（2012年1月19日更新 – コダックは破産保護を申請しました）

コダックが発明したテクノロジーであるデジタル写真で機会を逃したことほど、驚くべき企業の失策はないでしょう。 この戦略的失敗は、デジタル写真によってフィルムベースのビジネス モデルが破壊され、コダックが数十年に渡って衰退した直接の原因です。

私の同僚であり、デビルズ アドボケート グループの元コダック幹部、ヴィンス バラバによる新刊は、コダックを倒産への道に導いた選択についての洞察を示しています。 バラバ氏の著書、「The Decision Loom: 1975 年に最初のデジタル カメラを発明したコダックのエンジニアであるスティーブ・サーソンは、彼の発明に対する企業の最初の反応を次のように特徴づけた。

via The New York Times (5/2/2008)

コダックの経営陣は、研究者が技術の境界を広げているにもかかわらず、デジタル写真を破壊的技術として捉えることができず、それは何十年も続きました。 2007 年の時点で、コダックのマーケティング ビデオは、「コダックは戻ってきた」、そして、コダックはデジタルに対して「もう尻を叩くつもりはない」と捏造する必要があると感じていました。 ソニーが最初の電子カメラを発表した頃、コダックの最大手小売業者の1社が、デジタル写真について心配する必要があるかと彼に尋ねた。 コダックの CEO の支援を得て、バラバは、銀塩フィルムとデジタル写真のコア技術と採用曲線について、非常に大規模な調査を実施しました。 悪い」ニュースは、デジタル写真には、コダックの確立されたフィルムベースのビジネスに取って代わる潜在的な能力があるということでした。

この研究の予測は、デジタル写真機器のコスト、イメージとプリントの品質、カメラ、ディスプレイ、プリンターなどのさまざまなコンポーネントの相互運用性など、多数の要因に基づいていました。 その結果、デジタル写真の普及は一時的なものであり、脅威ではないとの結論に達した。 この研究の結論は、短期的にも長期的にも、驚くほど正確であったことが歴史によって証明されました

問題は、10 年間という好機の間に、コダックは後の混乱にほとんど備えなかったことです。 実際、コダックは、創業者のジョージ・イーストマンが、収益性の高い乾板事業を手放してフィルムに移行したとき、およびカラーフィルムが（コダックが独占していた）白黒フィルムより明らかに劣っていたにもかかわらず投資したときに、まさに過去2回回避した誤りを犯しています。 そのため彼は、イーストマンが以前の破壊的技術に対して行ったように、デジタル写真がフィルムに取って代わる時代に備えるのではなく、コダックがフィルムの品質を向上させるためにデジタルを使うことを選択した事実を間近で見ることができたのです。

この戦略は、1986 年にコダックの研究所が最初のメガ ピクセル カメラを開発したにもかかわらず継続されました。 アドバンティクスシステムの大きな特徴の1つは、ユーザーが撮影した写真をプレビューして、何枚プリントしたいかを指示できることでした。 アドバンティックスのプレビューは、デジタルカメラだからできたことである。 しかし、コダックは写真フィルム、薬品、紙を扱う会社であるため、フィルムを使い、プリントを重視したのである。 アドバンティクスは失敗した。 なぜ、デジタルカメラを買ったのに、フィルムとプリントの代金を払うのか？

ポール・キャロルと私が「10億ドルのレッスン」で述べているように、コダックは現像のコストをほぼ全額償却していました。 1988 年、コダックはスターリング ドラッグ社を 51 億ドルで買収しましたが、同社は実際には化学ビジネスであり、そのビジネスの一部は写真会社であると判断しました。 コダックはすぐに、化学的に処理された写真用紙はホルモン剤や心臓血管系の薬とそれほど似ていないことを知り、当初の購入価格の約半額でスターリング社をバラバラに売却しました。 選択肢はフィル・サンパーとケイ・R・ホイットモアに絞られた。 ウィットモア氏は、30年間出世街道を歩んできた伝統的なフィルムビジネスの代表である。 サンパーは、デジタル技術に造詣が深い。 役員会はホイットモアを選んだ。 ニューヨークタイムズが当時報じたように、

ウィットモア氏は、コダックがフィルムと写真化学の中核事業に近いところに留まるようにすると述べた。

via The New York Times (12/9/20189)

サンパー氏は辞任し、後にサンマイクロシステムズの社長やクレイリサーチ社のCEOとしてデジタル世界の把握力を発揮することになる。 さらに 10 年以上にわたって、コダックの一連の新しい CEO は、前任者が組織をデジタルに変換できなかったことを嘆き、それを行う意図を表明し、その移行に失敗することになります。 1993 年にモトローラの CEO からホイットモアの後任として引き抜かれたジョージ・フィッシャーは、コダック

がデジタル写真を敵として、数十年にわたってコダックの売上と利益を支えてきた化学ベースのフィルムと紙のビジネスを殺す悪の巨人として認識しているとニューヨークタイムズに語ったときに、この問題の核心を捉えました。

via The New York Times (12/25/1999)

Fisher は Advantix の失敗を監督し、1999 年までに退社しました。 2007 年のコダックのビデオでも認められているように、この物語はさらに 10 年間は変わりませんでした。 コダックは現在、市場価値 1 億 4,000 万ドルで、倒産の危機に瀕しています。 コダックが直面したような戦略的意思決定の問題に対処することは、ヴィンス・バラバの著書『The Decision Loom』で扱われている主要な問題の 1 つです。 コダックの経営陣は、技術的なブレークスルーの創造を主宰しただけでなく、そのような能力のリスクと機会に関する正確な市場評価も提示されました。 しかし、コダックは正しい戦略的選択をすることに失敗した。 彼はキャリアの大半を、上級管理職にマーケットインテリジェンスを提供することに費やしてきました。 コダックでの経験に加え、彼のキャリアには、米国国勢調査局の局長（2回）、ゼロックスでの市場調査責任者、ゼネラルモーターズでの戦略責任者（近年では最も良い時期）、そして市場調査の殿堂入りが含まれています。

“The Decision Loom” は、経営者がマーケットインテリジェンスを適切に利用する方法を探るものである。 本書には、市場調査員が提供するすべてのデータ、情報、知識を、上級管理職が正しい決定を下すための知恵に変えるにはどうしたらよいか、というBarabba氏の処方箋が凝縮されている。

Barabba氏は、効果的な企業全体の意思決定を可能にするためには、相互に関連する4つの能力が必要であり、そのどれもがコダックの極めて重要な意思決定において特にうまく表現されていないと主張している。 創業者のジョージ・イーストマンが破壊的な写真技術を2度採用したのとは異なり、80年代と90年代のコダックの経営陣は、フィルムに代わるものとしてデジタル技術を考慮しようとしなかった。 このため、彼らは根本的に欠陥のある道を歩むことになった。

2. 全体的に考え、行動する異なる機能を分離して最適化すると、通常、全体の有効性が低下する。 コダックの場合、経営陣は、企業の各部分(写真仕上げのパートナーを含む)が既存の技術の枠組みの中でどのように相互作用するかを理解する上で、妥当な仕事をした。 しかし、コダックの研究所で行われているデジタル技術に関する取り組みについては、ほとんど評価されていなかった。

3 状況の変化に合わせてビジネスデザインを適応させることができること。 バラバは、機械論的なものから有機的なものまでの連続体に沿って、「作って売る」「感じて対応する」「予測してリードする」という3つの異なるビジネスデザインを提示している。 適切なビジネスデザインは、市場の予測可能性に依存する。 コダックは、デジタル技術の発展に直面して、フィルムを作って売るという大規模で非常に効率的な能力を変えようとしなかったため、デジタル画像処理で主導的地位を確保できたかもしれない先見性と先導性のあるデザインを採用する機会を失った

4. 多様な方法を用いて対話的に意思決定すること。 これは、複雑なビジネス上の問題に取り組む際に、洗練された意思決定支援ツールの範囲を組み込む能力を指します。 コダックは非常に効果的な意思決定支援プロセスを導入していたが、その情報を効果的に使用することができなかった」

「意思決定の織機」は、コダックのデジタル写真への反応の遅れを説明するのに大いに役立つが、その真の価値は、破壊的な変化に対処する今日のマネジャーにとっての道標としてある。 破壊的な変化に取り組んでいない業界はほとんどないことを考えると、上級管理職（またはその予備軍）にとって、この本は貴重な一冊といえるだろう。