(Update 1-19-2012 – Kodak heeft faillissementsbescherming aangevraagd.)

Er zijn maar weinig bedrijfsblunders die zo onthutsend zijn als de gemiste kansen van Kodak op het gebied van digitale fotografie, een technologie die het bedrijf zelf heeft uitgevonden. Deze strategische mislukking was de directe oorzaak van de decennialange neergang van Kodak, toen digitale fotografie zijn op film gebaseerde bedrijfsmodel vernietigde.

Een nieuw boek van mijn collega van de Devil’s Advocate Group, Vince Barabba, een voormalig Kodak-executive, biedt inzicht in de keuzes die Kodak op het pad naar faillissement hebben gezet. Barabba’s boek, “The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations,” biedt ook wijze raad voor hoe andere organisaties die worstelen met ontwrichtende technologieën hun eigen Kodak-momenten kunnen vermijden.

Steve Sasson, de Kodak-ingenieur die in 1975 de eerste digitale camera uitvond, karakteriseerde de aanvankelijke bedrijfsreactie op zijn uitvinding als volgt:

Maar het was filmloze fotografie, dus de reactie van het management was, ‘dat is schattig-maar vertel er niemand iets over.

via The New York Times (5/2/2008)

Het onvermogen van het management van Kodak om digitale fotografie als een ontwrichtende technologie te zien, zelfs terwijl zijn onderzoekers de grenzen van de technologie verlegden, zou decennialang voortduren. Nog in 2007 vond een marketingvideo van Kodak het nodig om te verkondigen dat “Kodak terug is” en dat Kodak “geen grabbelkont meer zou spelen” met digitaal.

Om te begrijpen hoe Kodak zo lang in de ontkenningsfase kon blijven, wil ik teruggaan naar een verhaal dat Vince Barabba vertelt uit 1981, toen hij hoofd marktintelligentie was bij Kodak. Rond de tijd dat Sony de eerste elektronische camera introduceerde, vroeg een van de grootste detailhandelaren van Kodak hem of ze zich zorgen moesten maken over digitale fotografie. Met de steun van de CEO van Kodak voerde Barabba een zeer uitgebreid onderzoek uit waarin werd gekeken naar de kerntechnologieën en waarschijnlijke adoptiecurves rond zilverhalogenide film versus digitale fotografie.

De resultaten van het onderzoek leverden zowel “slecht” als “goed” nieuws op. Het “slechte” nieuws was dat digitale fotografie de potentiële mogelijkheid had om de gevestigde op film gebaseerde activiteiten van Kodak te vervangen. Het “goede” nieuws was dat het enige tijd zou duren voordat dat zou gebeuren en dat Kodak ruwweg tien jaar de tijd had om zich voor te bereiden op de overgang.

De voorspellingen van de studie waren gebaseerd op tal van factoren, waaronder: de kosten van digitale fotoapparatuur; de kwaliteit van foto’s en afdrukken; en de interoperabiliteit van verschillende onderdelen, zoals camera’s, beeldschermen, en printers. Al deze factoren leidden tot de conclusie dat de invoering van digitale fotografie minimaal zou zijn en een tijd lang geen bedreiging zou vormen. De geschiedenis bewees dat de conclusies van de studie opmerkelijk accuraat waren, zowel op de korte als op de lange termijn.

Het probleem is dat Kodak, gedurende de periode van 10 jaar waarin het de kans kreeg, weinig heeft gedaan om zich voor te bereiden op de latere ontwrichting. In feite maakte Kodak precies de fout die George Eastman, de oprichter, twee keer eerder had vermeden, toen hij een winstgevende droge-plaathandel opgaf om over te stappen op film en toen hij investeerde in kleurenfilm, hoewel die aantoonbaar inferieur was aan zwart-witfilm (die Kodak domineerde).

Barabba verliet Kodak in 1985, maar bleef dicht bij het senior management ervan. Zo kreeg hij van dichtbij te zien dat, in plaats van zich voor te bereiden op de tijd dat digitale fotografie film zou vervangen, zoals Eastman had gedaan met eerdere ontwrichtende technologieën, Kodak ervoor koos om digitaal te gebruiken om de kwaliteit van film te verbeteren.

Deze strategie werd voortgezet, ook al ontwikkelden de onderzoekslaboratoria van Kodak in 1986 de eerste megapixelcamera, een van de mijlpalen die Barabba’s studie had voorspeld als een kantelpunt in termen van de levensvatbaarheid van zelfstandige digitale fotografie.

De keuze om digitaal te gebruiken als een steun voor de filmbusiness culmineerde in 1996 in de introductie van het Advantix Preview film- en camerasysteem, dat Kodak meer dan $ 500M uitgaf om te ontwikkelen en te lanceren. Een van de belangrijkste kenmerken van het Advantix-systeem was dat het gebruikers in staat stelde hun opnamen vooraf te bekijken en aan te geven hoeveel afdrukken ze wilden. De Advantix Preview kon dat doen omdat het een digitale camera was. Toch gebruikte het nog steeds film en legde het de nadruk op afdrukken omdat Kodak in de fotofilm-, chemicaliën- en papierbusiness zat. Advantix flopte. Waarom een digitale camera kopen en nog steeds betalen voor film en afdrukken? Kodak schreef bijna de volledige ontwikkelingskosten af.

Zoals Paul Carroll en ik beschrijven in “Billion-Dollar Lessons: What You Can Learn From The Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years” beschrijven, heeft Kodak in die cruciale jaren ook diverse andere belangrijke, zelf toegebrachte wonden opgelopen:

In 1988 kocht Kodak Sterling Drug voor $ 5,1 miljard, waarbij het besloot dat het eigenlijk een chemisch bedrijf was, met een deel van dat bedrijf als fotografiebedrijf. Kodak kwam er al snel achter dat chemisch behandeld fotopapier niet echt veel lijkt op hormonale middelen en cardiovasculaire medicijnen, en het verkocht Sterling in stukken, voor ongeveer de helft van de oorspronkelijke aankoopprijs.

In 1989 kreeg de raad van bestuur van Kodak de kans om een koerswijziging door te voeren toen Colby Chandler, de CEO, met pensioen ging. De keuzes kwamen neer op Phil Samper en Kay R. Whitmore. Whitmore vertegenwoordigde de traditionele filmbusiness, waar hij drie decennia lang de rang had opgeklommen. Samper had een diepe waardering voor digitale technologie. Het bestuur koos voor Whitmore. Zoals de New York Times destijds meldde,

Mr. Whitmore zei dat hij ervoor zou zorgen dat Kodak dichter bij zijn kernactiviteiten in film en fotografische chemicaliën zou blijven.

via The New York Times (12/9/1989)

Samper trad af en zou zijn greep op de digitale wereld laten zien in latere functies als president van Sun Microsystems en vervolgens CEO van Cray Research. Whitmore hield het iets meer dan drie jaar vol, voordat de raad van bestuur hem in 1993 ontsloeg.

Gedurende meer dan een decennium zou een reeks nieuwe Kodak CEO’s klagen over het falen van zijn voorganger om de organisatie om te vormen naar digitaal, zijn eigen voornemen verklaren om dat wel te doen, en vervolgens ook falen in de overgang. George Fisher, die werd gelokt uit zijn positie als CEO van Motorola om Whitmore in 1993 op te volgen, vatte de kern van het probleem toen hij de New York Times vertelde dat Kodak

digitale fotografie beschouwde als de vijand, een kwaadaardige moloch die de op chemische basis gebaseerde film- en papierbusiness zou doden die decennialang de omzet en winst van Kodak voedde.

via The New York Times (25-12-1999)

Fisher zag toe op het floppen van Advantix en was in 1999 verdwenen. Zoals de Kodak-video van 2007 erkent, veranderde het verhaal pas na nog eens tien jaar. Kodak heeft nu een marktwaarde van $140m en balanceert op een faillissement. Zijn vooruitzichten lijken te zijn gereduceerd tot het aanklagen van Apple en anderen wegens inbreuk op patenten die het nooit in winnende producten heeft kunnen omzetten.

Het aanpakken van strategische besluitvormingskwesties zoals die waarmee Kodak werd geconfronteerd, is een van de belangrijkste vragen die in Vince Barabba’s boek, “The Decision Loom”, aan de orde komen. Het management van Kodak was niet alleen voorzitter van de creatie van technologische doorbraken, maar kreeg ook een nauwkeurige marktbeoordeling voorgelegd over de risico’s en kansen van dergelijke capaciteiten. Toch slaagde Kodak er niet in de juiste strategische keuzes te maken.

Dit is geen academische vraag voor Vince Barabba, maar eerder het hoogtepunt van zijn levenswerk. Hij heeft een groot deel van zijn carrière besteed aan het leveren van marktinformatie aan het senior management. Naast zijn ervaringen bij Kodak, zijn carrière omvat directeur van het U.S. Census Bureau (twee keer), hoofd marktonderzoek bij Xerox , hoofd strategie bij General Motors (tijdens enkele van haar beste recente jaren), en opname in de marktonderzoek hall of fame.

“The Decision Loom” onderzoekt hoe ervoor te zorgen dat het management op de juiste wijze gebruik maakt van marktinformatie. Het boek bevat Barabba’s recept over hoe het hogere management alle gegevens, informatie en kennis die marktonderzoekers aan hen leveren zou kunnen omzetten in de wijsheid om de juiste beslissingen te nemen. Het is een recept dat het overwegen waard is.

Barabba stelt dat vier onderling samenhangende capaciteiten nodig zijn om effectieve ondernemingsbrede besluitvorming mogelijk te maken – waarvan er geen enkele bijzonder goed vertegenwoordigd was tijdens de cruciale beslissingen bij Kodak:

1. Het hebben van een ondernemingsmentaliteit die open staat voor verandering.Tenzij degenen aan de top voldoende open staan en bereid zijn om alle opties te overwegen, raakt het besluitvormingsproces al snel verstoord. In tegenstelling tot zijn oprichter, George Eastman, die tweemaal disruptieve fotografische technologie adopteerde, was het management van Kodak in de jaren ’80 en ’90 niet bereid om digitaal als vervanging voor film te overwegen. Dit beperkte hen tot een fundamenteel gebrekkig pad.

2. Holistisch denken en handelen.Het scheiden en vervolgens optimaliseren van verschillende functies vermindert meestal de effectiviteit van het geheel. In het geval van Kodak deed het management redelijk zijn best om te begrijpen hoe de onderdelen van de onderneming (inclusief zijn partners voor fotoafwerking) op elkaar inwerkten binnen het kader van de bestaande technologie. Er was echter weinig waardering voor de inspanningen die in de Kodak Onderzoeklaboratoria werden verricht met digitale technologie.

3. In staat zijn om het bedrijfsontwerp aan veranderende omstandigheden aan te passen. Barabba biedt drie verschillende bedrijfsontwerpen langs een mechanistisch tot organismisch continuüm – maken-en-verkopen, voelen-en-reageren en anticiperen-en-leiden. Het juiste ontwerp hangt af van de voorspelbaarheid van de markt. De onwil van Kodak om zijn grote en hoogst efficiënte capaciteit te veranderen om film te maken en te verkopen tegenover de ontwikkelende digitale technologieën verloor het de kans om een anticiperen-en-leiden ontwerp goed te keuren dat het een leidende positie in digitale beeldverwerking had kunnen verzekeren.

4. Het nemen van besluiten op interactieve wijze gebruikmakend van een verscheidenheid van methodes. Dit verwijst naar het vermogen om een reeks geavanceerde beslissingsondersteunende instrumenten te gebruiken bij de aanpak van complexe bedrijfsproblemen. Kodak beschikte over een zeer effectief beslissingsondersteunend proces, maar slaagde er niet in die informatie effectief te gebruiken.

Toch verklaart “The Decision Loom” voor een groot deel de trage reactie van Kodak op digitale fotografie, de echte waarde ervan is als een leidraad voor managers van vandaag die te maken hebben met steeds meer ontwrichtende veranderingen. Gezien het feit dat er weinig industrieën zijn die niet worstelen met ontwrichtende veranderingen, is het een waardevol boek voor elke senior (of aspirant) manager om te lezen.