En entrant dans sa TOYOTA CAMRY dorée, Dick Yuengling fait une pause pour s’excuser. Il y a des papiers froissés qui recouvrent le sol, qui jonchent les sièges, qui grouillent dans chaque crevasse. Et il y a un film de poussière si épais sur le tableau de bord qu’on ne pourrait pas voir la chaîne de radio sans un petit coup de doigt dans la saleté. C’est la voiture d’un milliardaire. « Ça sent mauvais et c’est sale », dit-il en haussant les épaules. « Mais c’est comme ça. »

Depuis trois décennies, ce fumeur à la chaîne aux yeux bleus et au jean bleu conduit une berline bon marché jusqu’à sa brasserie bien avant que le soleil ne se lève sur Pottsville, Pa…, une charmante ville de 14 000 habitants au cœur du pays du charbon, immortalisée par le fils du pays, John O’Hara, dans son roman Rendez-vous à Samarra . Yuengling se rend au travail si tôt chaque jour qu’il doit prendre le journal directement chez le distributeur sur son chemin.

En tant que président de D.G. Yuengling &Son, la plus ancienne brasserie d’Amérique et l’entreprise de sa famille depuis cinq générations, il dirige l’entreprise exactement comme il l’entend. Se décrivant lui-même comme un « fou de la production » qui fonctionne à l’instinct, M. Yuengling, âgé de 73 ans, manipule parfois lui-même des machines ou fait rentrer des semi-remorques dans son quai de chargement parce qu’il connaît les méthodes les plus efficaces. Certains employés de l’entreprise plaisantent en disant que, en termes de structure organisationnelle, les postes des 350 employés sont dirigés vers leurs directeurs – mais souvent directement vers Dick.

Ses instincts l’ont bien servi. Lorsque Yuengling a succédé à son père en 1985, l’entreprise produisait 137 000 barils de bière par an ; aujourd’hui, elle est l’un des cinq plus grands brasseurs américains, avec une production annuelle de quelque 2,8 millions de barils. Et malgré les jeans Wrangler bien usés et la Camry sale, sa valeur nette de 1,9 milliard de dollars lui vaut la place n° 361 du Forbes 400 cette année.

Au fond, Yuengling est un manager loup solitaire, dirigeant l’une des rares grandes brasseries indépendantes restantes dans une industrie de plus en plus difficile. Les consommateurs délaissent la bière au profit du vin et des spiritueux et, dans le même temps, des milliers de brasseurs artisanaux s’attaquent aux grandes brasseries, s’emparant d’une part croissante d’un marché en déclin. Et c’est l’ère de la mégafusion (Anheuser-Busch InBev et SABMiller négocient un mariage de 100 milliards de dollars) et de la mégacquisition, les plus grands acteurs dépensant beaucoup d’argent pour s’emparer de concurrents plus petits à un rythme effréné. Comme les quatre générations qui l’ont précédé, Dick Yuengling refuse de se vendre.

Au lieu de cela, il doit s’adapter à la baisse de la demande et repousser un ensemble de conglomérats mondiaux qui détiennent plus de 70 % du marché national et mettent les brasseurs régionaux en faillite depuis plus de six décennies. Pendant ce temps, son entreprise devient trop grande pour qu’il puisse garder la main sur tout, et tel un roi Lear des pays du charbon, il sait qu’il devra bientôt céder son trône à l’une de ses quatre filles. S’il peut réellement lâcher prise.

Les Yuengling brassent de la bière depuis 187 ans ; les perspectives de survie de l’entreprise reposent sur la volonté de Dick de renoncer enfin à sa couronne – une lutte classique pour de nombreuses entreprises familiales qui se termine en tragédie aussi souvent qu’en succès.

La compulsion de contrôle de Dick Yuengling a failli causer sa perte lorsqu’il était un enfant enthousiaste qui ne voulait rien de plus que de diriger la brasserie familiale. Fondée en 1829 par son arrière-arrière-grand-père, la petite entreprise a fonctionné pendant plus d’un siècle, survivant aux guerres, aux effondrements économiques et même à la prohibition (un exploit réalisé en se tournant vers le lait, la crème glacée et la bière). Mais au début des années 1960, alors que Dick était au lycée et que son oncle et son père étaient à la tête de l’entreprise, une secrétaire lui a dit qu’il n’y avait pas d’avenir pour lui dans l’entreprise – ils arrivaient à peine à payer les salaires, disait-elle, et qu’il devait trouver un autre travail. Dick était convaincu que l’entreprise pouvait réussir.

Après une année au Lycoming College à Williamsport, en Pennsylvanie, où il jouait au baseball et passait plus de temps à vendre du Yuengling aux bars locaux qu’à étudier, il a abandonné ses études pour retourner dans l’entreprise familiale. Il ne pouvait s’empêcher de voir les changements qui devaient être apportés. L’entreprise avait besoin d’améliorations modernes comme des chariots élévateurs à fourche et un nouvel entrepôt, argumentait-il, mais son père n’avait ni l’argent ni l’envie.

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« J’ai continué à essayer de le convaincre de se moderniser », dit Yuengling. « Tout était fait manuellement. Nous chargions les camions à la main. Je lui ai dit : « Vous ne pouvez pas fonctionner comme ça et survivre. « Un vendredi, il est sorti, jurant de ne pas revenir tant que son père ne ferait pas les changements nécessaires. Il a exploité une entreprise de distribution de bière colportant Yuengling et ses concurrents aux bars locaux et aux propriétaires de magasins, risquant son droit de naissance d’hériter de la brasserie.

Après 11 ans d’exil, il a finalement eu la chance de diriger les choses à sa façon. En 1985, alors que son père souffrait d’Alzheimer et que D.G. Yuengling &Son se débattait dans des difficultés financières, Yuengling a vendu sa concession de distribution et racheté son père pour environ 500 000 dollars.

En quelques années, Dick a modernisé l’emballage, installé de nouveaux équipements et amélioré son réseau de distributeurs, en se concentrant sur le marché voisin de Philadelphie. Il a trouvé un point d’ancrage avec Yuengling Black &Tan, un croisement entre un porter et un brassin plus léger, de style pilsner. Puis un autre produit a décollé : Yuengling Lager, qu’il a lancé en 1987 après avoir vu Boston inondée de bière Samuel Adams lors d’un voyage d’affaires. Sa teinte ambrée permettait de la distinguer facilement des bières similaires, et Yuengling la commercialisait comme une concurrente au goût plus prononcé. Elle représente aujourd’hui environ 85% des ventes de l’entreprise.

« Il a eu cette idée brillante de faire une bière qui a un peu plus de couleur et de saveur que les bières domestiques de masse régulières–Bud, Miller et Coors–mais de vendre la sienne au même prix », dit son ami et concurrent Jim Koch, le fondateur de Boston Beer, qui fabrique Samuel Adams.

En 1996, Yuengling avait plus que triplé la production, mais la demande était si élevée qu’il ne pouvait pas suivre. Les détaillants devaient refuser des clients et les distributeurs étaient de plus en plus frustrés. Yuengling avait besoin d’augmenter sa capacité, mais il hésitait à faire un gros investissement si l’entreprise ne devait pas rester dans la famille pour les générations à venir. Pendant des vacances en Floride, il s’est assis avec ses filles, qui étaient au lycée et à l’université à l’époque, pour mesurer leur intérêt à diriger l’entreprise un jour.

« C’était un peu comme notre moment de « venue à Jésus » avec notre père », dit Jennifer Yuengling, la fille aînée et maintenant vice-présidente des opérations de la société. Il a dit : « Je suis à la croisée des chemins. Nous vendons plus que cette usine, et je dois prendre de grandes décisions. Je veux savoir si vous, les gars, en tant que nouvelle génération, avez un intérêt.’ « 

Surpris et ravi d’entendre un chœur de oui, Yuengling s’est mis au travail pour assurer son héritage. Il a emprunté 50 millions de dollars pour construire une nouvelle usine à Pottsville, à 3 km de la brasserie historique de la famille, la plus ancienne d’Amérique. Mais cela prendrait des années, et la demande immédiate de leur bière dépassait déjà la capacité. Lorsqu’il a découvert qu’une ancienne usine Stroh à Tampa était à vendre, il a fait volte-face et a utilisé 15 millions de dollars des prêts pour l’acheter.

« Les banques sont devenues folles », dit Yuengling, souriant entre deux tirages sur une Marlboro Light dans une salle de conférence terne avec vue sur le sol de l’usine. Elles ont dit : « Qu’est-ce que vous faites ? Tu es censé construire une brasserie, pas construire et acheter ! Je leur ai dit : ‘Vous aurez votre argent, ne vous inquiétez pas pour ça.’ « 

Ses filles se sont rapidement mises au travail. Jennifer (aujourd’hui 45 ans), Debbie (aujourd’hui 42 ans) et Sheryl (aujourd’hui 37 ans) sont arrivées à bord au début des années 2000, juste après l’université. Wendy (aujourd’hui 41 ans) a passé quelques années dans des entreprises d’études de marché et de publicité avant de rejoindre ses sœurs en 2004.

« Elles ont quatre personnalités différentes », dit Yuengling. « Dans une entreprise familiale, elles doivent s’intégrer dans un rôle qui correspond à leur personnalité. »

Pour Jennifer et Wendy, cela a été facile. Après avoir obtenu un diplôme de commerce à Bucknell (où elle fait partie du temple de la renommée du softball de l’école) et une maîtrise en psychologie à Lehigh, Jennifer a rapidement appris que, comme Dick, elle est une obsédée de la production. Elle a étudié sous la direction de l’ancien vice-président des opérations et a suivi un cours de brassage de dix semaines avant d’arracher à son père une partie des tâches opérationnelles, comme la programmation du brassage et le conditionnement. Elle arrive tôt, comme Dick, et c’est la sœur la plus susceptible d’être à la brasserie au milieu de la nuit ou le week-end, ou d’être vue patrouillant dans l’usine, discutant boutique avec les employés.

« Rester assise à un bureau toute la journée, tous les jours, ne m’intéresse pas », dit Jennifer, vêtue d’un jean bleu et d’une veste Yuengling violette avec un stylo accroché au col. « J’aime l’interaction quotidienne avec nos travailleurs. J’ai une idée de la façon dont ils font leur travail – ce qui fonctionne pour eux, ce qui ne fonctionne pas. »

Avec Jennifer et son père obsédés par les lignes d’embouteillage, Wendy a pu se tailler un rôle de col blanc, en supervisant le côté administratif parfois négligé de l’entreprise. Après avoir travaillé dans le domaine du marketing et de la publicité à Baltimore, elle a décidé de rejoindre l’entreprise, en commençant par les ventes parce que cela pouvait se faire à distance. Elle est retournée en Pennsylvanie en 2007 et a travaillé dans le marketing, puis dans les opérations, apprenant comment brasser et emballer la bière avant de passer par la comptabilité et les RH. Aujourd’hui directrice administrative de l’entreprise, elle supervise une grande partie du recrutement et des services informatiques.

« Après être passée par tous les différents départements, j’ai senti qu’il y avait une opportunité pour nous d’améliorer notre organisation en nous concentrant davantage sur le côté administratif – les processus, les personnes et les informations », explique Wendy, qui a l’air la plus corporate des sœurs. « Je ne pense pas que je savais vraiment ce que c’était, alors j’ai trouvé ma niche là-bas et je me suis installée. »

Debbie et Sheryl ne se sont pas encore complètement installées. Après avoir étudié la comptabilité à l’université, Debbie a travaillé sur les comptes de Yuengling jusqu’en 2007, puis a pris un congé pour fonder une famille. En 2014, alors que ses enfants étaient scolarisés, elle est revenue et est devenue responsable de la tarification de l’entreprise, supervisant ce que Yuengling facture à ses distributeurs. « J’ai l’expérience des chiffres et de la comptabilité », explique Debbie.  » Ce sont les feuilles de calcul, les pourcentages et les formules dans Excel qui me conviennent le mieux. « 

Sheryl, la plus jeune des sœurs Yuengling, était responsable d’entrepôt jusqu’à son départ en 2008 pour suivre une école culinaire et voyager. Elle est également rentrée en 2014 et travaille maintenant au service des commandes, l’intermédiaire entre les commandes des distributeurs et le service d’expédition. Elle remplace aussi parfois le responsable de l’entrepôt et aide Wendy dans l’administration des ordinateurs. « Nous sommes tous dans des domaines différents, donc personne ne marche vraiment sur les pieds de quelqu’un », dit Sheryl.

Malgré son succès dans l’industrie, Dick Yuengling aime toujours penser que son entreprise de bière est plus David que Goliath, et à certains égards, c’est le cas. Yuengling détient une part de marché d’environ 3 à 5 % dans les 19 États qu’elle dessert, et seulement 1 % du marché national. En restant indépendante et en se concentrant sur les bières légères et bon marché – les produits phares d’Anheuser-Busch et de MillerCoors – Yuengling s’est placée dans le collimateur des plus grandes brasseries du monde, se battant pour la distribution et l’espace en rayon tout en rivalisant sur les prix avec les énormes économies d’échelle de ses rivaux. « Ils ont un énorme pouvoir d’achat », admet-il. « Nous ne l’avons pas. »

Mais Yuengling est toujours la quatrième plus grande entreprise de bière en Amérique. Ses trois usines produisent pour 550 millions de dollars de bière par an, expédiée en grande pompe le long de la côte Est et dans tout le Sud-Est. La société a commencé à vendre de la bière dans le Mississippi en janvier et s’est implantée en Louisiane en août. Bien que Yuengling déteste le reconnaître, son entreprise n’est plus un David diminutif.

« Nous ne pouvons pas fonctionner comme il y a 20 ans, où c’était lui qui était un one-man show », dit Jennifer. « Il nous faut un vice-président du marketing, un vice-président des ventes, un directeur du marketing. Sinon, nous n’allons pas continuer à nous développer ou même nous maintenir là où nous sommes. »

Ses filles ont contribué à pousser l’expansion des départements ventes et marketing de Yuengling. Elles ont également encouragé la culture de leur usine de Tampa – les « choses molles » qu’elles disent que leur père n’aime pas manipuler – en mettant en place, par exemple, un programme d’échange pour que les responsables de l’emballage et de la maintenance fassent un cycle entre les brasseries de Floride et de Pennsylvanie.

Pour rivaliser avec l’engouement pour l’artisanat qui éloigne les nouveaux clients des brassins moins chers comme la Yuengling Lager, la bière qui a sauvé la brasserie, elles ont poussé le développement de quelques offres saisonnières : Summer Wheat, Oktoberfest et une IPL, ou India Pale Lager. Bien que loin d’une adhésion totale aux embouteillages les plus branchés, les nouvelles bières ont contribué à étendre la notoriété de la marque Yuengling.

« Cela coûte beaucoup d’argent de faire certaines de ces choses », dit Wendy. « Il n’y a peut-être pas cru, mais il était prêt à nous laisser essayer. »

L’entreprise a fait des progrès considérables, mais c’est toujours une organisation descendante. Dick oppose son veto aussi souvent qu’il le permet, et ses filles disent qu’il y a beaucoup plus de responsabilités quotidiennes qu’elles pourraient retirer des mains de leur père s’il les laissait faire.

Après tout, un jour, l’une d’entre elles devra être le patron – en théorie. Ses filles finiront peut-être par gouverner en équipe, et chacune aura une certaine participation dans l’entreprise, dit-il, mais l’une d’entre elles aura au moins 51 % des droits de vote. Cela signifie qu’une fille aura le contrôle d’une fortune de plusieurs milliards de dollars et de l’héritage familial – une situation périlleuse si tout le monde n’est pas à bord.

La décision de savoir quelle fille obtiendra ce pouvoir, et quand, couve depuis des années. Il y a environ quatre ans, alors que Dick approchait les 70 ans et qu’il n’avait pas d’héritier présomptif, il s’est finalement avoué qu’il était temps d’affronter une sombre question : Que se passera-t-il s’il meurt demain et qu’aucun plan n’a été mis en place ? Il a donc passé en revue ses quatre options.

« Qui veut être le patron ? Et qui préfère ne pas être le patron ? « , s’est-il demandé, décidant de ne pas laisser l’entreprise à quelqu’un qui a fait preuve d’un engagement hésitant. « Ce ne sera pas une personne à temps partiel avec 51%. »

Ce qui signifie que les deux filles qui ont pris un congé de la brasserie et qui sont revenues doucement dans l’entreprise, Debbie et Sheryl, sont hors course – bien qu’elles ne semblent pas encore le savoir. « Je pense qu’à ce stade, n’importe qui peut être candidat », déclare Debbie. « Mais je crois aussi qu’il n’y a aucune raison pour que nous ne puissions pas le diriger tous les quatre ensemble. »

Dick, cependant, est déterminé à choisir une seule personne. Il reste donc les deux filles qui sont dans l’entreprise depuis le plus longtemps et qui ont gravi les échelons jusqu’à des postes de direction.

Il y a Jennifer, qui, comme son père, est un commandant d’usine obsédé par la production qui peut faire tourner les lignes d’embouteillage. Et il y a Wendy, un maestro de l’administration qui a prouvé son aptitude à gérer ce qui est devenu une entreprise complexe qui s’étend bien au-delà de ce qui se passe dans l’usine.

En mai, Dick a déclaré à FORBES qu’il n’avait toujours pas choisi de successeur, mais en septembre, il a avoué qu’il y avait en fait un plan, sur le papier du moins, depuis des années. Il a parlé avec Jennifer et Wendy vers 2012 et leur a discrètement dit qui il avait choisi. Le successeur le plus probable est Wendy, qui, selon Dick, a exprimé un plus grand désir d’être le décideur ultime.

Mais c’était il y a des années, et ils n’en ont pas parlé depuis. Une chose est claire : personne dans la famille n’a la moindre idée de quand commencera le règne de la sixième génération.

« Je veux leur donner 20 ans pour la diriger », dit Yuengling. « Ma crainte est que si je garde le contrôle trop longtemps, ils vont s’en vouloir et dire : « Bon sang, j’ai 55 ans maintenant… il ne me reste que dix ans à vivre. « 

Ses filles n’ont pas tout à fait atteint le point de ressentiment, mais Jennifer a déjà la quarantaine et les autres ne sont pas loin derrière. Elles continuent à attendre dans les coulisses mais sont clairement prêtes à prendre le relais. Les sœurs considèrent les rares vacances de Dick comme des occasions de modifier les méthodes de travail bien ancrées de leur père, par exemple en programmant le ramassage d’une cargaison à 7 heures du matin plutôt qu’à 7 h 30 comme il l’a décrété. Dick dit qu’il doit être sûr qu’ils sont prêts à prendre la relève, mais il admet qu’il commence à sentir leur empressement.

« Ils disent : « Papa, vas-y, va en Floride – tu peux rester une semaine de plus », dit-il. « Ils plaisantent, mais ils ne plaisantent pas. »

Pour autant, il ne montre aucun signe de ralentissement, et encore moins d’abandon. Il veut continuer à travailler aussi longtemps qu’il est en bonne santé, dit-il, plaisantant à moitié en disant qu’il prendra sa retraite lorsqu’il aura atteint 100 ans. « S’ils se débrouillent seuls, je suis mort – ou assis en Floride », dit-il sur un ton qui laisse entendre que c’est la même chose. Quant à savoir s’il pourra réellement s’en aller lorsqu’il cédera le trône, Yuengling admet qu’il aimerait rester si ses filles le laissent faire.

Cette stratégie, cependant, n’est pas exactement ce que les experts qui étudient ces transitions recommandent. « La plus grande chose est que la génération actuelle aux commandes n’agisse pas de manière à saper le transfert de pouvoir », dit Joe Astrachan, professeur d’entreprise familiale à l’Université d’État de Kennesaw en Géorgie.

Le reste des caractéristiques classiques des transitions réussies – un conseil d’administration, une planification stratégique active et des réunions de famille régulières – brillent par leur absence dans le cas de la famille Yuengling. Dick a une réunion trimestrielle avec deux conseillers externes et son directeur des opérations, à laquelle Jennifer et Wendy ont récemment commencé à assister. Mais les Yuengling ne tiennent pas de réunions de famille, et Dick se moque de l’idée de mettre en place un conseil. « Quel effet positif un conseil d’administration peut-il avoir sur une entreprise familiale ? » demande-t-il. « Je n’arrive pas à le comprendre. »

Mais si 187 ans dans l’industrie vous apprennent quelque chose, c’est que la fin d’une grande dynastie familiale de la bière est toujours au coin de la rue. Dick, qui se souvient des noms de certains géants déchus – comme Stroh et Schlitz – comprend à quel point la première transition d’une grande entreprise par la famille sera cruciale.

« Je pense que je vais bien m’en sortir », dit-il, presque convaincant. Pourtant, il y a des jours dans l’usine où Dick Yuengling ne peut s’empêcher de céder à son instinct, de retrousser ses manches et de réquisitionner un chariot élévateur. Ce n’est peut-être pas la meilleure utilisation de son temps ni le meilleur présage pour l’avenir de son royaume, mais ses filles comprennent. Il n’est pas encore à bout de forces.