(Päivitys 19.1.2012 – Kodak on hakenut konkurssisuojaa)

Vähemmän moni yritystoiminnan moka ei ole yhtä huikea kuin Kodakin hukkaan menneet mahdollisuudet digitaalisessa valokuvauksessa, tekniikassa, jonka se keksi. Tämä strateginen epäonnistuminen oli suora syy Kodakin vuosikymmeniä kestäneeseen alamäkeen, kun digitaalinen valokuvaus tuhosi sen filmipohjaisen liiketoimintamallin.

Paholaisen asianajaja -ryhmään kuuluvan kollegani, Kodakin entisen johtohenkilön Vince Barabban uusi kirja tarjoaa tietoa valinnoista, jotka sysäsivät Kodakin tielle kohti konkurssia. Barabban kirja ”The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations” tarjoaa myös viisaita neuvoja siitä, miten muut häiritsevien teknologioiden kanssa kamppailevat organisaatiot voisivat välttää omat Kodak-hetkensä.

Steve Sasson, Kodakin insinööri, joka keksi ensimmäisen digitaalikameran vuonna 1975, luonnehti yrityksen alkuperäistä reaktiota keksintöönsä näin:

Mutta kyse oli filmittömästä valokuvauksesta, joten yritysjohdon reaktio oli: ”söpöä, mutta älkää kertoko kenellekään.”.’

via The New York Times (5.2.2008)

Kodakin johdon kyvyttömyys nähdä digitaalinen valokuvaus mullistavana teknologiana, vaikka sen tutkijat laajensivat teknologian rajoja, jatkui vuosikymmeniä. Vielä vuonna 2007 Kodakin markkinointivideolla katsottiin tarpeelliseksi toitottaa, että ”Kodak on palannut ” ja että Kodak ”ei aio enää leikkiä kouraista persettä” digitaalisen valokuvauksen kanssa.

Ymmärtääksemme, miten Kodak saattoi pysyä kiistämisvaikeuksissaan niin pitkään, palaan tarinaan, jonka Vince Barabba kertoo vuodelta 1981, jolloin hän oli Kodakin markkinatiedustelusta vastaava johtaja. Samoihin aikoihin, kun Sony esitteli ensimmäisen elektronisen kameran, eräs Kodakin suurimmista valokuvien vähittäismyyjistä kysyi häneltä, pitäisikö heidän olla huolissaan digitaalisesta valokuvauksesta. Kodakin toimitusjohtajan tuella Barabba suoritti hyvin laajan tutkimustyön, jossa tarkasteltiin keskeisiä teknologioita ja todennäköisiä käyttöönottokäyriä hopeahalogenidifilmin ja digitaalisen valokuvauksen välillä.

Tutkimuksen tulokset tuottivat sekä ”huonoja” että ”hyviä” uutisia. Huono uutinen oli se, että digitaalinen valokuvaus saattoi korvata Kodakin vakiintuneen filmipohjaisen liiketoiminnan. ”Hyvä” uutinen oli, että siihen menisi jonkin aikaa ja että Kodakilla oli noin kymmenen vuotta aikaa valmistautua siirtymiseen.

Tutkimuksen ennusteet perustuivat lukuisiin tekijöihin, muun muassa digitaalisten valokuvauslaitteiden kustannuksiin, kuvien ja valokuvatulosteiden laatuun sekä erilaisten komponenttien, kuten kameroiden, näyttöjen ja tulostimien, yhteentoimivuuteen. Kaikki viittasivat siihen johtopäätökseen, että digitaalisen valokuvauksen yleistyminen olisi jonkin aikaa vähäistä eikä uhkaavaa. Historia osoitti, että tutkimuksen johtopäätökset olivat huomattavan paikkansapitäviä sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä.

Ongelmana on, että Kodak ei tehnyt 10 vuoden tilaisuusikkunansa aikana juuri mitään valmistautuakseen myöhempiin häiriöihin. Itse asiassa Kodak teki juuri sen virheen, jonka sen perustaja George Eastman vältti kahdesti aiemmin, kun hän luopui kannattavasta kuivalevyliiketoiminnasta siirtyäkseen filmiin ja kun hän investoi värifilmiin, vaikka se oli todistettavasti huonompi kuin mustavalkofilmi (jota Kodak hallitsi).

Barabba lähti Kodakista vuonna 1985, mutta pysyi edelleen sen ylimmän johdon lähellä. Näin hän sai läheltä seurata sitä, että sen sijaan, että Kodak olisi valmistautunut aikaan, jolloin digitaalinen valokuvaus korvaisi filmin, kuten Eastman oli tehnyt aiempien mullistavien teknologioiden kohdalla, se päätti käyttää digitaalista valokuvausta filmin laadun parantamiseen.

Tämä strategia jatkui, vaikka Kodakin tutkimuslaboratoriot kehittivät vuonna 1986 ensimmäisen megapikselikameran, joka oli yksi niistä virstanpylväistä, joita Barabba oli tutkimuksessaan ennustanut käännekohdaksi itsenäisen digitaalisen valokuvauksen elinkelpoisuuden kannalta.

Valinta käyttää digitaalisuutta elokuvaliiketoiminnan rekvisiittana huipentui vuonna 1996 esiteltyyn Advantix Preview -filmi- ja kamerajärjestelmään, jonka kehittämiseksi ja lanseeraamiseksi Kodak käytti yli 500 miljoonaa dollaria. Yksi Advantix-järjestelmän tärkeimmistä ominaisuuksista oli se, että sen avulla käyttäjät saattoivat esikatsella otoksiaan ja ilmoittaa, kuinka monta tulostetta he halusivat. Advantix Preview pystyi tähän, koska se oli digitaalikamera. Silti siinä käytettiin edelleen filmiä ja painotettiin tulostusta, koska Kodak harjoitti valokuvafilmi-, kemikaali- ja paperiliiketoimintaa. Advantix floppasi. Miksi ostaa digitaalikamera ja silti maksaa filmistä ja tulosteista? Kodak poisti lähes kaikki kehityskustannukset.

Kuten Paul Carroll ja minä kuvaamme kirjassaan ”Billion-Dollar Lessons: What You Can Learn From The Most Inexcusable Business Failures of Last 25 Years” (Mitä voit oppia viimeisten 25 vuoden anteeksiantamattomimmista liiketoiminnan epäonnistumisista), Kodak kärsi noina ratkaisevina vuosina myös useita muita merkittäviä, itse aiheutettuja haavoja:

Vuonna 1988 Kodak osti Sterling Drug -yhtiön 5,1 miljardilla dollarilla päättäen, että kyseessä oli oikeastaan kemianteollisuuden liiketoiminta, jonka osa oli valokuvausalan yritys. Kodak oppi pian, että kemiallisesti käsitelty valokuvapaperi ei oikeastaan ole kovinkaan samankaltaista kuin hormonaaliset aineet ja sydän- ja verisuonilääkkeet, ja se myi Sterlingin palasina noin puoleen alkuperäisestä kauppahinnasta.

Vuonna 1989 Kodakin johtokunnalle tarjoutui tilaisuus tehdä kurssimuutos, kun toimitusjohtaja Colby Chandler jäi eläkkeelle. Valittavana olivat Phil Samper ja Kay R. Whitmore. Whitmore edusti perinteistä filmiliiketoimintaa, jossa hän oli edennyt kolme vuosikymmentä. Samper oli syvästi kiinnostunut digitaalisesta teknologiasta. Hallitus valitsi Whitmoren. Kuten New York Times tuolloin kertoi,

Herra Whitmore sanoi varmistavansa, että Kodak pysyisi lähempänä ydinliiketoimintaansa eli filmiä ja valokuvakemikaaleja.

via The New York Times (12.9.1989)

Samper erosi ja osoitti ymmärtävänsä digitaalista maailmaa myöhemmissä tehtävissään Sun Microsystemsin toimitusjohtajana ja sitten Cray Researchin toimitusjohtajana. Whitmore kesti hieman yli kolme vuotta, ennen kuin hallitus erotti hänet vuonna 1993.

Muutaman vuosikymmenen ajan useat uudet Kodakin toimitusjohtajat valittivat edeltäjänsä epäonnistumista organisaation siirtämisessä digitaaliseen järjestelmään, ilmoittivat omasta aikomuksestaan siirtyä digitaaliseen järjestelmään ja epäonnistuivat myös siirtymisessä. George Fisher, joka houkuteltiin Motorolan toimitusjohtajan paikalta Whitmoren seuraajaksi vuonna 1993, kuvasi asian ytimen kertoessaan New York Timesille, että Kodak

piti digitaalista valokuvausta vihollisena, pahana jättiläisenä, joka tappaisi kemiallisiin aineisiin perustuvan filmi- ja paperiliiketoiminnan, joka ruokki Kodakin myyntiä ja voittoja vuosikymmeniä.

The New York Times (25.12.1999)

Fisher valvoi Advantixin floppaamista ja oli poissa vuonna 1999. Kuten vuoden 2007 Kodak-videossa myönnetään, tarina ei muuttunut vielä vuosikymmeneen. Kodakin markkina-arvo on nyt 140 miljoonaa dollaria ja se on konkurssin partaalla. Sen tulevaisuudennäkymät näyttävät rajoittuvan Applen ja muiden haastamiseen oikeuteen patenttien rikkomisesta, joita se ei koskaan kyennyt muuttamaan voittaviksi tuotteiksi.

Kodakin kohtaamien kaltaisten strategisen päätöksenteon pulmien ratkaiseminen on yksi tärkeimmistä kysymyksistä, joita käsitellään Vince Barabban kirjassa ”The Decision Loom”. Kodakin johto ei ainoastaan ollut luomassa teknologisia läpimurtoja, vaan sille esitettiin myös tarkka markkina-arvio tällaisten kyvykkyyksien riskeistä ja mahdollisuuksista. Silti Kodak epäonnistui oikeiden strategisten valintojen tekemisessä.

Tämä ei ole Vince Barabballe mikään akateeminen kysymys, vaan pikemminkin hänen elämäntyönsä huipennus. Hän on viettänyt suuren osan urastaan toimittamalla markkinatietoa ylimmälle johdolle. Kodakilla hankkimiensa kokemusten lisäksi hän on toiminut muun muassa U.S. Census Bureaun johtajana (kahdesti), Xeroxin markkinatutkimusjohtajana , General Motorsin strategiapäällikkönä (eräinä sen viimeisimpinä parhaina vuosina), ja hänet on sisällytetty markkinatutkimuksen Hall of Fameen.

”The Decision Loom” tutkii, miten varmistetaan, että johto käyttää markkinatutkimusta oikein. Kirja kiteyttää Barabban reseptin siitä, miten ylin johto voisi muuttaa kaiken sen datan, tiedon ja tietämyksen, jota markkinatutkijat heille toimittavat, viisaudeksi, jonka avulla he voivat tehdä oikeita päätöksiä. Se on harkitsemisen arvoinen resepti.

Barabba väittää, että tehokkaan koko yrityksen laajuisen päätöksenteon mahdollistamiseksi tarvitaan neljä toisiinsa liittyvää kykyä, joista yksikään ei ollut erityisen hyvin edustettuna Kodakin keskeisten päätösten aikana:

1. Yrityksen ajattelutapa, joka on avoin muutoksille.Elleivät ylimmän johdon edustajat ole riittävän avoimia ja halukkaita harkitsemaan kaikkia vaihtoehtoja, päätöksentekoprosessi vääristyy nopeasti. Toisin kuin perustajansa George Eastman, joka otti kahdesti käyttöön mullistavaa valokuvausteknologiaa, Kodakin johto oli 80- ja 90-luvuilla haluton harkitsemaan digitaalista teknologiaa filmin korvaajana. Tämä rajoitti heidät pohjimmiltaan virheelliselle tielle.

2. Ajattele ja toimi kokonaisvaltaisesti.Eri toimintojen erottaminen ja sen jälkeen optimoiminen vähentää yleensä kokonaisuuden tehokkuutta. Kodakin tapauksessa johto teki kohtuullista työtä ymmärtääkseen, miten yrityksen osat (mukaan lukien sen valokuvien viimeistelyyn liittyvät yhteistyökumppanit) olivat vuorovaikutuksessa olemassa olevan teknologian puitteissa. Kodakin tutkimuslaboratorioissa digitaalitekniikan parissa tehtyjä ponnisteluja ei kuitenkaan juurikaan arvostettu.

3. Kyky mukauttaa liiketoimintasuunnitelmaa muuttuviin olosuhteisiin. Barabba tarjoaa kolme erilaista liiketoimintamallia mekanistisen ja organisatorisen jatkumon varrella – tee ja myy, aisti ja reagoi sekä ennakoi ja johda. Oikea muotoilu riippuu markkinoiden ennustettavuudesta. Kodakin haluttomuus muuttaa suurta ja erittäin tehokasta kykyään valmistaa ja myydä filmiä kehittyvän digitaalitekniikan edessä menetti sen mahdollisuuden ottaa käyttöön ennakoivan ja johtavan suunnittelun, joka olisi voinut turvata sille johtavan aseman digitaalisessa kuvankäsittelyssä.

4. Päätösten tekeminen vuorovaikutteisesti erilaisia menetelmiä käyttäen. Tällä tarkoitetaan kykyä ottaa käyttöön erilaisia kehittyneitä päätöksenteon tukivälineitä käsiteltäessä monimutkaisia liiketoimintaongelmia. Kodakilla oli hyvin tehokas päätöksenteon tukiprosessi, mutta se ei pystynyt käyttämään tätä tietoa tehokkaasti.

Vaikka ”The Decision Loom” selittääkin pitkälti Kodakin hitaan reagoinnin digitaaliseen valokuvaukseen, sen todellinen arvo on ohjenuorana nykypäivän johtajille, jotka joutuvat kohtaamaan yhä mullistavampia muutoksia. Kun otetaan huomioon, että on vain harvoja toimialoja, jotka eivät kamppaile disruptiivisten muutosten kanssa, tämä on arvokas kirja, joka jokaisen ylimmän (tai aloittelevan) johtajan on syytä lukea.