut șansa de a face o schimbare de curs atunci când Colby Chandler, directorul general, s-a retras. Alegerile s-au rezumat la Phil Samper și Kay R. Whitmore. Whitmore reprezenta afacerea tradițională cu filme, unde urcase în grad timp de trei decenii. Samper avea o apreciere profundă pentru tehnologia digitală. Consiliul de administrație l-a ales pe Whitmore. După cum a relatat New York Times la vremea respectivă,

Mr. Whitmore a spus că se va asigura că Kodak va rămâne mai aproape de afacerile sale de bază în domeniul filmelor și al chimicalelor fotografice.

via The New York Times (12/9/1989)

Samper a demisionat și avea să-și demonstreze înțelegerea lumii digitale în rolurile ulterioare de președinte al Sun Microsystems și apoi de director executiv al Cray Research. Whitmore a rezistat puțin mai mult de trei ani, înainte ca consiliul de administrație să-l concedieze în 1993.

Pentru mai mult de un deceniu, o serie de noi directori executivi ai Kodak vor deplânge eșecul predecesorului său de a transforma organizația în digitală, își vor declara propria intenție de a face acest lucru și vor continua să eșueze și ei în tranziție. George Fisher, care a fost atras din poziția de director general al Motorola pentru a-i succeda lui Whitmore în 1993, a surprins problema de bază atunci când a declarat pentru New York Times că Kodak

considera fotografia digitală ca fiind inamicul, un juggernaut malefic care va ucide afacerea cu filme și hârtie pe bază de substanțe chimice care a alimentat vânzările și profiturile Kodak timp de decenii.

via The New York Times (25.12.1999)

Fisher a supravegheat eșecul Advantix și a dispărut în 1999. După cum recunoaște videoclipul Kodak din 2007, povestea nu s-a schimbat timp de încă un deceniu. Kodak are acum o valoare de piață de 140 de milioane de dolari și se clatină în pragul falimentului. Perspectivele sale par să se reducă la a da în judecată Apple și alții pentru încălcarea unor brevete pe care nu a reușit niciodată să le transforme în produse câștigătoare.

Abordarea dilemelor de decizie strategică precum cele cu care s-a confruntat Kodak este una dintre întrebările principale abordate în cartea lui Vince Barabba, „The Decision Loom”. Conducerea Kodak nu numai că a prezidat la crearea unor descoperiri tehnologice, dar i s-a prezentat și o evaluare exactă a pieței cu privire la riscurile și oportunitățile unor astfel de capacități. Cu toate acestea, Kodak nu a reușit să facă alegerile strategice corecte.

Aceasta nu este o întrebare academică pentru Vince Barabba, ci mai degrabă punctul culminant al muncii sale de o viață. El și-a petrecut o mare parte din carieră furnizând informații de piață conducerii superioare. Pe lângă experiențele sale de la Kodak, cariera sa include funcția de director al Biroului de recensământ al SUA (de două ori), șef al cercetării de piață la Xerox , șef de strategie la General Motors (în timpul unora dintre cei mai buni ani recenți ai acesteia) și includerea în Hall of Fame al cercetării de piață.

„The Decision Loom” explorează modul în care se poate asigura că managementul folosește corect informațiile de piață. Cartea cuprinde rețeta lui Barabba despre modul în care conducerea superioară ar putea transforma toate datele, informațiile și cunoștințele pe care cercetătorii de piață le furnizează în înțelepciune pentru a lua deciziile corecte. Este o rețetă care merită să fie luată în considerare.

Barabba susține că sunt necesare patru capacități interconectate pentru a permite un proces eficient de luare a deciziilor la nivelul întregii întreprinderi – niciuna dintre acestea nu a fost deosebit de bine reprezentată în timpul deciziilor cruciale de la Kodak:

1. A avea o mentalitate de întreprindere deschisă la schimbare. dacă cei de la vârf nu sunt suficient de deschiși și dispuși să ia în considerare toate opțiunile, procesul de luare a deciziilor devine curând distorsionat. Spre deosebire de fondatorul său, George Eastman, care a adoptat de două ori o tehnologie fotografică disruptivă, conducerea Kodak din anii ’80 și ’90 nu a fost dispusă să ia în considerare digitalul ca înlocuitor al filmului. Acest lucru i-a limitat pe o cale fundamental greșită.

2. Gândirea și acțiunea holistică. separarea și apoi optimizarea diferitelor funcții reduce de obicei eficiența întregului. În cazul Kodak, conducerea a făcut o treabă rezonabilă de înțelegere a modului în care părțile întreprinderii (inclusiv partenerii săi de finisare a fotografiilor) au interacționat în cadrul tehnologiei existente. Cu toate acestea, a existat puțină apreciere pentru efortul depus în laboratoarele de cercetare Kodak cu privire la tehnologia digitală.

3. A fi capabil să adapteze designul afacerii la condițiile în schimbare. Barabba oferă trei concepte de afaceri diferite de-a lungul unui continuum de la mecanicism la organism – a face și a vinde, a simți și a răspunde și a anticipa și a conduce. Designul potrivit depinde de predictibilitatea pieței. Lipsa de voință a Kodak de a schimba capacitatea sa mare și foarte eficientă de a produce și vinde filme în fața tehnologiilor digitale în curs de dezvoltare a pierdut șansa de a adopta un design de anticipare și conducere care i-ar fi putut asigura o poziție de lider în domeniul prelucrării digitale a imaginilor.

4. Luarea deciziilor în mod interactiv folosind o varietate de metode. Aceasta se referă la capacitatea de a încorpora o serie de instrumente sofisticate de sprijinire a deciziilor atunci când se abordează probleme complexe de afaceri. Kodak dispunea de un proces de sprijinire a deciziilor foarte eficient, dar nu a reușit să utilizeze eficient aceste informații.

În timp ce „The Decision Loom” explică în mare măsură reacția lentă a Kodak la fotografia digitală, valoarea sa reală este aceea de ghid pentru managerii de astăzi care se confruntă cu schimbări din ce în ce mai disruptive. Având în vedere că sunt puține industrii care să nu se confrunte cu schimbări disruptive, este o carte valoroasă de citit pentru orice manager senior (sau aspirant).

.