(Aggiornamento 1-19-2012 – Kodak ha chiesto la protezione dal fallimento.)

Ci sono pochi errori aziendali così sbalorditivi come le opportunità perse da Kodak nella fotografia digitale, una tecnologia che ha inventato. Questo fallimento strategico è stato la causa diretta del declino decennale di Kodak, quando la fotografia digitale ha distrutto il suo modello di business basato sulla pellicola.

Un nuovo libro del mio collega del Devil’s Advocate Group, Vince Barabba, un ex dirigente Kodak, offre una visione delle scelte che hanno portato Kodak sulla strada della bancarotta. Il libro di Barabba, “The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations,” offre anche saggi consigli su come altre organizzazioni alle prese con tecnologie dirompenti potrebbero evitare i loro momenti Kodak.

Steve Sasson, l’ingegnere Kodak che ha inventato la prima macchina fotografica digitale nel 1975, ha caratterizzato la risposta iniziale dell’azienda alla sua invenzione in questo modo:

Ma era una fotografia senza pellicola, così la reazione della direzione fu, ‘è carino-ma non dirlo a nessuno.

via The New York Times (5/2/2008)

L’incapacità della direzione della Kodak di vedere la fotografia digitale come una tecnologia dirompente, anche se i suoi ricercatori estendevano i confini della tecnologia, sarebbe continuata per decenni. Fino al 2007, un video di marketing di Kodak sentiva il bisogno di strombazzare che “Kodak è tornata” e che Kodak “non aveva più intenzione di giocare a prendere il culo” con il digitale.

Per capire come Kodak potesse rimanere in negazione così a lungo, lasciatemi tornare a una storia che Vince Barabba racconta dal 1981, quando era il capo della market intelligence di Kodak. Intorno al periodo in cui Sony introdusse la prima macchina fotografica elettronica, uno dei maggiori rivenditori di foto di Kodak gli chiese se dovevano preoccuparsi della fotografia digitale. Con il supporto del CEO di Kodak, Barabba ha condotto una ricerca molto estesa che ha esaminato le tecnologie di base e le probabili curve di adozione della pellicola ad alogenuri d’argento rispetto alla fotografia digitale.

I risultati dello studio hanno prodotto notizie sia “cattive” che “buone”. La notizia “cattiva” era che la fotografia digitale aveva la capacità potenziale di sostituire il business consolidato di Kodak basato sulla pellicola. La “buona” notizia era che ci sarebbe voluto del tempo perché ciò avvenisse e che Kodak aveva circa dieci anni per prepararsi alla transizione.

Le proiezioni dello studio erano basate su numerosi fattori, tra cui: il costo delle attrezzature per la fotografia digitale; la qualità delle immagini e delle stampe; e l’interoperabilità dei vari componenti, come fotocamere, display e stampanti. Tutto portava alla conclusione che l’adozione della fotografia digitale sarebbe stata minima e non pericolosa per un certo periodo. La storia ha dimostrato che le conclusioni dello studio erano notevolmente accurate, sia a breve che a lungo termine.

Il problema è che, durante la sua finestra decennale di opportunità, Kodak ha fatto poco per prepararsi alla successiva perturbazione. Infatti, Kodak ha fatto esattamente l’errore che George Eastman, il suo fondatore, ha evitato due volte prima, quando ha rinunciato a una redditizia attività di lastre a secco per passare alla pellicola e quando ha investito nella pellicola a colori anche se era dimostrabilmente inferiore alla pellicola in bianco e nero (che Kodak dominava).

Barabba ha lasciato Kodak nel 1985 ma è rimasto vicino al suo senior management. Così ha potuto osservare da vicino il fatto che, piuttosto che prepararsi al momento in cui la fotografia digitale avrebbe sostituito la pellicola, come aveva fatto Eastman con le tecnologie dirompenti precedenti, Kodak ha scelto di usare il digitale per migliorare la qualità della pellicola.

Questa strategia è continuata anche se, nel 1986, i laboratori di ricerca Kodak hanno sviluppato la prima fotocamera mega-pixel, una delle pietre miliari che lo studio di Barabba aveva previsto come punto di svolta in termini di fattibilità della fotografia digitale autonoma.

La scelta di utilizzare il digitale come supporto per il business della pellicola è culminata nell’introduzione del 1996 del sistema di pellicola e fotocamera Advantix Preview, per il cui sviluppo e lancio Kodak ha speso più di 500 milioni di dollari. Una delle caratteristiche chiave del sistema Advantix era che permetteva agli utenti di vedere in anteprima i loro scatti e indicare quante stampe volevano. L’Advantix Preview poteva farlo perché era una fotocamera digitale. Tuttavia usava ancora la pellicola e sottolineava la stampa perché Kodak era nel business della pellicola fotografica, dei prodotti chimici e della carta. Advantix ha fallito. Perché comprare una macchina fotografica digitale e pagare ancora per la pellicola e le stampe? Kodak ha ammortizzato quasi l’intero costo di sviluppo.

Come Paul Carroll ed io descriviamo in “Billion-Dollar Lessons: What You Can Learn From The Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years”, Kodak ha anche subito diverse altre significative ferite autoinflitte in quegli anni cruciali:

Nel 1988, Kodak comprò Sterling Drug per 5,1 miliardi di dollari, decidendo che si trattava in realtà di un’azienda chimica, di cui una parte era un’azienda fotografica. Kodak imparò presto che la carta fotografica trattata chimicamente non è poi così simile agli agenti ormonali e ai farmaci cardiovascolari, e vendette Sterling a pezzi, per circa la metà del prezzo di acquisto originale.

Nel 1989, il consiglio di amministrazione di Kodak ebbe la possibilità di fare un cambio di rotta quando Colby Chandler, il CEO, si ritirò. La scelta cadde su Phil Samper e Kay R. Whitmore. Whitmore rappresentava il business tradizionale della pellicola, dove aveva fatto carriera per tre decenni. Samper aveva un profondo apprezzamento per la tecnologia digitale. Il consiglio scelse Whitmore. Come il New York Times riportò all’epoca,

Il signor Whitmore disse che si sarebbe assicurato che la Kodak rimanesse più vicina alle sue attività principali nella pellicola e nei prodotti chimici fotografici.

via The New York Times (12/9/1989)

Samper si dimise e avrebbe dimostrato la sua padronanza del mondo digitale in ruoli successivi come presidente di Sun Microsystems e poi CEO di Cray Research. Whitmore durò poco più di tre anni, prima che il consiglio di amministrazione lo licenziasse nel 1993.

Per più di un altro decennio, una serie di nuovi CEO di Kodak avrebbe lamentato il fallimento del suo predecessore nel trasformare l’organizzazione in digitale, dichiarato la propria intenzione di farlo, e proceduto a fallire anche nella transizione. George Fisher, che è stato attirato dalla sua posizione di CEO di Motorola per succedere a Whitmore nel 1993, ha catturato la questione centrale quando ha detto al New York Times che Kodak

considerava la fotografia digitale come il nemico, un juggernaut malefico che avrebbe ucciso la pellicola a base chimica e il business della carta che ha alimentato le vendite e i profitti di Kodak per decenni.

via The New York Times (12/25/1999)

Fisher ha supervisionato il flop di Advantix e se ne è andato nel 1999. Come riconosce il video Kodak del 2007, la storia non è cambiata per un altro decennio. Kodak ha ora un valore di mercato di 140 milioni di dollari e traballa sulla bancarotta. Le sue prospettive sembrano ridotte a citare in giudizio Apple e altri per aver violato dei brevetti che non è mai stata in grado di trasformare in prodotti vincenti.

Affrontare i dilemmi del processo decisionale strategico come quelli affrontati da Kodak è una delle questioni principali affrontate nel libro di Vince Barabba, “The Decision Loom”. Il management di Kodak non solo ha presieduto alla creazione di innovazioni tecnologiche, ma è stato anche presentato con un’accurata valutazione di mercato sui rischi e le opportunità di tali capacità. Eppure Kodak ha fallito nel fare le giuste scelte strategiche.

Questa non è una questione accademica per Vince Barabba ma piuttosto il culmine del lavoro della sua vita. Ha trascorso gran parte della sua carriera a fornire informazioni di mercato al senior management. Oltre alle sue esperienze alla Kodak, la sua carriera include l’essere stato direttore del U.S. Census Bureau (due volte), capo della ricerca di mercato alla Xerox, capo della strategia alla General Motors (durante alcuni dei suoi migliori anni recenti), e l’inclusione nella hall of fame della ricerca di mercato.

“Il telaio delle decisioni” esplora come assicurare che la gestione usi correttamente le informazioni di mercato. Il libro racchiude la prescrizione di Barabba su come il senior management potrebbe trasformare tutti i dati, le informazioni e le conoscenze che i ricercatori di mercato forniscono loro in saggezza per prendere le giuste decisioni. È una ricetta che vale la pena di prendere in considerazione.

Barabba sostiene che sono necessarie quattro capacità interrelate per permettere un efficace processo decisionale a livello aziendale, nessuna delle quali era particolarmente ben rappresentata durante le decisioni cruciali alla Kodak:

1. Avere una mentalità aziendale aperta al cambiamento.A meno che quelli al vertice non siano sufficientemente aperti e disposti a considerare tutte le opzioni, il processo decisionale viene presto distorto. A differenza del suo fondatore, George Eastman, che adottò due volte una tecnologia fotografica dirompente, il management di Kodak negli anni ’80 e ’90 non era disposto a considerare il digitale come un sostituto della pellicola. Questo li ha limitati a un percorso fondamentalmente difettoso.

2. Pensare e agire in modo olistico.Separare e poi ottimizzare diverse funzioni di solito riduce l’efficacia dell’insieme. Nel caso di Kodak, la direzione ha fatto un lavoro ragionevole per capire come le parti dell’impresa (compresi i suoi partner di finitura fotografica) interagissero nel quadro della tecnologia esistente. C’era, tuttavia, poco apprezzamento per lo sforzo condotto nei laboratori di ricerca Kodak con la tecnologia digitale.

3. Essere in grado di adattare il business design alle condizioni che cambiano. Barabba offre tre diversi design di business lungo un continuum da meccanicistico a organismico: fare e vendere, sentire e rispondere e anticipare e condurre. Il design giusto dipende dalla prevedibilità del mercato. La riluttanza di Kodak a cambiare la sua grande e altamente efficiente capacità di produrre e vendere pellicole di fronte allo sviluppo delle tecnologie digitali le ha fatto perdere la possibilità di adottare un design “anticipa-e-conduci” che avrebbe potuto assicurarle una posizione di leader nell’elaborazione digitale delle immagini.

4. Prendere decisioni in modo interattivo usando una varietà di metodi. Questo si riferisce alla capacità di incorporare una gamma di sofisticati strumenti di supporto decisionale quando si affrontano problemi aziendali complessi. Kodak aveva un processo di supporto decisionale molto efficace, ma non riuscì ad usare queste informazioni in modo efficace.

Mentre “The Decision Loom” spiega la lenta reazione di Kodak alla fotografia digitale, il suo vero valore è come guida per i manager di oggi che hanno a che fare con cambiamenti sempre più dirompenti. Dato che ci sono poche industrie che non sono alle prese con cambiamenti dirompenti, è un libro prezioso da leggere per ogni manager senior (o aspirante tale).