(Actualización 19-1-2012 – Kodak ha solicitado la protección de la bancarrota.)

Hay pocos errores corporativos tan asombrosos como las oportunidades perdidas por Kodak en la fotografía digital, una tecnología que inventó. Este fracaso estratégico fue la causa directa del declive de Kodak durante décadas, ya que la fotografía digital destruyó su modelo de negocio basado en la película.

Un nuevo libro de mi colega del Devil’s Advocate Group, Vince Barabba, antiguo ejecutivo de Kodak, ofrece una visión de las decisiones que llevaron a Kodak a la quiebra. El libro de Barabba, «The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations», también ofrece sabios consejos para que otras organizaciones que se enfrentan a tecnologías disruptivas puedan evitar sus propios momentos Kodak.

Steve Sasson, el ingeniero de Kodak que inventó la primera cámara digital en 1975, describió la respuesta inicial de la empresa a su invento de la siguiente manera:

Pero era fotografía sin película, así que la reacción de la dirección fue: ‘es bonito, pero no se lo cuentes a nadie’.

vía The New York Times (5/2/2008)

La incapacidad de la dirección de Kodak para ver la fotografía digital como una tecnología disruptiva, incluso cuando sus investigadores ampliaron los límites de la tecnología, continuaría durante décadas. Todavía en 2007, un vídeo de marketing de Kodak sentía la necesidad de pregonar que «Kodak ha vuelto» y que Kodak «no iba a jugar más con el culo» con la tecnología digital.

Para entender cómo Kodak pudo permanecer en la negación durante tanto tiempo, permítanme volver a una historia que Vince Barabba cuenta de 1981, cuando era el jefe de inteligencia de mercado de Kodak. Alrededor de la época en que Sony presentó la primera cámara electrónica, uno de los mayores minoristas de fotografía de Kodak le preguntó si debían preocuparse por la fotografía digital. Con el apoyo del director general de Kodak, Barabba llevó a cabo un amplio estudio en el que se analizaron las principales tecnologías y las posibles curvas de adopción de la película de haluro de plata frente a la fotografía digital.

Los resultados del estudio arrojaron tanto «malas» como «buenas» noticias. La «mala» noticia era que la fotografía digital tenía la capacidad potencial de sustituir el negocio establecido de Kodak basado en la película. La «buena» noticia era que tardaría algún tiempo en producirse y que Kodak tenía aproximadamente diez años para prepararse para la transición.

Las proyecciones del estudio se basaban en numerosos factores, entre ellos: el coste de los equipos de fotografía digital; la calidad de las imágenes y de las impresiones; y la interoperabilidad de diversos componentes, como las cámaras, las pantallas y las impresoras. Todos ellos apuntaban a la conclusión de que la adopción de la fotografía digital sería mínima y no supondría una amenaza durante un tiempo. La historia demostró que las conclusiones del estudio eran notablemente acertadas, tanto a corto como a largo plazo.

El problema es que, durante su ventana de oportunidad de 10 años, Kodak hizo poco para prepararse para la interrupción posterior. De hecho, Kodak cometió exactamente el error que George Eastman, su fundador, evitó en dos ocasiones anteriores, cuando renunció a un rentable negocio de placas secas para pasarse a la película y cuando invirtió en la película en color a pesar de que era manifiestamente inferior a la película en blanco y negro (que Kodak dominaba).

Barabba dejó Kodak en 1985, pero permaneció cerca de su alta dirección. Así, pudo ver de cerca el hecho de que, en lugar de prepararse para el momento en que la fotografía digital sustituyera a la película, como había hecho Eastman con anteriores tecnologías disruptivas, Kodak optara por utilizar lo digital para mejorar la calidad de la película.

Esta estrategia continuó a pesar de que, en 1986, los laboratorios de investigación de Kodak desarrollaron la primera cámara de megapíxeles, uno de los hitos que el estudio de Barabba había pronosticado como punto de inflexión en cuanto a la viabilidad de la fotografía digital independiente.

La elección de utilizar lo digital como un apoyo para el negocio de la película culminó con la introducción en 1996 del sistema de película y cámara Advantix Preview, en cuyo desarrollo y lanzamiento Kodak gastó más de 500 millones de dólares. Una de las características clave del sistema Advantix era que permitía a los usuarios previsualizar sus tomas e indicar cuántas impresiones querían. La Advantix Preview podía hacerlo porque era una cámara digital. Sin embargo, seguía utilizando película y hacía hincapié en la impresión porque Kodak estaba en el negocio de la película fotográfica, los productos químicos y el papel. La Advantix fracasó. ¿Por qué comprar una cámara digital y seguir pagando por la película y las impresiones? Kodak amortizó casi todo el coste del revelado.

Como Paul Carroll y yo describimos en «Billion-Dollar Lessons: What You Can Learn From The Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years» (Lecciones de mil millones de dólares: lo que se puede aprender de los fracasos empresariales más inexcusables de los últimos 25 años), Kodak también sufrió otras importantes heridas autoinfligidas en esos años cruciales:

En 1988, Kodak compró Sterling Drug por 5.100 millones de dólares, decidiendo que en realidad era un negocio químico, y que una parte de ese negocio era una empresa de fotografía. Kodak pronto aprendió que el papel fotográfico tratado químicamente no es realmente tan similar a los agentes hormonales y los medicamentos cardiovasculares, y vendió Sterling en pedazos, por cerca de la mitad del precio de compra original.

En 1989, la junta directiva de Kodak tuvo la oportunidad de tomar un cambio de rumbo cuando Colby Chandler, el CEO, se retiró. La elección se redujo a Phil Samper y Kay R. Whitmore. Whitmore representaba el negocio tradicional de la película, en el que había ascendido durante tres décadas. Samper tenía un profundo aprecio por la tecnología digital. El consejo eligió a Whitmore. Como informó el New York Times en su momento,

El Sr. Whitmore dijo que se aseguraría de que Kodak se mantuviera más cerca de sus negocios principales de películas y productos químicos fotográficos.

vía The New York Times (12/9/1989)

Samper dimitió y demostraría su dominio del mundo digital en funciones posteriores como presidente de Sun Microsystems y luego director general de Cray Research. Whitmore duró poco más de tres años, antes de que la junta directiva lo despidiera en 1993.

Durante más de otra década, una serie de nuevos directores generales de Kodak se lamentarían del fracaso de su predecesor en la transformación de la organización a lo digital, declararían su propia intención de hacerlo, y procederían a fracasar también en la transición. George Fisher, que fue atraído desde su puesto de director general de Motorola para suceder a Whitmore en 1993, captó la cuestión principal cuando declaró al New York Times que Kodak

consideraba la fotografía digital como el enemigo, un monstruo maligno que acabaría con el negocio de la película y el papel de base química que alimentó las ventas y los beneficios de Kodak durante décadas.

vía The New York Times (25/12/1999)

Fisher supervisó el fracaso de Advantix y se fue en 1999. Como reconoce el vídeo de Kodak de 2007, la historia no cambió durante otra década. Kodak tiene ahora un valor de mercado de 140 millones de dólares y se encuentra al borde de la quiebra. Sus perspectivas parecen reducirse a demandar a Apple y a otros por infringir patentes que nunca fue capaz de convertir en productos ganadores.

Abordar los dilemas de la toma de decisiones estratégicas como los que afronta Kodak es una de las cuestiones principales que se abordan en el libro de Vince Barabba, «The Decision Loom». La dirección de Kodak no sólo presidió la creación de avances tecnológicos, sino que también se le presentó una evaluación precisa del mercado sobre los riesgos y oportunidades de dichas capacidades. Sin embargo, Kodak fracasó a la hora de tomar las decisiones estratégicas correctas.

Para Vince Barabba esto no es una cuestión académica, sino la culminación del trabajo de su vida. Ha pasado gran parte de su carrera proporcionando inteligencia de mercado a la alta dirección. Además de sus experiencias en Kodak, su carrera incluye haber sido director de la Oficina del Censo de Estados Unidos (dos veces), jefe de investigación de mercado en Xerox , jefe de estrategia en General Motors (durante algunos de sus mejores años recientes), e inclusión en el salón de la fama de la investigación de mercado.

«El telar de las decisiones» explora cómo garantizar que la dirección utilice la inteligencia de mercado de forma adecuada. El libro resume la prescripción de Barabba sobre cómo la alta dirección puede convertir todos los datos, la información y el conocimiento que los investigadores de mercado les proporcionan en la sabiduría necesaria para tomar las decisiones correctas. Es una receta que merece la pena tener en cuenta.

Barabba argumenta que son necesarias cuatro capacidades interrelacionadas para permitir una toma de decisiones eficaz en toda la empresa, ninguna de las cuales estuvo particularmente bien representada durante las decisiones fundamentales en Kodak:

1. Tener una mentalidad empresarial abierta al cambio.A menos que los de arriba estén suficientemente abiertos y dispuestos a considerar todas las opciones, el proceso de toma de decisiones pronto se distorsiona. A diferencia de su fundador, George Eastman, que adoptó en dos ocasiones una tecnología fotográfica disruptiva, la dirección de Kodak en los años 80 y 90 no estaba dispuesta a considerar lo digital como sustituto de la película. Esto les limitó a un camino fundamentalmente erróneo.

2. Pensar y actuar de forma holística.Separar y luego optimizar diferentes funciones suele reducir la eficacia del conjunto. En el caso de Kodak, la dirección hizo un trabajo razonable para entender cómo las partes de la empresa (incluidos sus socios de acabado fotográfico) interactuaban en el marco de la tecnología existente. Sin embargo, se apreciaba poco el esfuerzo realizado en los laboratorios de investigación de Kodak con la tecnología digital.

3. Ser capaz de adaptar el diseño empresarial a las condiciones cambiantes. Barabba ofrece tres diseños empresariales diferentes a lo largo de un continuo que va de lo mecánico a lo orgánico: hacer y vender, percibir y responder y anticipar y liderar. El diseño adecuado depende de la previsibilidad del mercado. La falta de voluntad de Kodak para cambiar su gran y eficiente capacidad de fabricar y vender películas ante el desarrollo de las tecnologías digitales le hizo perder la oportunidad de adoptar un diseño de anticipación y liderazgo que podría haberle asegurado una posición de liderazgo en el procesamiento de imágenes digitales.

4. Tomar decisiones de forma interactiva utilizando una variedad de métodos. Esto se refiere a la capacidad de incorporar una serie de sofisticadas herramientas de apoyo a la toma de decisiones cuando se abordan problemas empresariales complejos. Kodak contaba con un proceso de apoyo a la toma de decisiones muy eficaz, pero no supo utilizar esa información de forma efectiva.

Aunque «The Decision Loom» explica en gran medida la lenta reacción de Kodak a la fotografía digital, su verdadero valor es el de servir de guía para los directivos de hoy en día que se enfrentan a cambios cada vez más disruptivos. Dado que hay pocas industrias que no estén lidiando con el cambio disruptivo, es un libro valioso para que cualquier directivo (o aspirante) lo lea.