(Frissítés 2012.1.19. – A Kodak csődvédelmet kért.)

Kevés olyan vállalati baklövés van, amely annyira megdöbbentő lenne, mint a Kodak elszalasztott lehetőségei a digitális fényképezésben, egy olyan technológiában, amelyet ő talált fel. Ez a stratégiai kudarc volt a Kodak évtizedekig tartó hanyatlásának közvetlen oka, mivel a digitális fényképezés tönkretette filmalapú üzleti modelljét.

A Devil’s Advocate Group munkatársam, Vince Barabba, a Kodak egykori vezetője új könyve betekintést nyújt azokba a döntésekbe, amelyek a Kodakot a csőd felé vezető útra terelték. Barabba könyve, a The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations” című könyvében bölcs tanácsokat ad arra vonatkozóan is, hogy más, bomlasztó technológiákkal küzdő szervezetek hogyan kerülhetik el a saját Kodak-pillanataikat.

Steve Sasson, a Kodak mérnöke, aki 1975-ben feltalálta az első digitális fényképezőgépet, így jellemezte a találmányára adott első vállalati reakciót:

De ez film nélküli fényképezés volt, így a vezetőség reakciója az volt, hogy “ez aranyos – de ne beszéljünk róla senkinek”.’

via The New York Times (5/2/2008)

A Kodak vezetősége még évtizedekig képtelen volt a digitális fotográfiát bomlasztó technológiának tekinteni, még akkor is, amikor kutatói kiterjesztették a technológia határait. Még 2007-ben is szükségét érezte egy Kodak marketingvideó, hogy azt harsogja, hogy “a Kodak visszatért “, és hogy a Kodak “nem fog többé fogócskát játszani” a digitális technikával.

Hadd térjek vissza egy történethez, amelyet Vince Barabba mesél el 1981-ből, amikor a Kodak piaci intelligenciáért felelős vezetője volt. Nagyjából abban az időben, amikor a Sony bemutatta az első elektronikus fényképezőgépet, a Kodak egyik legnagyobb kiskereskedelmi fotófeldolgozója megkérdezte tőle, hogy nem kellene-e aggódniuk a digitális fényképezés miatt. A Kodak vezérigazgatójának támogatásával Barabba egy nagyon kiterjedt kutatást végzett, amely az ezüsthalogenid film és a digitális fényképezés körüli alapvető technológiákat és a valószínűsíthető elfogadási görbéket vizsgálta.

A tanulmány eredményei “rossz” és “jó” híreket is hoztak. A “rossz” hír az volt, hogy a digitális fényképezés potenciálisan képes volt arra, hogy kiváltsa a Kodak filmalapú üzletágát. A “jó” hír az volt, hogy ehhez időre van szükség, és hogy a Kodaknak nagyjából tíz éve van arra, hogy felkészüljön az átállásra.

A tanulmány előrejelzései számos tényezőn alapultak, többek között: a digitális fényképészeti berendezések költségein; a képek és nyomatok minőségén; valamint a különböző összetevők, például a kamerák, kijelzők és nyomtatók átjárhatóságán. Mindegyik arra a következtetésre vezetett, hogy a digitális fényképezés elterjedése egy ideig minimális és nem fenyegető lesz. A történelem bebizonyította, hogy a tanulmány következtetései rövid és hosszú távon is figyelemre méltóan pontosak voltak.

A probléma az, hogy a Kodak a 10 évnyi lehetőség alatt keveset tett azért, hogy felkészüljön a későbbi zavarokra. Valójában a Kodak pontosan azt a hibát követte el, amelyet George Eastman, az alapítója már kétszer is elkerült, amikor feladta a nyereséges szárazlemez-üzletágat, hogy áttérjen a filmre, és amikor befektetett a színes filmbe, annak ellenére, hogy az bizonyíthatóan rosszabb volt a fekete-fehér filmnél (amelyet a Kodak uralt).

Barabba 1985-ben elhagyta a Kodakot, de közel maradt a felső vezetéshez. Így közelről láthatta, hogy a Kodak ahelyett, hogy felkészült volna arra az időre, amikor a digitális fényképezés felváltja a filmet, ahogyan azt az Eastman tette a korábbi zavaró technológiák esetében, inkább a film minőségének javítására használta a digitális technikát.

Ez a stratégia még akkor is folytatódott, amikor 1986-ban a Kodak kutatólaboratóriumai kifejlesztették az első megapixeles fényképezőgépet, az egyik olyan mérföldkövet, amelyet Barabba tanulmánya az önálló digitális fényképezés életképességének fordulópontjaként jelzett előre.

A digitálisnak a filmüzletág kellékeként való felhasználására vonatkozó döntés az Advantix Preview film- és fényképezőgéprendszer 1996-os bevezetésében csúcsosodott ki, amelynek kifejlesztésére és bevezetésére a Kodak több mint 500 millió dollárt költött. Az Advantix rendszer egyik legfontosabb jellemzője az volt, hogy lehetővé tette a felhasználók számára a felvételek előnézetének megtekintését, és annak megjelölését, hogy hány nyomatot szeretnének. Az Advantix Preview ezt azért tudta megtenni, mert digitális fényképezőgép volt. Mégis filmet használt, és a nyomtatásra helyezte a hangsúlyt, mivel a Kodak a fotófilm-, vegyszer- és papírüzletágban tevékenykedett. Az Advantix megbukott. Miért vegyünk digitális fényképezőgépet, és miért fizessünk filmért és nyomatokért? A Kodak szinte a teljes fejlesztési költséget leírta.

Amint azt Paul Carroll és én leírtuk a “Milliárd dolláros leckék: What You Can Learn From The Most Inexcusable Business Failures of The Last 25 Years”, a Kodak több más jelentős, saját maga által okozott sebet is elszenvedett azokban a sorsfordító években:

1988-ban a Kodak 5,1 milliárd dollárért megvásárolta a Sterling Drugot, és úgy döntött, hogy az valójában egy vegyipari üzletág, amelynek egy része egy fotóipari vállalat. A Kodak hamarosan rájött, hogy a kémiailag kezelt fotópapír nem igazán hasonlít a hormonális szerekhez és a szív- és érrendszeri gyógyszerekhez, és a Sterlinget darabokban adta el, az eredeti vételár mintegy feléért.

1989-ben a Kodak igazgatótanácsának lehetősége nyílt arra, hogy irányváltást hajtson végre, amikor Colby Chandler, a vezérigazgató nyugdíjba vonult. A választás Phil Samper és Kay R. Whitmore között dőlt el. Whitmore a hagyományos filmüzletágat képviselte, ahol három évtizeden keresztül lépkedett felfelé a ranglétrán. Samper mélyen tisztelte a digitális technológiát. Az igazgatótanács Whitmore-t választotta. Ahogy a New York Times akkoriban beszámolt róla,

Mr. Whitmore azt mondta, hogy gondoskodna arról, hogy a Kodak közelebb maradjon a film és a fényképészeti vegyszerek alaptevékenységéhez.

via The New York Times (12/9/1989)

Samper lemondott, és a Sun Microsystems elnökeként, majd a Cray Research vezérigazgatójaként később bizonyította, hogy érti a digitális világot. Whitmore alig több mint három évig bírta, mielőtt az igazgatótanács 1993-ban kirúgta.

Több mint egy évtizeden át egy sor új Kodak-vezérigazgató siratta elődje kudarcát a szervezet digitális átalakításában, kijelentette saját szándékát, hogy ezt megtegye, majd az átállásban is kudarcot vallott. George Fisher, akit 1993-ban a Motorola vezérigazgatói posztjáról csábítottak Whitmore utódjául, megragadta a lényeget, amikor a New York Timesnak azt mondta, hogy a Kodak

a digitális fényképezést ellenségnek tekintette, egy gonosz óriáscégnek, amely megöli a kémiai alapú film- és papírüzletágat, amely évtizedekig a Kodak forgalmát és nyereségét táplálta.

via The New York Times (1999. 12. 25.)

Fisher felügyelte az Advantix bukását, és 1999-ben távozott. Ahogy a Kodak 2007-es videója is elismeri, a történet még egy évtizedig nem változott. A Kodak piaci értéke ma 140 millió dollár, és a csőd szélén tántorog. Úgy tűnik, kilátásai arra korlátozódnak, hogy beperelje az Apple-t és másokat olyan szabadalmak megsértéséért, amelyeket soha nem tudott nyerő termékekké alakítani.

A stratégiai döntéshozatali dilemmák kezelése, mint amilyenekkel a Kodak szembesült, az egyik legfontosabb kérdés, amellyel Vince Barabba “The Decision Loom” című könyve foglalkozik. A Kodak vezetése nemcsak a technológiai áttörések megteremtése felett elnökölt, hanem pontos piaci értékelést is kapott az ilyen képességek kockázatairól és lehetőségeiről. A Kodak mégis elbukott a helyes stratégiai döntések meghozatalában.”

Vince Barabba számára ez nem egy akadémiai kérdés, hanem életművének betetőzése. Karrierje nagy részét azzal töltötte, hogy piaci információkat szolgáltatott a felső vezetésnek. A Kodaknál szerzett tapasztalatai mellett karrierje során többek között volt az Egyesült Államok Népszámlálási Hivatalának igazgatója (kétszer), a Xerox piackutatási vezetője , a General Motors stratégiai vezetője (az utóbbi néhány legjobb éve alatt), és bekerült a piackutatási hírességek csarnokába.

“A döntési szövőszék” azt vizsgálja, hogyan lehet biztosítani, hogy a vezetés megfelelően használja a piaci információkat. A könyv Barabba receptjét foglalja össze, hogy a felsővezetés hogyan alakíthatná át mindazokat az adatokat, információkat és ismereteket, amelyeket a piackutatók szállítanak nekik, a helyes döntések meghozatalához szükséges bölcsességgé. Ezt a receptet érdemes megfontolni.

Barabba szerint négy, egymással összefüggő képességre van szükség a hatékony vállalati szintű döntéshozatalhoz – amelyek közül egyik sem volt különösen jól képviselve a Kodaknál hozott sarkalatos döntések során:

1. A változásra nyitott vállalati gondolkodásmód: Ha a felső vezetés nem elég nyitott és hajlandó minden lehetőséget megfontolni, a döntéshozatali folyamat hamar torzul. Ellentétben alapítójával, George Eastmannel, aki kétszer is elfogadta a bomlasztó fotótechnológiát, a Kodak vezetősége a 80-as és 90-es években nem volt hajlandó megfontolni a digitális technológiát a film helyettesítésére. Ez egy alapvetően hibás útra korlátozta őket.

2. Holisztikus gondolkodás és cselekvés: A különböző funkciók elkülönítése, majd optimalizálása általában csökkenti az egész hatékonyságát. A Kodak esetében a vezetőség megfelelő munkát végzett annak megértésében, hogy a vállalat részei (beleértve a fotófeldolgozó partnereket is) hogyan működnek együtt a meglévő technológia keretein belül. Kevéssé értékelték azonban a Kodak kutatólaboratóriumaiban a digitális technológiával végzett erőfeszítéseket.

3. Képesnek lenni az üzleti tervnek a változó körülményekhez való igazítására. Barabba három különböző üzleti tervet kínál a mechanikus és az organizmus közötti kontinuum mentén: “make-and-sell”, “sense-and-respond” és “anticipate-and-lead”. A megfelelő kialakítás a piac kiszámíthatóságától függ. Azzal, hogy a Kodak nem volt hajlandó változtatni a filmgyártás és -értékesítés nagy és rendkívül hatékony képességén a fejlődő digitális technológiákkal szemben, elvesztette az esélyt az anticipate-and-lead kialakításra, amely biztosíthatta volna számára a vezető pozíciót a digitális képfeldolgozásban.

4. A döntések meghozatala interaktív módon, különböző módszerek alkalmazásával. Ez arra a képességre utal, hogy az összetett üzleti problémák megoldása során egy sor kifinomult döntéstámogató eszközt lehet alkalmazni. A Kodaknak volt egy nagyon hatékony döntéstámogatási folyamata, de nem tudta hatékonyan felhasználni ezeket az információkat.

Míg a “The Decision Loom” nagymértékben magyarázza a Kodak lassú reakcióját a digitális fényképezésre, igazi értéke az, hogy útmutatóul szolgál a mai menedzserek számára, akik egyre több és több zavaró változással küzdenek. Tekintettel arra, hogy kevés olyan iparág van, amely nem küzd a bomlasztó változásokkal, ez egy értékes könyv, amelyet minden vezető (vagy feltörekvő) vezetőnek érdemes elolvasnia.