AL ENTRAR EN SU TOYOTA CAMRY dorado, Dick Yuengling se detiene para disculparse. Hay papeles arrugados cubriendo el suelo, ensuciando los asientos, brotando de cada grieta. Y hay una película de polvo tan espesa en el salpicadero que no se podría ver el canal de la radio si no fuera por un pequeño barrido en la suciedad hecho por su dedo. Este es el coche de un multimillonario. «Huele y está sucio», dice encogiéndose de hombros. «Pero así es».

Desde hace tres décadas, este fumador empedernido de ojos azules conduce un sedán barato hasta su fábrica de cerveza mucho antes de que salga el sol en Pottsville, Pensilvania, un encantador pueblo de 14.000 habitantes en el corazón de la región del carbón que fue inmortalizado por el hijo nativo John O’Hara en su novela Cita en Samarra . Yuengling se dirige al trabajo tan temprano todos los días que tiene que coger el periódico directamente del distribuidor de camino.

Como presidente de D.G. Yuengling &Son, la cervecería más antigua de Estados Unidos y el negocio de su familia durante cinco generaciones, dirige la empresa exactamente como le parece. Este hombre de 73 años, que se autodefine como un «loco de la producción» que actúa por instinto, a veces maneja él mismo la maquinaria o mete los camiones en el muelle de carga porque conoce los métodos más eficaces. Algunos miembros de la empresa bromean diciendo que, en términos de estructura organizativa, los 350 puestos de trabajo apuntan a sus gerentes, pero a menudo directamente a Dick.

Sus instintos le han servido de mucho. Cuando Yuengling tomó el relevo de su padre en 1985, la empresa producía 137.000 barriles de cerveza al año; hoy es una de las cinco mayores cerveceras de Estados Unidos y produce unos 2,8 millones de barriles anuales. Y a pesar de los vaqueros Wrangler bien gastados y el Camry sucio, su patrimonio neto de 1.900 millones de dólares le hace ganar el puesto número 361 de The Forbes 400 este año.

En su esencia, Yuengling es un gerente de lobo solitario, que dirige una de las pocas grandes cervecerías independientes que quedan en una industria cada vez más dura. Los consumidores se alejan de la cerveza en favor del vino y los licores y, al mismo tiempo, miles de cerveceros artesanales se abren paso entre las grandes cervecerías, acaparando una parte cada vez mayor de un mercado cada vez más reducido. Y es la era de la megafusión (con Anheuser-Busch InBev y SABMiller maniobrando un matrimonio de 100.000 millones de dólares) y de la megaadquisición, en la que los más grandes desembolsan mucho dinero para hacerse con competidores más pequeños a un ritmo vertiginoso. Al igual que las cuatro generaciones anteriores, Dick Yuengling se niega a venderse.

En cambio, tiene que adaptarse a la disminución de la demanda y defenderse de un grupo de conglomerados mundiales que tienen más del 70% del mercado nacional y que llevan más de seis décadas dejando fuera del negocio a las cerveceras regionales. Mientras tanto, su empresa está creciendo demasiado para que él pueda mantener la mano en todo, y como un rey Lear del país del carbón, sabe que pronto tendrá que ceder su trono a una de sus cuatro hijas. Si es que puede dejarlo ir.

Los Yuenglings llevan 187 años fabricando cerveza; las perspectivas de supervivencia de la empresa dependen de la voluntad de Dick de renunciar finalmente a su corona, una lucha clásica para muchas empresas familiares que termina en tragedia con tanta frecuencia como en éxito.

La compulsión de Dick YUENGLING por el control estuvo a punto de ser su perdición cuando era un niño ansioso que no quería otra cosa que dirigir la cervecería familiar. Fundada en 1829 por su tatarabuelo, la pequeña empresa funcionó durante más de un siglo, sobreviviendo a guerras, colapsos económicos e incluso a la Ley Seca (una hazaña lograda gracias al giro hacia la leche, el helado y la cerveza). Pero a principios de los años 60, cuando Dick estaba en el instituto y su tío y su padre dirigían el negocio, una secretaria le dijo que no habría futuro para él en la empresa: apenas llegaban a las nóminas, dijo, así que sería mejor que buscara otro trabajo. Dick estaba convencido de que el negocio podía salir adelante.

Después de un año en el Lycoming College, en la cercana Williamsport (Pensilvania), donde jugaba al béisbol y pasaba más tiempo vendiendo Yuengling en los bares locales que estudiando, abandonó los estudios para volver al negocio familiar. No pudo evitar ver los cambios que había que hacer. La empresa necesitaba mejoras modernas, como carretillas elevadoras y un nuevo almacén, argumentaba, pero su padre no tenía ni el dinero ni la voluntad.

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«Seguí intentando que se modernizara», dice Yuengling. «Todo se hacía manualmente. Cargábamos los camiones a mano. Le dije: ‘No se puede operar así y sobrevivir'». » Un viernes se marchó, jurando no volver hasta que su padre hiciera los cambios. Dirigió un negocio de distribución de cerveza vendiendo Yuengling y sus competidores a los bares y propietarios de tiendas locales, arriesgando su derecho a heredar la cervecería.

Después de 11 años de exilio, finalmente tuvo la oportunidad de dirigir las cosas a su manera. En 1985, cuando su padre sufría de Alzheimer y D.G. Yuengling &Son tenía problemas financieros, Yuengling vendió su distribución y compró a su padre por unos 500.000 dólares.

En pocos años Dick había actualizado el envasado, instalado nuevos equipos y mejorado su red de distribuidores, centrándose en el cercano mercado de Filadelfia. Encontró un punto de apoyo con Yuengling Black & Tan, un cruce entre una cerveza tipo porter y una cerveza más ligera tipo pilsner. Luego despegó otro producto: Yuengling Lager, que introdujo en 1987 tras ver Boston inundada de cerveza Samuel Adams durante un viaje de negocios. Su tono ámbar la hacía fácilmente distinguible de otras cervezas similares, y Yuengling la comercializó como una competidora de sabor más intenso. Ahora representa alrededor del 85% de las ventas de la empresa.

«Tuvo la brillante idea de fabricar una cerveza que tuviera un poco más de color y sabor que las cervezas nacionales de masas habituales -Bud, Miller y Coors-, pero venderla al mismo precio», dice su amigo y competidor Jim Koch, fundador de Boston Beer, que fabrica Samuel Adams.

En 1996 Yuengling había triplicado la producción, pero la demanda era tan alta que no podía mantenerla. Los minoristas tenían que rechazar a los clientes y los distribuidores estaban cada vez más frustrados. Yuengling necesitaba aumentar su capacidad, pero era reacio a hacer una gran inversión si la empresa no iba a permanecer en la familia durante generaciones. Durante unas vacaciones en Florida, se sentó con sus hijas, que entonces estaban en el instituto y en la universidad, para ver si les interesaba dirigir el negocio algún día.

«Fue una especie de momento de «venida a Jesús» con nuestro padre», dice Jennifer Yuengling, la hija mayor y actual vicepresidenta de operaciones de la empresa. «Dijo: ‘Estoy en una encrucijada. Estamos vendiendo más que esta planta y tengo que tomar algunas decisiones importantes. Quiero saber si ustedes, como la próxima generación, tienen un interés.’ «

Sorprendido y encantado de escuchar un coro de síes, Yuengling se puso a trabajar para asegurar su legado. Pidió un préstamo de 50 millones de dólares para construir una nueva planta en Pottsville, a 3 kilómetros de la histórica fábrica de cerveza de la familia, la más antigua de Estados Unidos. Pero eso tardaría años en completarse, y la demanda inmediata de su cerveza ya superaba la capacidad. Cuando descubrió que una antigua fábrica de Stroh en Tampa estaba en venta, se dio la vuelta y utilizó 15 millones de dólares de los préstamos para comprarla.

«Los bancos se volvieron locos», dice Yuengling, sonriendo entre caladas de un Marlboro Light en una monótona sala de conferencias con vistas a la planta de la fábrica. «Dijeron: ‘¿Qué estáis haciendo? Se supone que estás construyendo una fábrica de cerveza, no construyendo y comprando». Les dije: ‘Ya tenéis vuestro dinero, no os preocupéis’. «

Sus hijas pronto se pusieron a trabajar. Jennifer (ahora de 45 años), Debbie (ahora de 42 años) y Sheryl (ahora de 37 años) se incorporaron a principios de la década de 2000, nada más salir de la universidad. Wendy (ahora de 41 años) pasó algunos años en empresas de investigación de mercado y publicidad antes de unirse a sus hermanas en 2004.

«Tienen cuatro personalidades diferentes», dice Yuengling. «En una empresa familiar tienen que encajar en un papel que se ajuste a su personalidad».

Para Jennifer y Wendy eso ha sido fácil. Tras licenciarse en empresariales en Bucknell (donde está en el Salón de la Fama del sóftbol de la escuela) y obtener un máster en psicología en Lehigh, Jennifer aprendió rápidamente que, como Dick, es una obsesiva de la producción. Estudió con el anterior vicepresidente de operaciones y realizó un curso de elaboración de cerveza de diez semanas de duración antes de arrebatarle a su padre algunas de las tareas de operaciones, como la programación de la elaboración y el envasado. Llega temprano, al igual que Dick, y es la hermana que con más frecuencia se encuentra en la cervecería en mitad de la noche o los fines de semana, o a la que se puede ver patrullando la planta de producción, hablando con los empleados.

«Estar sentada en un escritorio todo el día, todos los días, no me interesa», dice Jennifer, vestida con vaqueros azules y una chaqueta púrpura de Yuengling con un bolígrafo enganchado al cuello. «Me gusta la interacción diaria con nuestros trabajadores. Me doy cuenta de cómo hacen su trabajo: lo que les funciona y lo que no.»

Mientras Jennifer y su padre se obsesionaban con las líneas de embotellado, Wendy pudo hacerse con un papel más de cuello blanco, supervisando la parte administrativa del negocio, a veces descuidada. Después de trabajar en marketing y publicidad en Baltimore, decidió incorporarse a la empresa, empezando por las ventas porque se podía hacer a distancia. Regresó a Pensilvania en 2007 y trabajó en marketing, luego en operaciones, aprendiendo a elaborar y envasar cerveza antes de pasar por contabilidad y recursos humanos. Ahora es la jefa de administración de la empresa y supervisa gran parte de la contratación y los servicios informáticos.

«Al haber pasado por todos los departamentos, sentí que teníamos la oportunidad de mejorar como organización centrándonos más en la parte administrativa: los procesos, las personas y la información», dice Wendy, que parece la más corporativa de las hermanas. «Creo que no sabía realmente lo que era, así que encontré mi nicho allí y me instalé».

Debbie y Sheryl aún no se han asentado del todo. Tras estudiar contabilidad en la universidad, Debbie trabajó en los libros de Yuengling hasta 2007, y luego se tomó un tiempo libre para formar una familia. En 2014, con sus hijos en el colegio, volvió y se convirtió en la directora de precios de la empresa, supervisando lo que Yuengling cobra a sus distribuidores. «Tengo los números y la formación contable», dice Debbie. «Lo que se me da bien son las hojas de cálculo, los porcentajes y las fórmulas en Excel».

Sheryl, la hermana menor de Yuengling, fue jefa de almacén hasta que lo dejó en 2008 para asistir a la escuela de cocina y viajar. También volvió a casa en 2014 y ahora trabaja en el servicio de pedidos, el intermediario entre los pedidos de los distribuidores y el departamento de envíos. También sustituye al jefe de almacén a veces y ayuda a Wendy con la administración informática. «Todos estamos en áreas diferentes, así que nadie se mete en los asuntos de nadie», dice Sheryl.

A pesar de su éxito en la industria, a Dick Yuengling todavía le gusta pensar que su negocio de cerveza es más David que Goliat, y en cierto modo lo es. Yuengling tiene una cuota de mercado de entre el 3% y el 5% en los 19 estados en los que opera, y sólo el 1% del mercado nacional. Al seguir siendo independiente y centrarse en la cerveza barata y ligera -los productos principales de Anheuser-Busch y MillerCoors-, Yuengling se ha colocado en el punto de mira de las mayores cerveceras del mundo, luchando por la distribución y el espacio en las estanterías mientras compite en precio con las enormes economías de escala de sus rivales. «Tienen un enorme poder de compra», admite. «Nosotros no lo tenemos»

Pero Yuengling sigue siendo la cuarta empresa cervecera de Estados Unidos. Sus tres fábricas producen anualmente cerveza por valor de 550 millones de dólares, que se envía con mucha fanfarria a lo largo de la costa este y en todo el sureste. La empresa comenzó a vender en Mississippi en enero y se introdujo en Luisiana en agosto. Por mucho que Yuengling odie reconocerlo, su empresa ya no es un diminuto David.

«No podemos funcionar como lo hacíamos hace 20 años, cuando era él el que se encargaba de una sola persona», dice Jennifer. «Necesitamos un vicepresidente de marketing, un vicepresidente de ventas, un director de marketing. De lo contrario, no vamos a seguir creciendo ni a mantenernos donde estamos»

Sus hijas han ayudado a impulsar la expansión de los departamentos de ventas y marketing de Yuengling. También han fomentado la cultura de su planta de Tampa -las «cosas blandas» que dicen que a su padre no le gusta manejar- mediante, por ejemplo, la creación de un programa de intercambio para que los gerentes de envasado y de mantenimiento puedan alternar entre las cervecerías de Florida y de Pensilvania.

Para competir con la moda de las cervezas artesanales que está alejando a los nuevos clientes de las cervezas más baratas como la Yuengling Lager, la cerveza que salvó a la cervecería, han impulsado el desarrollo de algunas ofertas de temporada: Summer Wheat, Oktoberfest y una IPL, o India Pale Lager. Aunque están lejos de abrazar por completo los embotellados más modernos, las nuevas cervezas han ayudado a ampliar el conocimiento de la marca Yuengling.

«Cuesta mucho dinero hacer algo de eso», dice Wendy. «Puede que no se lo creyera, pero estaba dispuesto a dejarnos intentarlo».

La empresa ha progresado considerablemente, pero sigue siendo una organización vertical. Dick veta tan a menudo como lo permite, y sus hijas dicen que hay muchas más responsabilidades cotidianas que podrían quitarle a su padre si éste las dejara.

Después de todo, algún día una de ellas tendrá que ser la jefa… en teoría. Puede que sus hijas acaben gobernando en equipo, y cada una tendrá algo de capital en la empresa, dice, pero una tendrá al menos el 51% de los derechos de voto. Eso significa que una de las hijas tendrá el control de una fortuna multimillonaria y del legado familiar, una situación peligrosa si todos no están de acuerdo.

La decisión sobre qué hija obtendrá ese poder, y cuándo, se ha estado gestando durante años. Hace unos cuatro años, cuando Dick se acercaba a los 70 años y no tenía un heredero aparente, finalmente admitió que había llegado el momento de enfrentarse a una cuestión sombría: ¿Qué pasa si muere mañana y no hay ningún plan? Así que analizó sus cuatro opciones.

«¿Quién quiere ser el jefe? Y ¿quién prefiere no ser el jefe?», se preguntó, decidiendo no dejar la empresa a nadie que haya mostrado un compromiso vacilante. «No va a ser una persona a tiempo parcial con el 51%»

Eso significa que las dos hijas que se tomaron un tiempo de descanso en la cervecería y se han reincorporado al negocio, Debbie y Sheryl, están fuera de la carrera… aunque no parecen saberlo todavía. «Creo que en este momento todavía podría ser cualquiera», dice Debbie. «Pero también creo que no hay ninguna razón para que los cuatro no podamos dirigirla juntos»

Dick, sin embargo, se ha comprometido a elegir a una persona. Esto deja a las dos hijas que llevan más tiempo en la empresa y se han abierto camino hasta los puestos ejecutivos.

Está Jennifer, que, como su padre, es una comandante de fábrica obsesionada con la producción que puede mantener las líneas de embotellado en marcha. Y está Wendy, una maestra de la administración que ha demostrado ser experta en la gestión de lo que se ha convertido en una empresa compleja que va mucho más allá de lo que ocurre en la fábrica.

En mayo, Dick dijo a FORBES que todavía no había elegido a un sucesor, pero en septiembre confesó que en realidad ha habido un plan, al menos sobre el papel, durante años. Habló con Jennifer y Wendy alrededor de 2012 y les dijo discretamente a quién había elegido. La sucesora más probable es Wendy, quien, según Dick, ha expresado un mayor deseo de ser la máxima responsable de las decisiones.

Pero eso fue hace años, y no han vuelto a hablar del tema. Una cosa está clara: nadie en la familia tiene idea de cuándo comenzará el reinado de la sexta generación.

«Quiero darles 20 años para que la dirijan», dice Yuengling. «Mi temor es que si mantengo el control demasiado tiempo, se resientan y digan: ‘Dios, ya tengo 55 años… sólo me quedan diez’. «

Sus hijas no han llegado al punto del resentimiento, pero Jennifer ya está en la mitad de los 40 y las otras no están muy lejos. Siguen esperando entre bastidores, pero están claramente preparadas para dar un paso adelante. Las hermanas consideran que las escasas vacaciones de Dick son una oportunidad para alterar la arraigada forma de hacer las cosas de su padre, por ejemplo, programando la recogida de un envío a las 7 de la mañana en lugar de a las 7:30. Dick dice que necesita estar seguro de que están preparados para tomar el relevo, pero admite que está empezando a sentir su afán.

«Dicen: ‘Papá, adelante, vete a Florida… puedes quedarte una semana más'», dice. «Están bromeando, pero no están bromeando».

Aún así, no muestra signos de bajar el ritmo, y mucho menos de dejarlo. Quiere seguir trabajando mientras esté sano, dice, y medio bromea con que se retirará cuando llegue a los 100 años. «Si lo llevan ellos solos, yo estoy muerto… o sentado en Florida», dice en un tono que da a entender que son la misma cosa. En cuanto a si realmente podrá marcharse cuando ceda el trono, Yuengling admite que le gustaría quedarse si sus hijas se lo permiten.

Esa estrategia, sin embargo, no es exactamente la que recomiendan los expertos que estudian esas transiciones. «Lo más importante es que la generación actual que tiene el control no actúe de forma que socave el traspaso de poder», dice Joe Astrachan, profesor de negocios familiares de la Universidad Estatal de Kennesaw, en Georgia.

El resto de las características de los libros de texto sobre transiciones exitosas -un consejo de administración, planificación estratégica activa y reuniones familiares periódicas- brillan por su ausencia en el caso de la familia Yuengling. Dick tiene una reunión trimestral con dos asesores externos y su director de operaciones, a la que Jennifer y Wendy han empezado a asistir recientemente. Pero los Yuenglings no celebran reuniones familiares, y Dick se burla de la idea de implantar un consejo. «¿Qué efecto positivo puede tener un consejo de administración en una empresa familiar?», se pregunta. «No me lo imagino».

Pero si 187 años en el sector te enseñan algo, es que el fin de una gran dinastía cervecera familiar está siempre a la vuelta de la esquina. Dick, recordando los nombres de algunos gigantes caídos -como Stroh y Schlitz- comprende lo crucial que será la primera transición de la familia de una gran empresa.

«Creo que lo manejaré bien», dice, casi convencido. Aun así, hay días en la fábrica en los que Dick Yuengling no puede evitar ceder a su instinto, arremangarse y coger una carretilla elevadora. Puede que no sea el mejor uso de su tiempo ni el mejor augurio para el futuro de su reino, pero sus hijas lo entienden. Él todavía no está agotado.