(Aktualizacja 1-19-2012 – Kodak złożył wniosek o ochronę przed bankructwem.)

Niewiele jest korporacyjnych błędów tak oszałamiających jak niewykorzystane szanse Kodaka w fotografii cyfrowej, technologii, którą sam wymyślił. Ta strategiczna porażka była bezpośrednią przyczyną trwającego dekady upadku firmy Kodak, ponieważ fotografia cyfrowa zniszczyła jej oparty na kliszy model biznesowy.

Nowa książka mojego kolegi z Devil’s Advocate Group, Vince’a Barabby, byłego członka zarządu firmy Kodak, oferuje wgląd w wybory, które skierowały Kodaka na drogę do bankructwa. Książka Barabby, „The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations”, oferuje również mądre rady, jak inne organizacje zmagające się z przełomowymi technologiami mogą uniknąć własnych momentów Kodaka.

Steve Sasson, inżynier Kodaka, który wynalazł pierwszy aparat cyfrowy w 1975 roku, scharakteryzował początkową reakcję korporacji na swój wynalazek w ten sposób:

Ale to była fotografia bezfilmowa, więc reakcja kierownictwa była następująca: 'to jest słodkie, ale nie mówcie o tym nikomu’.

via The New York Times (5/2/2008)

Niezdolność kierownictwa firmy Kodak do postrzegania fotografii cyfrowej jako przełomowej technologii, nawet gdy jej badacze poszerzali jej granice, trwała przez dziesięciolecia. Jeszcze w 2007 roku, w filmie marketingowym Kodaka odczuwano potrzebę trąbienia, że „Kodak powrócił” i że Kodak „nie będzie się już bawił w podchody” z technologią cyfrową.

Aby zrozumieć, jak Kodak mógł tak długo pozostawać w zaprzeczeniu, pozwolę sobie wrócić do historii, którą Vince Barabba wspomina z 1981 roku, kiedy był szefem działu badań rynku w Kodaku. Mniej więcej w czasie, gdy Sony wprowadziło na rynek pierwszy aparat elektroniczny, jeden z największych detalicznych fintechów fotograficznych Kodaka zapytał go, czy powinien się martwić o fotografię cyfrową. Przy wsparciu dyrektora generalnego Kodaka, Barabba przeprowadził bardzo szeroko zakrojone badania, w których przyjrzał się podstawowym technologiom i prawdopodobnym krzywym adaptacji filmu halogenkowego w porównaniu z fotografią cyfrową.

Wyniki badań przyniosły zarówno „złe”, jak i „dobre” wiadomości. Złą” wiadomością było to, że fotografia cyfrowa miała potencjalną zdolność do zastąpienia działalności Kodaka opartej na kliszy. Dobrą” wiadomością było to, że zajmie to trochę czasu i że Kodak miał około dziesięciu lat, aby przygotować się do przejścia.

Prognozy badania opierały się na wielu czynnikach, w tym: kosztach sprzętu do fotografii cyfrowej; jakości obrazów i wydruków; oraz interoperacyjności różnych komponentów, takich jak aparaty, wyświetlacze i drukarki. Wszystko wskazywało na to, że adopcja fotografii cyfrowej będzie przez pewien czas minimalna i niezagrażająca. Historia pokazała, że wnioski z badania były niezwykle trafne, zarówno w krótkim, jak i długim okresie.

Problem polega na tym, że podczas swojego 10-letniego okna możliwości, Kodak zrobił niewiele, aby przygotować się na późniejsze zakłócenia. W rzeczywistości Kodak popełnił dokładnie ten sam błąd, którego wcześniej dwukrotnie uniknął George Eastman, jego założyciel, kiedy zrezygnował z dochodowego biznesu suchych płyt, aby przejść na film oraz kiedy zainwestował w film kolorowy, mimo że był on ewidentnie gorszy od filmu czarno-białego (który Kodak zdominował).

Barabba odszedł z Kodaka w 1985 roku, ale pozostał blisko jego kierownictwa. W ten sposób miał okazję przyjrzeć się z bliska faktowi, że zamiast przygotować się na czas, kiedy fotografia cyfrowa zastąpi film, tak jak Eastman zrobił to z wcześniejszymi przełomowymi technologiami, Kodak wybrał wykorzystanie technologii cyfrowej do poprawy jakości filmu.

Strategia ta była kontynuowana nawet pomimo tego, że w 1986 roku laboratoria badawcze Kodaka opracowały pierwszy aparat megapikselowy, jeden z kamieni milowych, który w badaniu Barabby został przewidziany jako punkt zwrotny w kontekście rentowności samodzielnej fotografii cyfrowej.

Wybór wykorzystania technologii cyfrowej jako rekwizytu dla biznesu filmowego zakończył się wprowadzeniem w 1996 roku systemu filmów i aparatów Advantix Preview, na którego opracowanie i wprowadzenie Kodak wydał ponad 500 milionów dolarów. Jedną z kluczowych cech systemu Advantix było to, że pozwalał on użytkownikom na podgląd zdjęć i określenie liczby odbitek, które chcieli wykonać. Advantix Preview mógł to robić, ponieważ był aparatem cyfrowym. Jednak nadal wykorzystywał klisze i kładł nacisk na druk, ponieważ firma Kodak zajmowała się filmami fotograficznymi, chemią i papierem. Aparat Advantix okazał się klapą. Po co kupować aparat cyfrowy i jeszcze płacić za klisze i odbitki? Kodak odpisał prawie cały koszt rozwoju.

Jak Paul Carroll i ja opisujemy w „Billion-Dollar Lessons: What You Can Learn From The Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years”, Kodak doznał również kilku innych znaczących ran zadanych samemu sobie w tych przełomowych latach:

W 1988 roku Kodak kupił Sterling Drug za 5,1 mld dolarów, decydując, że tak naprawdę był to biznes chemiczny, którego częścią była firma fotograficzna. Kodak wkrótce dowiedział się, że chemicznie traktowany papier fotograficzny nie jest tak naprawdę podobny do środków hormonalnych i leków sercowo-naczyniowych, i sprzedał Sterling w kawałkach, za około połowę pierwotnej ceny zakupu.

W 1989 roku zarząd Kodaka miał szansę na zmianę kursu, gdy Colby Chandler, dyrektor generalny, przeszedł na emeryturę. Wybór padł na Phila Sampera i Kaya R. Whitmore’a. Whitmore reprezentował tradycyjną branżę filmową, w której piął się po szczeblach kariery przez trzy dekady. Samper miał głębokie uznanie dla technologii cyfrowej. Zarząd wybrał Whitmore’a. Jak donosił wówczas New York Times,

Pan Whitmore powiedział, że upewni się, że Kodak pozostanie bliżej swoich podstawowych biznesów w dziedzinie klisz i chemikaliów fotograficznych.

via The New York Times (12/9/1989)

Samper zrezygnował i zademonstrował swoje zrozumienie cyfrowego świata w późniejszych rolach jako prezes Sun Microsystems, a następnie dyrektor generalny Cray Research. Whitmore przetrwał nieco ponad trzy lata, zanim zarząd zwolnił go w 1993 roku.

Przez ponad dekadę, seria nowych prezesów Kodaka opłakiwała porażkę swojego poprzednika w przekształceniu organizacji w cyfrową, deklarowała swój własny zamiar, aby to zrobić, a następnie również ponosiła porażkę w procesie transformacji. George Fisher, który został zwabiony ze stanowiska dyrektora generalnego Motoroli, aby zastąpić Whitmore’a w 1993 roku, uchwycił sedno problemu, kiedy powiedział New York Timesowi, że Kodak

uważał fotografię cyfrową za wroga, złego juggernauta, który zabiłby biznes oparty na chemicznych filmach i papierze, który napędzał sprzedaż i zyski Kodaka przez dziesięciolecia.

via The New York Times (12/25/1999)

Fisher nadzorował klapę Advantix i odszedł do 1999 roku. Jak przyznaje film Kodaka z 2007 roku, historia nie zmieniła się przez kolejną dekadę. Kodak ma teraz wartość rynkową 140 milionów dolarów i stoi na krawędzi bankructwa. Jej perspektywy wydają się zredukowane do pozywania Apple i innych firm za naruszanie patentów, których nigdy nie była w stanie przekształcić w zwycięskie produkty.

Rozwiązanie strategicznych dylematów decyzyjnych, takich jak te, przed którymi stanął Kodak, jest jednym z głównych pytań poruszanych w książce Vince’a Barabby „The Decision Loom”. Kierownictwo firmy Kodak nie tylko przewodniczyło tworzeniu przełomowych rozwiązań technologicznych, ale również otrzymało dokładną ocenę rynku dotyczącą ryzyka i możliwości związanych z takimi możliwościami. Jednak Kodakowi nie udało się dokonać właściwych wyborów strategicznych.

To nie jest pytanie akademickie dla Vince’a Barabby, ale raczej kulminacja pracy jego życia. Spędził on większą część swojej kariery, dostarczając informacji rynkowych kierownictwu wyższego szczebla. Oprócz doświadczenia w Kodaku, jego kariera obejmuje bycie dyrektorem U.S. Census Bureau (dwukrotnie), szefem badań rynkowych w Xerox, szefem strategii w General Motors (podczas jednych z najlepszych ostatnich lat) oraz włączenie do galerii sław badań rynkowych.

„The Decision Loom” bada, jak zapewnić, że kierownictwo właściwie wykorzystuje informacje rynkowe. Książka zawiera receptę Barabby na to, jak kierownictwo wyższego szczebla może przekształcić wszystkie dane, informacje i wiedzę, które dostarczają im badacze rynku, w mądrość pozwalającą na podejmowanie właściwych decyzji. Jest to recepta warta rozważenia.

Barabba argumentuje, że cztery powiązane ze sobą zdolności są niezbędne, aby umożliwić skuteczne podejmowanie decyzji w całym przedsiębiorstwie – żadna z nich nie była szczególnie dobrze reprezentowana podczas podejmowania kluczowych decyzji w firmie Kodak:

1. Posiadanie mentalności przedsiębiorstwa otwartego na zmiany.Jeśli osoby na szczycie nie są wystarczająco otwarte i chętne do rozważenia wszystkich opcji, proces decyzyjny wkrótce ulegnie zniekształceniu. W przeciwieństwie do założyciela firmy, George’a Eastmana, który dwukrotnie zaadaptował przełomową technologię fotograficzną, kierownictwo Kodaka w latach 80. i 90. nie chciało brać pod uwagę technologii cyfrowej jako zamiennika dla filmu. To ograniczyło ich do fundamentalnie wadliwej ścieżki.

2. Myślenie i działanie holistyczne.Wyodrębnienie, a następnie optymalizacja różnych funkcji zazwyczaj zmniejsza efektywność całości. W przypadku Kodaka kierownictwo wykonało rozsądną pracę, aby zrozumieć, jak poszczególne części przedsiębiorstwa (w tym jego partnerzy zajmujący się wykańczaniem zdjęć) współdziałały w ramach istniejącej technologii. Nie doceniono jednak wysiłków podejmowanych w laboratoriach badawczych Kodaka w zakresie technologii cyfrowej.

3. Zdolność do dostosowania projektu biznesowego do zmieniających się warunków. Barabba proponuje trzy różne projekty biznesowe wzdłuż kontinuum mechanistycznego do organicznego – make-and-sell, sense-and-respond oraz anticipate-and-lead. Właściwy projekt zależy od przewidywalności rynku. Kodak niechęć do zmiany jego duże i bardzo wydajne zdolności do produkcji i sprzedaży filmu w obliczu rozwoju technologii cyfrowych stracił szansę na przyjęcie anticipate-and-lead projekt, który mógłby zabezpieczyć ją wiodącą pozycję w cyfrowym przetwarzaniu obrazu.

4. podejmowania decyzji interaktywnie przy użyciu różnych metod. To odnosi się do zdolności do włączenia szeregu wyrafinowanych decision supporttools podczas rozwiązywania złożonych problemów biznesowych. Kodak dysponował bardzo skutecznym procesem wspomagania decyzji, ale nie potrafił efektywnie wykorzystać tych informacji.

Pomimo że „The Decision Loom” w znacznym stopniu wyjaśnia powolną reakcję Kodaka na fotografię cyfrową, jego prawdziwa wartość polega na tym, że jest drogowskazem dla dzisiejszych menedżerów mających do czynienia z coraz bardziej przełomowymi zmianami. Biorąc pod uwagę, że niewiele jest branż, które nie zmagają się z przełomowymi zmianami, jest to wartościowa książka dla każdego starszego (lub aspirującego) menedżera, który powinien ją przeczytać.