(Update 1-19-2012 – A Kodak pediu protecção contra falências)

Existem poucos erros corporativos tão espantosos como as oportunidades perdidas da Kodak na fotografia digital, uma tecnologia que ela inventou. Esse fracasso estratégico foi a causa direta do declínio da Kodak durante décadas, pois a fotografia digital destruiu seu modelo de negócios baseado em filmes.

Um novo livro do meu colega do Devil’s Advocate Group, Vince Barabba, um ex-executivo da Kodak, oferece uma visão das escolhas que colocaram a Kodak no caminho da falência. O livro de Barabba, “The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations”, também oferece conselhos sábios sobre como outras organizações que lidam com tecnologias disruptivas podem evitar seus próprios momentos Kodak.

Steve Sasson, o engenheiro da Kodak que inventou a primeira câmera digital em 1975, caracterizou a resposta corporativa inicial à sua invenção desta forma:

Mas era fotografia sem filme, então a reação da gerência foi, ‘isso é engraçado – mas não conte a ninguém sobre isso’.

via The New York Times (5/2/2008)

A incapacidade da gerência da Kodak em ver a fotografia digital como uma tecnologia disruptiva, mesmo quando seus pesquisadores estendessem os limites da tecnologia, continuaria por décadas. Já em 2007, um vídeo de marketing da Kodak sentiu a necessidade de trombeta que “Kodak está de volta” e que Kodak “não ia mais brincar de agarrar rabos” com o digital.

Para entender como Kodak poderia ficar em negação por tanto tempo, deixe-me voltar a uma história que Vince Barabba conta desde 1981, quando ele era o chefe de inteligência de mercado da Kodak. Na altura em que a Sony introduziu a primeira máquina fotográfica electrónica, um dos maiores retalhistas de fotografia da Kodak perguntou-lhe se deviam preocupar-se com a fotografia digital. Com o apoio do CEO da Kodak, Barabba conduziu um extenso esforço de pesquisa que analisou as tecnologias centrais e as prováveis curvas de adoção em torno do filme de halogeneto de prata versus fotografia digital.

Os resultados do estudo produziram tanto “más” quanto “boas” notícias. A “má” notícia foi que a fotografia digital tinha a capacidade potencial de substituir o negócio estabelecido da Kodak baseado em filmes. A “boa” notícia foi que levaria algum tempo para isso acontecer e que a Kodak tinha aproximadamente dez anos para se preparar para a transição.

As projeções do estudo foram baseadas em numerosos fatores, incluindo: o custo do equipamento de fotografia digital; a qualidade das imagens e impressões; e a interoperabilidade de vários componentes, tais como câmeras, monitores e impressoras. Todos apontaram para a conclusão de que a adoção da fotografia digital seria mínima e não ameaçadora por um tempo. A história provou que as conclusões do estudo são notavelmente precisas, tanto a curto como a longo prazo.

O problema é que, durante sua janela de oportunidade de 10 anos, a Kodak pouco fez para se preparar para a interrupção posterior. Na verdade, a Kodak cometeu exatamente o erro que George Eastman, seu fundador, evitou duas vezes antes, quando desistiu de um lucrativo negócio de dry-plate para se mudar para o cinema e quando investiu em filme colorido, apesar de ser comprovadamente inferior ao filme preto e branco (que a Kodak dominou).

Barabba deixou a Kodak em 1985, mas permaneceu perto de sua gerência sênior. Assim, ele observou de perto o fato de que, ao invés de se preparar para a época em que a fotografia digital substituiria o filme, como a Eastman fez com as tecnologias disruptivas anteriores, a Kodak optou pelo uso do digital para melhorar a qualidade do filme.

Esta estratégia continuou apesar de, em 1986, os laboratórios de pesquisa da Kodak terem desenvolvido a primeira câmera mega-pixel, um dos marcos que o estudo de Barabba tinha previsto como ponto de viragem em termos de viabilidade da fotografia digital autônoma.

A escolha de usar o digital como suporte para o negócio cinematográfico culminou com a introdução, em 1996, do sistema Advantix Preview film and camera, que a Kodak gastou mais de $500M para desenvolver e lançar. Uma das principais características do sistema Advantix era que ele permitia aos usuários pré-visualizar suas filmagens e indicar quantas impressões queriam. O Advantix Preview podia fazer isso porque era uma câmera digital. Mesmo assim, ele ainda usava filme e enfatizava a impressão porque a Kodak estava no ramo de filmes fotográficos, químicos e papel. O Advantix falhou. Porquê comprar uma máquina fotográfica digital e ainda pagar pelo filme e impressões? A Kodak anotou quase todo o custo de desenvolvimento.

Como Paul Carroll e eu descrevemos em “Lições de Bilhões de Dólares: What You Can Learn From The Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years”, Kodak também sofreu várias outras feridas significativas, auto-infligidas nesses anos cruciais:

Em 1988, Kodak comprou Sterling Drug por $5.1B, decidindo que era realmente um negócio químico, com uma parte desse negócio sendo uma empresa de fotografia. A Kodak logo aprendeu que o papel fotográfico tratado quimicamente não é realmente muito parecido com agentes hormonais e drogas cardiovasculares, e vendeu Sterling em pedaços, por cerca da metade do preço de compra original.

Em 1989, a diretoria da Kodak teve a chance de fazer uma mudança de rumo quando Colby Chandler, o CEO, se aposentou. As escolhas foram feitas por Phil Samper e Kay R. Whitmore. Whitmore representava o negócio tradicional do cinema, onde ele havia subido no ranking por três décadas. Samper tinha um profundo apreço pela tecnologia digital. A direcção escolheu o Whitmore. Como o New York Times relatou na época,

O Sr. Whitmore disse que se certificaria de que a Kodak se manteria mais próxima de seus negócios principais em filmes e produtos químicos fotográficos.

via The New York Times (9/12/1989)

Samper renunciou e demonstraria seu domínio do mundo digital em funções posteriores como presidente da Sun Microsystems e depois CEO da Cray Research. Whitmore durou pouco mais de três anos, antes que a diretoria o demitisse em 1993.

Por mais de uma década, uma série de novos CEOs da Kodak lamentariam o fracasso de seu antecessor em transformar a organização em digital, declarariam sua própria intenção de fazê-lo, e continuariam a falhar na transição, também. George Fisher, que foi atraído de seu cargo como CEO da Motorola para suceder a Whitmore em 1993, captou a questão central quando disse ao New York Times que a Kodak

considerava a fotografia digital como o inimigo, um malabarista malvado que mataria o negócio de filmes e papel de base química que alimentou as vendas e os lucros da Kodak durante décadas.

via The New York Times (25/12/1999)

Pescador supervisionou o flop do Advantix e foi-se em 1999. Como o vídeo Kodak de 2007 reconhece, a história não mudou por mais uma década. Kodak agora tem um valor de mercado de $140m e teeters em bancarrota. Suas perspectivas parecem reduzidas a processar a Apple e outros por infringir patentes que ela nunca foi capaz de transformar em produtos vencedores.

Endereçar os dilemas estratégicos de tomada de decisão como os enfrentados pela Kodak é uma das principais questões abordadas no livro de Vince Barabba, “The Decision Loom”. A gestão da Kodak não só presidiu aos avanços tecnológicos da criação, mas também foi apresentada com uma avaliação precisa do mercado sobre os riscos e oportunidades de tais capacidades. No entanto, a Kodak falhou em fazer as escolhas estratégicas certas.

Esta não é uma questão académica para Vince Barabba, mas sim o culminar do trabalho da sua vida. Ele passou grande parte de sua carreira entregando inteligência de mercado à gerência sênior. Além de suas experiências na Kodak, sua carreira inclui ser diretor do U.S. Census Bureau (duas vezes), chefe de pesquisa de mercado na Xerox, chefe de estratégia na General Motors (durante alguns de seus melhores anos recentes), e inclusão no hall da fama da pesquisa de mercado.

“The Decision Loom” explora como garantir que a gerência use a inteligência de mercado adequadamente. O livro encapsula a prescrição de Barabba de como a gerência sênior pode transformar todos os dados, informações e conhecimentos que os pesquisadores de mercado fornecem a eles na sabedoria para tomar as decisões certas. É uma prescrição que vale a pena considerar.

Barabba argumenta que quatro capacidades inter-relacionadas são necessárias para permitir uma tomada de decisão eficaz em toda a empresa – nenhuma das quais foi particularmente bem representada durante as decisões cruciais na Kodak:

1. Tendo uma mentalidade empresarial aberta à mudança. A menos que aqueles que estão no topo estejam suficientemente abertos e dispostos a considerar todas as opções, o processo de tomada de decisão logo fica distorcido. Ao contrário de seu fundador, George Eastman, que adotou duas vezes a tecnologia fotográfica disruptiva, a gerência da Kodak nos anos 80 e 90 não estava disposta a considerar o digital como um substituto para o filme. Isso os limitou a um caminho fundamentalmente defeituoso.

2. Pensar e agir holisticamente.Separar e depois otimizar diferentes funções geralmente reduz a eficácia do todo. No caso da Kodak, a gerência fez um trabalho razoável de entender como as partes da empresa (incluindo seus parceiros de acabamento fotográfico) interagiram dentro da estrutura da tecnologia existente. Houve, contudo, pouca apreciação pelo esforço que estava sendo realizado nos laboratórios de pesquisa da Kodak com tecnologia digital.

3. Ser capaz de adaptar o design do negócio às condições de mudança. Barabba oferece três diferentes projetos de negócios ao longo de um contínuo mecanicista para o organismo – fazer e vender, sentir e responder e antecipar e liderar. O design certo depende da previsibilidade do mercado. A relutância da Kodak em mudar sua grande e altamente eficiente capacidade de fazer e vender filmes diante do desenvolvimento de tecnologias digitais perdeu a chance de adotar um design de antecipação e liderança que poderia ter garantido a ela uma posição de liderança no processamento de imagens digitais.

4. Tomar decisões interativamente usando uma variedade de métodos. Isso se refere à capacidade de incorporar uma gama de sofisticados instrumentos de apoio à decisão ao lidar com problemas complexos de negócios. A Kodak teve um processo de apoio à decisão muito eficaz, mas falhou em usar essa informação eficazmente.

Embora o “The Decision Loom” seja um longo caminho para explicar a lenta reação da Kodak à fotografia digital, seu real valor é como um guia para os gerentes de hoje lidando com mudanças cada vez mais perturbadoras. Dado que existem poucas indústrias que não lidam com mudanças disruptivas, é um livro valioso para qualquer gestor sénior (ou aspirante a gestor) ler.