STEPPING NA SUA CÂMARA DE TOYOTA DE OURO, Dick Yuengling faz uma pausa para pedir desculpa. Há papéis amassados cobrindo o chão, sujando os assentos, fervilhando de cada fenda. E há uma película tão espessa de pó no tablier que não se conseguiria ver o canal de rádio se não fosse por um pequeno deslize na sujidade feita pelo dedo dele. Este é o carro de um bilionário. “Cheira mal e está sujo”, diz ele com um encolher de ombros. “Mas é assim mesmo.”

Há três décadas que o fumador de correntes de olhos azuis e jeans azuis conduz um sedan barato até à sua cervejaria muito antes do sol nascer sobre Pottsville, Pa., uma encantadora cidade de 14.000 no coração do país do carvão que foi imortalizada pelo filho nativo John O’Hara no seu romance Appointment in Samarra . Yuengling vai trabalhar todos os dias tão cedo que tem de ir buscar o jornal directamente ao distribuidor no seu caminho.

Como presidente de D.G. Yuengling & Filho, a cervejaria mais antiga da América e o negócio da sua família há cinco gerações, ele dirige a empresa exactamente como lhe parece mais adequado. Um “porco de produção” autodescrito que opera por instinto, o Yuengling, de 73 anos de idade, por vezes, ele próprio maquinário de homem ou encosta semi-reboques no seu cais de carga porque conhece os métodos mais eficientes. Alguns na empresa brincam que, em termos de estrutura organizacional, todos os 350 empregos dos funcionários apontam para os seus gestores – mas muitas vezes directamente para Dick.

Os seus instintos têm-no servido bem. Quando Yuengling substituiu seu pai em 1985, a empresa estava produzindo 137.000 barris de cerveja por ano; hoje é uma das cinco maiores cervejeiras da América, produzindo cerca de 2,8 milhões de barris por ano. E apesar dos bem gastos jeans Wrangler e do sujo Camry, seu patrimônio líquido de 1,9 bilhões de dólares lhe rende o lugar nº 361 no The Forbes 400 este ano.

No seu núcleo, Yuengling é um gerente de lobo solitário, dirigindo uma das poucas grandes cervejeiras independentes que restam numa indústria cada vez mais dura. Os consumidores estão se afastando da cerveja em favor do vinho e das bebidas alcoólicas, e ao mesmo tempo milhares de cervejeiras artesanais estão se juntando às grandes cervejarias, conquistando uma parte crescente de um mercado em retração. E é a era da megamerger (com a Anheuser-Busch InBev e a SABMiller manobrando um casamento de 100 bilhões de dólares) e da mega-aquisição, com os maiores jogadores a gastar muito dinheiro para conquistar concorrentes menores em ritmo acelerado. Como as quatro gerações anteriores, Dick Yuengling se recusa a vender.

Em vez disso, ele tem que se adaptar à demanda decrescente e se defender de um quadro de conglomerados globais que têm mais de 70% do mercado nacional e têm colocado os cervejeiros regionais fora do negócio por mais de seis décadas. Enquanto isso, sua empresa está crescendo demais para ele manter uma mão em tudo, e como um rei Lear do carvão sabe que logo terá que ceder seu trono a uma de suas quatro filhas. Se ele puder realmente desistir.

Os Yuenglings fabricam cerveja há 187 anos; as perspectivas de sobrevivência da empresa dependem da vontade de Dick de finalmente renunciar à sua coroa – uma luta clássica para muitos negócios familiares que termina em tragédia tantas vezes quanto sucesso.

DICK YUENGLING A compulsão do controle foi quase a sua anulação como um garoto ansioso que não queria nada mais do que dirigir a cervejaria da família. Fundada em 1829 por seu tataravô, a pequena empresa rolou por mais de um século, sobrevivendo a guerras, colapsos econômicos e até mesmo a Proibição (um feito alcançado ao girar para o leite, sorvetes e perto da cerveja). Mas no início dos anos 60, quando Dick estava no colegial e seu tio e pai dirigiam as coisas, uma secretária lhe disse que não haveria futuro para ele na empresa – eles mal estavam fazendo folha de pagamento, disse ela, então é melhor que ele encontre outro trabalho. Dick estava convencido que o negócio poderia ter sucesso.

Após um ano no Lycoming College, na vizinha Williamsport, pai, onde ele jogava beisebol e passava mais tempo vendendo Yuengling para bares locais do que estudando, ele desistiu para voltar para o negócio da família. Ele não pôde deixar de ver as mudanças que deveriam ser feitas. A empresa precisava de melhorias modernas como empilhadeiras e um novo armazém, argumentou ele, mas seu pai não tinha nem o dinheiro nem a inclinação.

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“Continuei a tentar que ele se modernizasse”, diz Yuengling. “Tudo era feito manualmente. Nós estávamos carregando caminhões à mão. Eu disse: ‘Não se pode operar assim e sobreviver.’ “Uma sexta-feira ele saiu, jurando não voltar até o seu pai fazer as mudanças. Ele operava um negócio de distribuição de cerveja vendendo Yuengling e seus concorrentes a bares e donos de lojas locais, arriscando seu direito de herdar a cervejaria.

Depois de 11 anos no exílio, ele finalmente teve a chance de dirigir as coisas à sua maneira. Em 1985, com seu pai sofrendo de Alzheimer e D.G. Yuengling & Filho lutando financeiramente, Yuengling vendeu sua distribuidora e comprou seu pai por cerca de $500.000.

Em poucos anos Dick tinha atualizado as embalagens, instalado novos equipamentos e atualizado sua rede de distribuidores, focando no mercado vizinho da Filadélfia. Ele encontrou uma base com Yuengling Black & Tan, um cruzamento entre um porteiro e uma cerveja mais leve, estilo pilsner. Depois outro produto decolou: Yuengling Lager, que ele introduziu em 1987, depois de ver Boston inundada com cerveja Samuel Adams durante uma viagem de negócios. O seu tom âmbar tornou-a facilmente distinguível de cervejas semelhantes, e Yuengling comercializou-a como um concorrente mais ousado. Ela agora representa cerca de 85% das vendas da empresa.

“Ele teve esta brilhante idéia de fazer uma cerveja que tem um pouco mais de cor e sabor do que os domésticos comuns -Bud, Miller e Coors-, mas vender a sua ao mesmo preço”, diz o amigo e concorrente Jim Koch, o fundador da cerveja de Boston, que faz Samuel Adams.

Em 1996 Yuengling tinha mais do que triplicado a produção, mas a demanda era tão alta que ele não conseguia acompanhar. Os retalhistas tinham de recusar clientes, e os distribuidores estavam a ficar frustrados. Yuengling precisava aumentar a capacidade, mas estava relutante em fazer um grande investimento se a empresa não fosse ficar na família por gerações futuras. Durante umas férias na Flórida, ele se sentou com suas filhas, que estavam no colegial e na universidade na época, para avaliar seu interesse em administrar o negócio um dia.

“Foi como se fosse nosso momento de ‘vir a Jesus’ com nosso pai”, diz Jennifer Yuengling, a filha mais velha e agora vice-presidente de operações da empresa. “Ele disse: ‘Estou numa encruzilhada aqui. Estamos a vender esta fábrica em excesso, e eu preciso de tomar grandes decisões”. Eu quero saber se vocês, como a próxima geração, têm interesse. “

Surpresa e encantada por ouvir um coro de yeses, Yuengling foi trabalhar para garantir o seu legado. Ele tomou emprestado 50 milhões de dólares para construir uma nova fábrica em Pottsville, a 2 milhas da histórica cervejaria da família, a mais antiga da América. Mas isso levaria anos para ser concluído, e a demanda imediata por sua cerveja já estava superando a capacidade. Quando descobriu que uma antiga fábrica Stroh em Tampa estava à venda, deu meia volta e usou 15 milhões de dólares dos empréstimos para comprá-la.

“Os bancos enlouqueceram”, diz Yuengling, sorrindo entre puxar uma luz Marlboro numa sala de conferências drabiana com vista para o chão da fábrica. “Eles disseram: ‘O que você está fazendo? Devias estar a construir uma cervejaria, não a construir e a comprar! Eu disse-lhes: ‘Vais receber o teu dinheiro, não te preocupes com isso.’ “

As suas filhas foram logo para o trabalho.> Jennifer (agora 45), Debbie (agora 42) e Sheryl (agora 37) vieram a bordo no início dos anos 2000, logo fora da faculdade. Wendy (agora 41) passou alguns anos em empresas de pesquisa de mercado e publicidade antes de se juntar às suas irmãs em 2004.

“Elas têm quatro personalidades diferentes”, diz Yuengling. “Em uma empresa familiar, elas têm que se encaixar em um papel que se encaixe em sua personalidade”

Para Jennifer e Wendy isso tem sido fácil. Depois de obter um diploma em negócios pela Bucknell (onde ela está no Hall da Fama do softball da escola) e um mestrado em psicologia pela Lehigh, Jennifer rapidamente aprendeu que, como Dick, ela é uma obsessiva de produção. Ela estudou sob a anterior vice-presidência de operações e fez um curso de cervejaria de dez semanas antes de tirar algumas das tarefas de operação de seu pai, tarefas como programação de cervejaria e embalagem. Ela chega cedo, como Dick, e é a irmã mais provável que esteja na cervejaria no meio da noite ou nos fins de semana, ou que seja vista patrulhando o chão da fábrica, conversando com os funcionários.

“Sentar-se em uma mesa o dia todo não me interessa”, diz Jennifer, vestida de jeans azul e um casaco Yuengling roxo com uma caneta presa ao colarinho. “Eu gosto da interacção diária com os nossos trabalhadores. Tenho uma idéia de como eles fazem o trabalho deles – o que funciona para eles, o que não funciona.”

Com Jennifer e seu pai obcecados por linhas de engarrafamento, Wendy foi capaz de esculpir um papel mais de colarinho branco, supervisionando o lado administrativo às vezes negligenciado do negócio. Depois de trabalhar em marketing e publicidade em Baltimore, ela decidiu entrar para a empresa, começando nas vendas porque podia ser feito remotamente. Ela retornou à Pensilvânia em 2007 e trabalhou em marketing, depois em operações, aprendendo a fabricar e embalar cerveja antes de pedalar pela contabilidade e RH. Agora diretora administrativa da empresa, ela supervisiona grande parte das contratações e serviços de TI.

“Tendo passado por todos os diferentes departamentos, senti que havia a oportunidade de melhorarmos como uma organização focada em mais do lado administrativo – os processos e as pessoas e a informação”, diz Wendy, que parece ser a mais corporativa das irmãs. “Acho que realmente não sabia o que era, então encontrei meu nicho lá e me instalei”

Debbie e Sheryl ainda não se instalaram completamente”. Depois de estudar contabilidade na faculdade, Debbie trabalhou nos livros de Yuengling até 2007, depois tirou um tempo para começar uma família. Em 2014, com seus filhos na escola, ela voltou e se tornou a gerente de preços da empresa, supervisionando o que a Yuengling cobra de seus distribuidores. “Eu tenho os números e o histórico contábil”, diz Debbie. “É nas planilhas e nas porcentagens e fórmulas em Excel que eu sou boa em”

Sheryl, a irmã mais nova de Yuengling, foi gerente de armazém até sair em 2008 para frequentar a escola de culinária e viajar. Ela também voltou para casa em 2014 e agora trabalha nos serviços de encomendas, o intermediário entre as encomendas dos distribuidores e o departamento de expedição. Por vezes, ela também substitui o gerente do armazém e ajuda a Wendy na administração do computador. “Estamos todos em áreas diferentes, então ninguém está realmente pisando em ninguém”, diz Sheryl.

DESPITE SEU SUCESSO na indústria, Dick Yuengling ainda gosta de pensar em seu negócio de cerveja como mais David do que Golias, e de certa forma é. Yuengling tem cerca de 3% a 5% de quota de mercado nos 19 estados que serve, e apenas 1% do mercado nacional. Ao permanecer independente e focado em cerveja barata e mais leve – os produtos principais da Anheuser-Busch e MillerCoors – Yuengling se colocou na mira das maiores cervejarias do mundo, lutando por distribuição e espaço nas prateleiras enquanto competia no preço com as enormes economias de escala dos rivais. “Eles têm um tremendo poder de compra”, admite ele. “Não temos isso.”

Mas Yuengling ainda é a quarta maior companhia de cerveja da América. As suas três fábricas produzem anualmente 550 milhões de dólares de cerveja, enviada com muita fanfarra ao longo da Costa Leste e por todo o Sudeste. A empresa começou a vender no Mississippi em Janeiro e mudou-se para a Louisiana em Agosto. Por mais que Yuengling deteste reconhecê-lo, sua empresa não é mais um diminutivo David.

“Não podemos operar do jeito que operávamos há 20 anos, onde era ele sendo um show de um homem só”, diz Jennifer. “Precisamos de um vice-presidente de marketing, um vice-presidente de vendas, um diretor de marketing”. Caso contrário, não vamos continuar a crescer ou mesmo sustentar onde estamos”

As suas filhas ajudaram a impulsionar a expansão dos departamentos de vendas e marketing de Yuengling. Elas também fomentaram a cultura da sua planta Tampa – as “coisas macias” que elas dizem que o pai delas não gosta de manusear – por exemplo, estabelecendo um programa de troca de gerentes de embalagem e manutenção para alternar entre as cervejarias da Flórida e da Pensilvânia.

Para competir com a loucura artesanal que está afastando novos clientes de cervejas mais baratas como a Yuengling Lager, a cerveja que salvou a cervejaria, elas impulsionaram o desenvolvimento de algumas ofertas sazonais: Wheat de Verão, Oktoberfest e uma IPL, ou India Pale Lager. Embora longe de um abraço completo de engarrafamentos de trendier, as novas cervejas ajudaram a expandir o conhecimento da marca Yuengling.

“Custa muito dinheiro fazer um pouco disso”, diz Wendy. “Ele pode não ter comprado, mas estava disposto a nos deixar tentar”.

A empresa fez progressos consideráveis, mas ainda é uma organização de cima para baixo. Dick veta tantas vezes quanto ele permite, e suas filhas dizem que há muito mais responsabilidades diárias que elas poderiam tirar das mãos do pai se ele as deixasse.

Afinal, um dia, uma delas precisará ser a chefe – em teoria. Suas filhas podem acabar governando como uma equipe, e cada uma terá algum patrimônio na empresa, diz ele, mas uma delas terá pelo menos 51% dos direitos de voto. Isso significa que uma filha terá controle sobre uma fortuna multibilionária e o legado familiar – uma situação perigosa se todos não estiverem a bordo.

A decisão sobre qual filha terá esse poder, e quando, tem estado a produzir durante anos. Há cerca de quatro anos atrás, com Dick empurrando 70 e sem um herdeiro aparente, ele finalmente admitiu a si mesmo que era hora de enfrentar uma pergunta sombria: O que acontece se ele morrer amanhã e não houver um plano? Então ele pesquisou suas quatro opções.

“Quem quer ser o chefe? E quem prefere não ser o patrão?” perguntou-se ele, decidindo-se contra deixar a empresa para qualquer um que tenha mostrado um compromisso hesitante. “Não vai ser uma pessoa em part-time com 51%.”

Isso significa que as duas filhas que tiraram tempo da cervejaria e voltaram ao negócio, Debbie e Sheryl, estão fora da corrida… embora não pareçam saber ainda. “Acho que neste momento ainda pode ser qualquer uma”, diz Debbie. “Mas também acredito que não há razão para nós os quatro não o podermos gerir juntos.”

Dick, no entanto, está empenhado em escolher uma pessoa. Isso deixa as duas filhas que estão na companhia há mais tempo e já trabalharam para cargos executivos.

There’s Jennifer, que, como seu pai, é um comandante de fábrica obcecado pela produção que consegue manter as linhas de engarrafamento em andamento. E há a Wendy, uma maestra administrativa que se revelou hábil em gerir o que se tornou um empreendimento complexo que vai muito além do que acontece no chão de fábrica.

Em Maio, Dick disse ao FORBES que ainda não tinha escolhido um sucessor, mas em Setembro confessou que, na verdade, existe um plano, pelo menos no papel, há anos. Ele falou com Jennifer e Wendy por volta de 2012 e calmamente disse a elas quem ele havia escolhido. A sucessora mais provável é Wendy, que Dick diz ter expressado um desejo maior de ser a última decisora.

Mas isso foi há anos, e eles não falaram sobre isso desde então. Uma coisa é clara: ninguém na família tem nenhuma pista sobre quando começará o reinado da sexta geração.

“Quero dar-lhes 20 anos para dirigi-lo”, diz Yuengling. “Meu medo é que se eu mantiver o controle por muito tempo, eles vão se ressentir e dizer, ‘Cristo, eu tenho 55 anos agora… Eu só tenho dez anos para ir. “

As suas filhas ainda não chegaram ao ponto de ressentimento, mas a Jennifer já está na casa dos 40 e as outras não estão muito atrasadas. Elas continuam a esperar nas asas, mas estão claramente prontas para subir. As irmãs vêem as raras férias de Dick como oportunidades para mexer com as formas profundamente enraizadas do pai, digamos, agendando um carregamento para ser recolhido às 7 da manhã, em vez da hora decretada de 7:30. Dick diz que precisa ter certeza de que eles estão prontos para assumir o controle, mas ele admite que está começando a sentir a ânsia deles.

“Eles dizem: ‘Pai, vá em frente, vá para a Florida… você pode ficar por mais uma semana'”, diz ele. “Eles estão a brincar, mas não estão a brincar.”

Até ele não mostrar sinais de abrandar, quanto mais de descer. Ele quer continuar a trabalhar enquanto estiver saudável, diz ele, meio a brincar que se vai reformar quando chegar aos 100. “Se eles estão correndo por conta própria, eu estou morto – ou sentado na Flórida”, diz ele em um tom que implica que eles são a mesma coisa. Quanto a se ele será realmente capaz de se retirar quando desistir do trono, Yuengling admite que gostaria de continuar se suas filhas o deixassem.

Essa estratégia, no entanto, não é exatamente o que os especialistas que estudam tais transições recomendam. “A maior coisa é que a geração atual no controle não aja de forma a minar a transferência de poder”, diz Joe Astrachan, professor de negócios familiares na Kennesaw State University na Geórgia.

O resto das características dos livros de texto das transições bem sucedidas – uma diretoria, planejamento estratégico ativo e reuniões familiares regulares – estão manifestamente ausentes no caso da família Yuengling. Dick tem uma reunião trimestral com dois conselheiros externos e seu COO, que Jennifer e Wendy começaram recentemente a participar. Mas os Yuenglings não realizam reuniões familiares, e Dick zomba da ideia de implementar um conselho. “Que efeito positivo pode ter um conselho de administração num negócio familiar?”, pergunta ele. “Não consigo perceber.”

Mas se 187 anos na indústria te ensinam alguma coisa, é que o fim de uma grande dinastia de cerveja de família está sempre ao virar da esquina. Dick, lembrando os nomes de alguns gigantes caídos – como Stroh e Schlitz – entende como será crucial a primeira transição da família de uma grande empresa.

“Acho que vou lidar bem com isso”, diz ele, quase de forma convincente. Ainda assim, há dias na fábrica em que Dick Yuengling não pode deixar de ceder ao instinto, arregaçar as mangas e mandar vir com uma empilhadeira. Pode não ser o melhor uso do seu tempo ou o melhor presságio para o futuro do seu reino, mas as suas filhas compreendem. Ele simplesmente ainda não está desmaiado.