(Update 19.1.2012 – Kodak hat Konkurs angemeldet.)

Es gibt nur wenige Unternehmensfehler, die so erschütternd sind wie die verpassten Chancen von Kodak in der digitalen Fotografie, einer Technologie, die das Unternehmen erfunden hat. Dieses strategische Versagen war die direkte Ursache für den jahrzehntelangen Niedergang von Kodak, als die Digitalfotografie das auf Film basierende Geschäftsmodell zerstörte.

Ein neues Buch meines Kollegen von der Devil’s Advocate Group, Vince Barabba, einer ehemaligen Führungskraft bei Kodak, bietet Einblicke in die Entscheidungen, die Kodak auf den Weg in den Bankrott brachten. Barabbas Buch, „The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations“ (Ein Entwurf für die interaktive Entscheidungsfindung in Organisationen) bietet auch kluge Ratschläge, wie andere Unternehmen, die sich mit bahnbrechenden Technologien auseinandersetzen, ihre eigenen Kodak-Momente vermeiden können.

Steve Sasson, der Kodak-Ingenieur, der 1975 die erste Digitalkamera erfand, beschrieb die anfängliche Reaktion des Unternehmens auf seine Erfindung folgendermaßen:

Aber es handelte sich um eine filmlose Fotografie, so dass die Reaktion des Managements lautete: ‚Das ist ja niedlich, aber erzählen Sie niemandem davon.

via The New York Times (5/2/2008)

Die Unfähigkeit des Managements von Kodak, die digitale Fotografie als eine bahnbrechende Technologie zu betrachten, selbst wenn die Forscher die Grenzen der Technologie erweiterten, sollte sich über Jahrzehnte fortsetzen. Noch 2007 wurde in einem Marketingvideo von Kodak verkündet, dass „Kodak wieder da ist“ und dass Kodak bei der Digitalfotografie „nicht mehr den Arsch in der Hose hat“.

Um zu verstehen, wie Kodak so lange in der Verleugnung verharren konnte, möchte ich auf eine Geschichte zurückkommen, die Vince Barabba aus dem Jahr 1981 erzählt, als er bei Kodak Leiter der Marktforschung war. Ungefähr zu der Zeit, als Sony die erste elektronische Kamera auf den Markt brachte, fragte ihn einer von Kodaks größten Fotoeinzelhändlern, ob sie sich über die digitale Fotografie Gedanken machen sollten. Mit Unterstützung des Vorstandsvorsitzenden von Kodak führte Barabba eine umfangreiche Studie durch, in der die Kerntechnologien und die wahrscheinlichen Akzeptanzkurven von Silberhalogenidfilm und Digitalfotografie untersucht wurden.

Die Ergebnisse der Studie brachten sowohl „schlechte“ als auch „gute“ Nachrichten. Die „schlechte“ Nachricht war, dass die Digitalfotografie das Potenzial hat, das etablierte Filmgeschäft von Kodak zu ersetzen. Die „gute“ Nachricht war, dass dies einige Zeit in Anspruch nehmen würde und dass Kodak etwa zehn Jahre Zeit hatte, sich auf den Übergang vorzubereiten.

Die Prognosen der Studie basierten auf zahlreichen Faktoren, darunter: die Kosten für die Ausrüstung für die Digitalfotografie, die Qualität der Bilder und Abzüge und die Interoperabilität der verschiedenen Komponenten wie Kameras, Displays und Drucker. Alles deutete darauf hin, dass die Akzeptanz der Digitalfotografie eine Zeit lang minimal und nicht bedrohlich sein würde. Die Geschichte hat bewiesen, dass die Schlussfolgerungen der Studie sowohl kurz- als auch langfristig bemerkenswert zutreffend waren.

Das Problem ist, dass Kodak während seines zehnjährigen Zeitfensters wenig getan hat, um sich auf die spätere Störung vorzubereiten. Tatsächlich machte Kodak genau den Fehler, den sein Gründer George Eastman schon zweimal zuvor vermieden hatte, als er ein profitables Trockenplattengeschäft aufgab, um auf Film umzusteigen, und als er in Farbfilm investierte, obwohl dieser dem Schwarzweißfilm (den Kodak beherrschte) nachweislich unterlegen war.

Barabba verließ Kodak 1985, blieb aber in engem Kontakt mit der Unternehmensleitung. So konnte er hautnah miterleben, dass Kodak, anstatt sich auf die Zeit vorzubereiten, in der die Digitalfotografie den Film ersetzen würde, wie Eastman es mit früheren bahnbrechenden Technologien getan hatte, sich dafür entschied, die Qualität des Films durch die Digitalfotografie zu verbessern.

Diese Strategie wurde fortgesetzt, obwohl die Forschungslabors von Kodak 1986 die erste Megapixel-Kamera entwickelten, einer der Meilensteine, die in Barabbas Studie als Wendepunkt in Bezug auf die Lebensfähigkeit der eigenständigen Digitalfotografie prognostiziert worden waren.

Die Entscheidung, die Digitaltechnik als Stütze für das Filmgeschäft zu nutzen, gipfelte 1996 in der Einführung des Advantix Preview Film- und Kamerasystems, für dessen Entwicklung und Markteinführung Kodak mehr als 500 Millionen Dollar ausgab. Eines der Hauptmerkmale des Advantix-Systems bestand darin, dass die Benutzer eine Vorschau ihrer Aufnahmen anzeigen und angeben konnten, wie viele Abzüge sie wollten. Die Advantix Preview konnte das, weil sie eine Digitalkamera war. Sie verwendete jedoch immer noch Film und legte Wert auf Abzüge, da Kodak im Geschäft mit Fotofilmen, Chemikalien und Papier tätig war. Advantix floppte. Warum sollte man eine Digitalkamera kaufen und trotzdem für Film und Abzüge bezahlen? Kodak schrieb fast die gesamten Entwicklungskosten ab.

Wie Paul Carroll und ich in „Billion-Dollar Lessons: What You Can Learn From The Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years“ (Was Sie von den unentschuldbarsten Unternehmensfehlern der letzten 25 Jahre lernen können) beschreiben, erlitt Kodak in diesen entscheidenden Jahren auch mehrere andere bedeutende, selbst zugefügte Wunden:

1988 kaufte Kodak Sterling Drug für 5,1 Mrd. Dollar und stellte fest, dass es sich dabei in Wirklichkeit um ein Chemiegeschäft handelte, wobei ein Teil dieses Geschäfts ein Fotografieunternehmen war. Kodak lernte bald, dass chemisch behandeltes Fotopapier nicht wirklich etwas mit Hormonpräparaten und Herz-Kreislauf-Medikamenten zu tun hat, und verkaufte Sterling in Teilen, für etwa die Hälfte des ursprünglichen Kaufpreises.

Im Jahr 1989 hatte der Kodak-Vorstand die Chance, einen Kurswechsel vorzunehmen, als Colby Chandler, der CEO, in den Ruhestand ging. Die Wahl fiel auf Phil Samper und Kay R. Whitmore. Whitmore vertrat das traditionelle Filmgeschäft, in dem er drei Jahrzehnte lang aufgestiegen war. Samper hatte ein tiefes Verständnis für die Digitaltechnik. Der Vorstand entschied sich für Whitmore. Wie die New York Times damals berichtete,

sagte Whitmore, er werde dafür sorgen, dass Kodak näher an seinen Kerngeschäften Film und Fotochemikalien bleibe.

über die New York Times (9.12.1989)

Samper trat zurück und sollte sein Verständnis für die digitale Welt in späteren Funktionen als Präsident von Sun Microsystems und dann als CEO von Cray Research beweisen. Whitmore hielt es nur etwas mehr als drei Jahre aus, bevor er 1993 vom Vorstand entlassen wurde.

Mehr als ein Jahrzehnt lang beklagte eine Reihe neuer Kodak-CEOs das Versagen seines Vorgängers bei der Umstellung des Unternehmens auf die digitale Welt, erklärte seine eigene Absicht, dies zu tun, und scheiterte dann ebenfalls bei der Umstellung. George Fisher, der 1993 von seiner Position als CEO von Motorola abgeworben wurde, um die Nachfolge von Whitmore anzutreten, brachte das Kernproblem auf den Punkt, als er der New York Times sagte, dass Kodak

die Digitalfotografie als Feind betrachtete, als einen bösen Moloch, der das Geschäft mit Filmen und Papier auf chemischer Basis, das Kodak jahrzehntelang Umsatz und Gewinn beschert hatte, vernichten würde.

über The New York Times (25.12.1999)

Fisher beaufsichtigte den Flop von Advantix und war 1999 nicht mehr da. Wie das Kodak-Video von 2007 zeigt, änderte sich die Geschichte ein weiteres Jahrzehnt lang nicht. Kodak hat jetzt einen Marktwert von 140 Millionen Dollar und steht kurz vor dem Bankrott. Seine Aussichten scheinen sich darauf zu beschränken, Apple und andere wegen der Verletzung von Patenten zu verklagen, die es nie in erfolgreiche Produkte umwandeln konnte.

Die Beantwortung strategischer Entscheidungsfragen, mit denen Kodak konfrontiert war, ist eines der Hauptthemen in Vince Barabbas Buch „The Decision Loom“. Das Management von Kodak war nicht nur für die Schaffung technologischer Durchbrüche verantwortlich, sondern erhielt auch eine genaue Markteinschätzung der Risiken und Chancen dieser Fähigkeiten. Dennoch hat Kodak es versäumt, die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen.

Dies ist für Vince Barabba keine akademische Frage, sondern vielmehr der Höhepunkt seines Lebenswerks. Er hat einen Großteil seiner Karriere damit verbracht, der Unternehmensleitung Marktinformationen zu liefern. Neben seinen Erfahrungen bei Kodak war er unter anderem Direktor des U.S. Census Bureau (zweimal), Leiter der Marktforschung bei Xerox, Leiter der Strategieabteilung bei General Motors (in einigen der besten Jahre der jüngeren Vergangenheit) und wurde in die Hall of Fame der Marktforschung aufgenommen.

„The Decision Loom“ untersucht, wie sichergestellt werden kann, dass das Management Marktinformationen richtig nutzt. Das Buch enthält Barabbas Rezept, wie die Geschäftsleitung all die Daten, Informationen und das Wissen, das die Marktforscher ihr liefern, in das Wissen umwandeln kann, um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Es ist ein Rezept, das es wert ist, in Erwägung gezogen zu werden.

Barabba argumentiert, dass vier zusammenhängende Fähigkeiten notwendig sind, um eine effektive unternehmensweite Entscheidungsfindung zu ermöglichen – von denen keine während der entscheidenden Entscheidungen bei Kodak besonders gut vertreten war:

1. Eine Unternehmenshaltung, die offen für Veränderungen ist: Wenn die Führungskräfte nicht ausreichend offen und bereit sind, alle Optionen in Betracht zu ziehen, wird der Entscheidungsprozess schnell verzerrt. Im Gegensatz zu seinem Gründer George Eastman, der zweimal eine bahnbrechende Fototechnologie einführte, war das Management von Kodak in den 80er und 90er Jahren nicht bereit, die Digitalisierung als Ersatz für den Film in Betracht zu ziehen. Das hat sie auf einen grundlegend falschen Weg geführt.

2. Ganzheitlich denken und handelnDie Trennung und Optimierung verschiedener Funktionen verringert in der Regel die Wirksamkeit des Ganzen. Im Fall von Kodak verstand die Geschäftsleitung recht gut, wie die einzelnen Teile des Unternehmens (einschließlich der Partner für die Fotofinishing-Produktion) im Rahmen der vorhandenen Technologie zusammenwirkten. Die Anstrengungen, die in den Kodak-Forschungslaboratorien mit digitaler Technologie unternommen wurden, wurden jedoch kaum gewürdigt.

3. Die Fähigkeit, das Unternehmensdesign an veränderte Bedingungen anzupassen. Barabba bietet drei verschiedene Unternehmensdesigns entlang eines mechanistischen bis organismischen Kontinuums an: „make-and-sell“, „sense-and-respond“ und „anticipate-and-lead“. Welches Design das richtige ist, hängt von der Vorhersehbarkeit des Marktes ab. Die mangelnde Bereitschaft von Kodak, seine große und hocheffiziente Fähigkeit, Filme herzustellen und zu verkaufen, angesichts der sich entwickelnden digitalen Technologien zu ändern, hat das Unternehmen um die Chance gebracht, ein Antizipations- und Führungskonzept zu übernehmen, das ihm eine führende Position in der digitalen Bildverarbeitung hätte sichern können.

4. Interaktive Entscheidungsfindung mit einer Vielzahl von Methoden. Dies bezieht sich auf die Fähigkeit, bei der Bewältigung komplexer Unternehmensprobleme eine Reihe ausgeklügelter Entscheidungshilfewerkzeuge einzusetzen. Kodak verfügte über einen sehr effektiven Entscheidungsfindungsprozess, versäumte es aber, diese Informationen effektiv zu nutzen.

Der „Decision Loom“ ist zwar eine gute Erklärung für die langsame Reaktion von Kodak auf die Digitalfotografie, aber sein wirklicher Wert liegt in der Orientierung für die Manager von heute, die sich mit immer stärker umwälzenden Veränderungen auseinandersetzen. In Anbetracht der Tatsache, dass es nur wenige Branchen gibt, die nicht mit disruptiven Veränderungen zu kämpfen haben, ist dieses Buch für jeden leitenden (oder aufstrebenden) Manager eine wertvolle Lektüre.