(Aktualizace 1-19-2012 – Kodak požádal o ochranu před bankrotem)

Málo firemních chyb je tak ohromujících jako promarněné příležitosti společnosti Kodak v oblasti digitální fotografie, technologie, kterou vynalezla. Toto strategické selhání bylo přímou příčinou desetiletí trvajícího úpadku společnosti Kodak, protože digitální fotografie zničila její obchodní model založený na filmu.

Nová kniha mého kolegy ze skupiny Devil’s Advocate Group Vince Barabby, bývalého manažera společnosti Kodak, nabízí pohled na rozhodnutí, která společnost Kodak přivedla na cestu k bankrotu. Barabbova kniha „The Decision Loom:

Steve Sasson, inženýr společnosti Kodak, který v roce 1975 vynalezl první digitální fotoaparát, charakterizoval počáteční firemní reakci na svůj vynález takto:

Byla to ale fotografie bez použití filmu, takže reakce vedení byla: „To je hezké – ale nikomu o tom neříkejte“.‘

podle The New York Times (5. 2. 2008)

Neschopnost vedení Kodaku vnímat digitální fotografii jako převratnou technologii, i když jeho výzkumníci rozšiřovali hranice této technologie, bude pokračovat po celá desetiletí. Ještě v roce 2007 cítil Kodak v marketingovém videu potřebu vytrubovat, že „Kodak je zpět “ a že si Kodak „už nebude hrát na chmatáka“ s digitálními technologiemi.

Abychom pochopili, jak mohl Kodak tak dlouho popírat, vrátím se k příběhu, který vypráví Vince Barabba z roku 1981, kdy byl vedoucím oddělení průzkumu trhu společnosti Kodak. Přibližně v době, kdy společnost Sony představila první elektronický fotoaparát, se ho jeden z největších maloobchodních prodejců fotografií společnosti Kodak zeptal, zda se mají obávat digitální fotografie. S podporou generálního ředitele společnosti Kodak provedl Barabba velmi rozsáhlý výzkum, který se zabýval základními technologiemi a pravděpodobnými křivkami přijetí v souvislosti s halogenidovým stříbrným filmem ve srovnání s digitální fotografií.

Výsledky studie přinesly jak „špatné“, tak „dobré“ zprávy. „Špatnou“ zprávou bylo, že digitální fotografie má potenciální schopnost nahradit zavedené podnikání společnosti Kodak založené na filmu. „Dobrou“ zprávou bylo, že to bude nějakou dobu trvat a že Kodak má zhruba deset let na to, aby se na přechod připravil.

Předpovědi studie vycházely z mnoha faktorů, včetně: nákladů na vybavení pro digitální fotografii, kvality snímků a výtisků a interoperability různých komponent, jako jsou fotoaparáty, displeje a tiskárny. Všechny ukazovaly na závěr, že přijetí digitální fotografie bude po určitou dobu minimální a neohrožující. Historie ukázala, že závěry studie byly pozoruhodně přesné, a to jak v krátkodobém, tak v dlouhodobém horizontu.

Problém spočívá v tom, že společnost Kodak se během desetiletého období, kdy měla příležitost, jen málo připravovala na pozdější narušení. Ve skutečnosti udělal Kodak přesně tu chybu, které se jeho zakladatel George Eastman vyhnul už dvakrát, když se vzdal ziskového podnikání se suchými deskami a přešel na film a když investoval do barevného filmu, přestože byl prokazatelně horší než černobílý film (kterému Kodak dominoval).

Barabba opustil Kodak v roce 1985, ale zůstal v blízkosti jeho vrcholového vedení. Měl tak možnost zblízka nahlédnout do skutečnosti, že místo aby se Kodak připravil na dobu, kdy digitální fotografie nahradí film, jak to Eastman udělal s předchozími převratnými technologiemi, rozhodl se využít digitální technologii ke zlepšení kvality filmu.

Tato strategie pokračovala i přesto, že v roce 1986 výzkumné laboratoře společnosti Kodak vyvinuly první megapixelový fotoaparát, což byl jeden z milníků, který Barabba ve své studii předpověděl jako zlomový bod z hlediska životaschopnosti samostatné digitální fotografie.

Výběr použít digitál jako oporu pro filmový byznys vyvrcholil v roce 1996 uvedením filmového a kamerového systému Advantix Preview, na jehož vývoj a uvedení na trh společnost Kodak vynaložila více než 500 milionů dolarů. Jednou z klíčových vlastností systému Advantix bylo, že umožňoval uživatelům zobrazit náhled snímků a uvést, kolik výtisků chtějí. Advantix Preview to uměl, protože se jednalo o digitální fotoaparát. Přesto stále používal film a kladl důraz na tisk, protože Kodak podnikal v oblasti fotografických filmů, chemikálií a papíru. Advantix propadl. Proč si kupovat digitální fotoaparát a ještě platit za film a výtisky? Kodak odepsal téměř všechny náklady na vyvolání.

Jak popisujeme s Paulem Carrollem v knize „Billion-Dollar Lessons: Co se můžete naučit z nejneomluvitelnějších obchodních neúspěchů posledních 25 let“, utrpěl Kodak v těchto klíčových letech také několik dalších významných ran, které si způsobil sám:

V roce 1988 Kodak koupil společnost Sterling Drug za 5,1 miliardy dolarů a rozhodl se, že ve skutečnosti jde o chemický podnik, jehož součástí je fotografická společnost. Kodak brzy zjistil, že chemicky ošetřený fotografický papír není ve skutečnosti až tak podobný hormonálním přípravkům a kardiovaskulárním lékům, a Sterling prodal po částech, zhruba za polovinu původní kupní ceny.

V roce 1989 mělo představenstvo Kodaku šanci provést změnu kurzu, když generální ředitel Colby Chandler odešel do důchodu. Volba padla na Phila Sampera a Kaye R. Whitmora. Whitmore zastupoval tradiční filmový byznys, kde se po tři desetiletí pohyboval na vyšších příčkách. Samper měl hluboké pochopení pro digitální technologie. Správní rada se rozhodla pro Whitmora. Jak tehdy napsal deník New York Times,

Pan Whitmore prohlásil, že se postará o to, aby Kodak zůstal blíže svému hlavnímu podnikání v oblasti filmu a fotografických chemikálií.

podle The New York Times (12. 9. 1989)

Samper odstoupil a své pochopení pro digitální svět prokázal v pozdějších funkcích prezidenta společnosti Sun Microsystems a poté generálního ředitele společnosti Cray Research. Whitmore vydržel o něco déle než tři roky, než ho představenstvo v roce 1993 vyhodilo.

Po dalších více než deset let bude řada nových generálních ředitelů společnosti Kodak naříkat nad tím, že se jejich předchůdci nepodařilo transformovat organizaci na digitální, prohlašovat, že to hodlá udělat sám, a pokračovat v neúspěšném přechodu také. George Fisher, který byl v roce 1993 vylákán z pozice generálního ředitele společnosti Motorola, aby nahradil Whitmora, vystihl podstatu problému, když řekl deníku New York Times, že Kodak

považoval digitální fotografii za nepřítele, za ďábelského žrouta, který zničí obchod s filmy a papírem na chemické bázi, jenž po desetiletí živil prodej a zisky společnosti Kodak.

podle The New York Times (25. 12. 1999)

Fisher dohlížel na neúspěch Advantixu a v roce 1999 odešel. Jak potvrzuje video společnosti Kodak z roku 2007, příběh se nezměnil dalších deset let. Společnost Kodak má nyní tržní hodnotu 140 milionů dolarů a balancuje na hranici bankrotu. Jeho vyhlídky se zřejmě omezují na žaloby na Apple a další společnosti za porušování patentů, které nikdy nedokázal proměnit ve vítězné produkty.

Řešení strategických rozhodovacích problémů, jakým čelil Kodak, je jednou z hlavních otázek, kterými se zabývá kniha Vince Barabby „The Decision Loom“. Vedení společnosti Kodak nejenže předsedalo vytváření technologických průlomů, ale bylo mu také předloženo přesné hodnocení trhu ohledně rizik a příležitostí těchto schopností. Přesto Kodak selhal při přijímání správných strategických rozhodnutí.

Tato otázka není pro Vince Barabbu akademickou otázkou, ale spíše vyvrcholením jeho celoživotní práce. Většinu své kariéry strávil poskytováním informací o trhu vrcholovému managementu. Kromě zkušeností ze společnosti Kodak je součástí jeho kariéry i funkce ředitele amerického úřadu pro sčítání lidu (dvakrát), vedoucího průzkumu trhu ve společnosti Xerox , vedoucího strategie ve společnosti General Motors (v jejích nejlepších posledních letech) a zařazení do síně slávy průzkumu trhu.

„Rozhodovací krosna“ zkoumá, jak zajistit, aby management správně využíval průzkum trhu. Kniha shrnuje Barabbův recept na to, jak by mohl vrcholový management proměnit všechna data, informace a znalosti, které mu výzkumníci trhu poskytují, v moudrost, která mu umožní přijímat správná rozhodnutí. Je to recept, který stojí za zvážení.

Barabba tvrdí, že pro efektivní rozhodování v rámci celého podniku jsou nezbytné čtyři vzájemně propojené schopnosti – žádná z nich nebyla při klíčových rozhodnutích ve společnosti Kodak zvlášť dobře zastoupena:

1. Mít podnikové myšlení, které je otevřené změnám. pokud nejsou ti nahoře dostatečně otevření a ochotní zvážit všechny možnosti, rozhodovací proces se brzy zkreslí. Na rozdíl od svého zakladatele George Eastmana, který dvakrát přijal převratnou fotografickou technologii, nebylo vedení společnosti Kodak v 80. a 90. letech ochotno uvažovat o digitalizaci jako o náhradě filmu. To je omezovalo na zásadně chybnou cestu.

2. Myslet a jednat holisticky: Oddělování a následná optimalizace různých funkcí obvykle snižuje efektivitu celku. V případě společnosti Kodak odvedlo vedení rozumnou práci, když pochopilo, jak se jednotlivé části podniku (včetně partnerů pro zpracování fotografií) vzájemně ovlivňují v rámci stávající technologie. Bylo však málo doceněno úsilí, které bylo vyvíjeno ve výzkumných laboratořích Kodaku s digitální technologií.

3. Schopnost přizpůsobit návrh podniku měnícím se podmínkám. Barabba nabízí tři různé podnikatelské designy v mechanistickém až organickém kontinuu – vyrob a prodej, vnímej a reaguj a předvídej a veď. Správný design závisí na předvídatelnosti trhu. Neochota společnosti Kodak změnit svou velkou a vysoce efektivní schopnost vyrábět a prodávat film tváří v tvář rozvíjejícím se digitálním technologiím ji připravila o možnost přijmout design anticipate-and-lead, který by jí mohl zajistit vedoucí postavení v oblasti digitálního zpracování obrazu.

4. Interaktivní rozhodování pomocí různých metod. To se týká schopnosti začlenit při řešení složitých obchodních problémů řadu sofistikovaných nástrojů pro podporu rozhodování. Společnost Kodak měla zavedený velmi účinný proces podpory rozhodování, ale nedokázala tyto informace efektivně využít.

Přestože „Krosna rozhodování“ do značné míry vysvětluje pomalou reakci společnosti Kodak na digitální fotografii, její skutečná hodnota spočívá v tom, že je vodítkem pro dnešní manažery, kteří se potýkají se stále převratnějšími změnami. Vzhledem k tomu, že existuje jen málo odvětví, která se nepotýkají s převratnými změnami, je tato kniha cenným čtením pro každého vedoucího (nebo začínajícího) manažera.