(Opdatering 1-19-2012 – Kodak har ansøgt om konkursbeskyttelse.)

Der er få virksomheders fejltagelser, der er så svimlende som Kodaks forspildte muligheder inden for digital fotografering, en teknologi, som virksomheden opfandt. Denne strategiske fiasko var den direkte årsag til Kodaks årtier lange nedtur, da digital fotografering ødelagde virksomhedens filmbaserede forretningsmodel.

En ny bog af min kollega i Devil’s Advocate Group, Vince Barabba, en tidligere Kodak-chef, giver indsigt i de valg, der satte Kodak på vej mod konkursen. Barabbas bog, “The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations” giver også kloge råd til, hvordan andre organisationer, der kæmper med forstyrrende teknologier, kan undgå deres egne Kodak-øjeblikke.

Steve Sasson, Kodak-ingeniøren, der opfandt det første digitale kamera i 1975, beskrev virksomhedens første reaktion på sin opfindelse på følgende måde:

Men det var filmløs fotografering, så ledelsens reaktion var: “Det er sødt – men lad være med at fortælle nogen om det.

via The New York Times (5/2/2008)

Kodak-ledelsens manglende evne til at se digital fotografering som en forstyrrende teknologi, selv om dens forskere udvidede teknologiens grænser, ville fortsætte i årtier. Så sent som i 2007 følte en Kodak-markedsføringsvideo sig nødsaget til at trumfe ud, at “Kodak er tilbage “, og at Kodak “ikke længere ville lege grab ass” med det digitale.

For at forstå, hvordan Kodak kunne forblive i fornægtelse så længe, vil jeg gå tilbage til en historie, som Vince Barabba fortæller fra 1981, da han var Kodaks chef for markedsintelligens. Omkring det tidspunkt, hvor Sony introducerede det første elektroniske kamera, spurgte en af Kodaks største detailhandlende fotolakerere ham, om de skulle være bekymrede over digital fotografering. Med støtte fra Kodaks administrerende direktør gennemførte Barabba en meget omfattende forskningsindsats, hvor han undersøgte de centrale teknologier og de sandsynlige adoptionskurver omkring sølvhalogenidfilm i forhold til digital fotografering.

Resultaterne af undersøgelsen gav både “dårlige” og “gode” nyheder. De “dårlige” nyheder var, at digital fotografering potentielt kunne erstatte Kodaks etablerede filmbaserede virksomhed. Den “gode” nyhed var, at det ville tage noget tid, før det kunne ske, og at Kodak havde omkring ti år til at forberede sig på overgangen.

Undersøgelsens fremskrivninger var baseret på en lang række faktorer, herunder: prisen på digitalt fotoudstyr, kvaliteten af billeder og udskrifter og interoperabiliteten mellem forskellige komponenter, såsom kameraer, skærme og printere. Alle pegede på den konklusion, at udbredelsen af digital fotografering ville være minimal og ikke truende i en periode. Historien viste, at undersøgelsens konklusioner var bemærkelsesværdigt præcise, både på kort og lang sigt.

Problemet er, at Kodak i løbet af sit 10-årige vindue af muligheder gjorde meget lidt for at forberede sig på den senere forstyrrelse. Faktisk begik Kodak præcis den fejl, som grundlæggeren George Eastman havde undgået to gange tidligere, da han opgav en rentabel virksomhed med tørre plader for at gå over til film, og da han investerede i farvefilm, selv om den beviseligt var ringere end sort/hvid-film (som Kodak dominerede).

Barabba forlod Kodak i 1985, men forblev tæt knyttet til virksomhedens øverste ledelse. Han fik således et nært indblik i, at Kodak i stedet for at forberede sig på den tid, hvor digital fotografering ville erstatte film, som Eastman havde gjort det med tidligere forstyrrende teknologier, valgte Kodak at bruge det digitale til at forbedre kvaliteten af film.

Denne strategi fortsatte, selv om Kodaks forskningslaboratorier i 1986 udviklede det første megapixelkamera, en af de milepæle, som Barabba i sin undersøgelse havde forudsagt som et vendepunkt med hensyn til levedygtigheden af selvstændig digital fotografering.

Valget om at bruge det digitale som rekvisit for filmforretningen kulminerede i 1996 med introduktionen af Advantix Preview film- og kamerasystemet, som Kodak brugte mere end 500 mio. dollars på at udvikle og lancere. Et af de vigtigste træk ved Advantix-systemet var, at det gav brugerne mulighed for at få vist et eksempel på deres optagelser og angive, hvor mange udskrifter de ønskede. Advantix Preview kunne gøre det, fordi det var et digitalkamera. Alligevel brugte det stadig film og lagde vægt på print, fordi Kodak var aktiv inden for fotofilm, kemikalier og papir. Advantix floppede. Hvorfor købe et digitalkamera og stadig betale for film og udskrifter? Kodak afskrev næsten hele udgiften til udvikling.

Som Paul Carroll og jeg beskriver i “Billion-Dollar Lessons: What You Can Learn From The Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years”, led Kodak også flere andre betydelige, selvforskyldte sår i disse afgørende år:

I 1988 købte Kodak Sterling Drug for 5,1 milliarder dollars og besluttede sig for, at det i virkeligheden var en kemisk virksomhed, hvor en del af denne virksomhed var en fotovirksomhed. Kodak fandt snart ud af, at kemisk behandlet fotopapir ikke rigtig ligner hormoner og hjerte-kar-medicin så meget, og det solgte Sterling i stykker for ca. halvdelen af den oprindelige købspris.

I 1989 fik Kodaks bestyrelse mulighed for at ændre kursen, da Colby Chandler, den administrerende direktør, gik på pension. Valget faldt på Phil Samper og Kay R. Whitmore. Whitmore repræsenterede den traditionelle filmbranche, hvor han i tre årtier havde bevæget sig op i graderne. Samper havde en dyb forståelse for digital teknologi. Bestyrelsen valgte Whitmore. Som New York Times rapporterede dengang,

Mr. Whitmore sagde, at han ville sørge for, at Kodak holdt sig tættere på sine kerneforretninger inden for film og fotografiske kemikalier.

via New York Times (12/9/1989)

Samper trådte tilbage og skulle vise sin forståelse for den digitale verden i senere roller som præsident for Sun Microsystems og derefter som administrerende direktør for Cray Research. Whitmore holdt i lidt mere end tre år, inden bestyrelsen fyrede ham i 1993.

I mere end et årti var der en række nye Kodak-direktører, der beklagede sig over forgængerens manglende evne til at omstille organisationen til det digitale system, erklærede, at han selv ville gøre det, og fortsatte med at mislykkes med overgangen også. George Fisher, der blev lokket fra sin stilling som administrerende direktør for Motorola for at efterfølge Whitmore i 1993, fangede kerneproblemet, da han fortalte New York Times, at Kodak

betragtede digitalfotografering som fjenden, en ond jager, der ville dræbe den kemisk baserede film- og papirforretning, der i årtier havde givet brændstof til Kodaks salg og overskud.

via The New York Times (25/12/1999)

Fisher var ansvarlig for Advantix’ fiasko og var væk i 1999. Som det fremgår af Kodak-videoen fra 2007, ændrede historien sig ikke i endnu et årti. Kodak har nu en markedsværdi på 140 mio. dollars og balancerer på fallittens rand. Dets fremtidsudsigter synes at være reduceret til at sagsøge Apple og andre for at krænke patenter, som det aldrig var i stand til at omsætte til succesfulde produkter.

Afklaring af strategiske beslutningstagningsspørgsmål som dem, Kodak stod over for, er et af de vigtigste spørgsmål, der behandles i Vince Barabbas bog “The Decision Loom”. Kodak-ledelsen var ikke blot formand for skabelsen af teknologiske gennembrud, men blev også præsenteret for en præcis markedsvurdering af de risici og muligheder, der var forbundet med sådanne kapaciteter. Alligevel lykkedes det Kodak ikke at træffe de rigtige strategiske valg.

Dette er ikke et akademisk spørgsmål for Vince Barabba, men snarere kulminationen på hans livsværk. Han har brugt en stor del af sin karriere på at levere markedsoplysninger til den øverste ledelse. Ud over sine erfaringer hos Kodak har han i sin karriere været direktør for U.S. Census Bureau (to gange), leder af markedsundersøgelser hos Xerox , strategichef hos General Motors (i nogle af virksomhedens bedste år) og optaget i markedsundersøgelsernes Hall of Fame.

“The Decision Loom” undersøger, hvordan man sikrer, at ledelsen bruger markedsinformation korrekt. Bogen indeholder Barabbas bud på, hvordan den øverste ledelse kan omdanne alle de data, oplysninger og den viden, som markedsforskere leverer til dem, til den visdom, der skal til for at træffe de rigtige beslutninger. Det er en opskrift, der er værd at overveje.

Barabba hævder, at fire indbyrdes forbundne evner er nødvendige for at muliggøre effektiv beslutningstagning i hele virksomheden – ingen af dem var særlig godt repræsenteret under afgørende beslutninger hos Kodak:

1. At have en virksomhedstankegang, der er åben for forandringer: Medmindre de øverste ledere er tilstrækkeligt åbne og villige til at overveje alle muligheder, vil beslutningsprocessen hurtigt blive forvrænget. I modsætning til virksomhedens grundlægger, George Eastman, som to gange tog disruptive fotografiske teknologier til sig, var Kodaks ledelse i 80’erne og 90’erne ikke villig til at overveje digitalteknologi som erstatning for film. Dette begrænsede dem til en fundamentalt fejlbehæftet vej.

2. Tænk og handl holistisk.Hvis man adskiller og derefter optimerer forskellige funktioner, reducerer man normalt effektiviteten af helheden. I Kodaks tilfælde gjorde ledelsen et rimeligt stykke arbejde med at forstå, hvordan de enkelte dele af virksomheden (herunder dens partnere inden for fotofinishing) interagerede inden for rammerne af den eksisterende teknologi. Der var imidlertid kun ringe forståelse for den indsats, der blev gjort i Kodaks forskningslaboratorier med digital teknologi.

3. At være i stand til at tilpasse forretningsdesignet til ændrede forhold. Barabba tilbyder tre forskellige forretningsdesigns langs et mekanistisk til organismisk kontinuum – make-and-sell, sense-and-respond og anticipate-and-lead. Det rigtige design afhænger af markedets forudsigelighed. Kodaks manglende vilje til at ændre sin store og meget effektive evne til at fremstille og sælge film i lyset af den digitale teknologi, der er ved at udvikle sig, har kostet virksomheden chancen for at indføre et “anticipate-and-lead”-design, som kunne have sikret den en førende position inden for digital billedbehandling.

4. At træffe beslutninger interaktivt ved hjælp af en række forskellige metoder. Dette henviser til evnen til at inddrage en række sofistikerede værktøjer til støtte for beslutninger, når komplekse forretningsproblemer skal løses. Kodak havde en meget effektiv beslutningsstøtteproces på plads, men undlod at bruge disse oplysninger effektivt.

Mens “The Decision Loom” i høj grad forklarer Kodaks langsomme reaktion på digital fotografering, er dens virkelige værdi som en rettesnor for nutidens ledere, der skal håndtere stadig mere forstyrrende forandringer. Da der kun er få brancher, der ikke er konfronteret med forstyrrende forandringer, er det en værdifuld bog for enhver ledende (eller kommende) leder at læse.