En effektiv ledare behöver inte vara en ledare i den bemärkelse som begreppet nu oftast används. Harry Truman hade till exempel inte ett uns karisma, men var ändå en av de mest effektiva verkställande direktörerna i USA:s historia. På samma sätt var några av de bästa företagsledare och ideella chefer som jag har arbetat med under min 65-åriga konsultkarriär inte stereotypa ledare. De var helt olika när det gäller personligheter, attityder, värderingar, styrkor och svagheter. De varierade från utåtriktade till nästan tillbakadragna, från lättsamma till kontrollerande, från generösa till sparsamma.

Det som gjorde dem alla effektiva är att de följde samma åtta metoder:

• De frågade: ”Vad behöver göras?”

• De frågade: ”Vad är rätt för företaget?”

• De utarbetade handlingsplaner.

• De tog ansvar för beslut.

• De tog ansvar för kommunikation.

• De fokuserade på möjligheter snarare än problem.

• De genomförde produktiva möten.

• De tänkte och sa ”vi” snarare än ”jag”.

De två första metoderna gav dem den kunskap de behövde. De följande fyra hjälpte dem att omvandla denna kunskap till effektiv handling. De två sista såg till att hela organisationen kände sig ansvarig och redovisningsskyldig.

Få den kunskap du behöver

Den första praktiken är att fråga vad som behöver göras. Observera att frågan inte är ”Vad vill jag göra?”. Att fråga vad som måste göras, och att ta frågan på allvar, är avgörande för ledningens framgång. Att inte ställa denna fråga kommer att göra även den skickligaste chefen ineffektiv.

När Truman blev president 1945 visste han exakt vad han ville göra: fullfölja de ekonomiska och sociala reformerna i Roosevelts New Deal, som hade skjutits upp på grund av andra världskriget. Så snart han frågade vad som behövde göras insåg Truman dock att utrikesfrågorna hade absolut prioritet. Han organiserade sin arbetsdag så att den började med handledningar om utrikespolitik av utrikes- och försvarsministern. Som ett resultat av detta blev han den mest effektiva president i utrikesfrågor som USA någonsin har haft. Han höll tillbaka kommunismen i både Europa och Asien och med Marshallplanen utlöste han 50 år av världsomspännande ekonomisk tillväxt.

På samma sätt insåg Jack Welch att det som behövde göras på General Electric när han tillträdde som verkställande direktör inte var den utlandsexpansion som han ville inleda. Det var att göra sig av med GE-verksamheter som, oavsett hur lönsamma de var, inte kunde bli nummer ett eller två i sina branscher.

Svaret på frågan ”Vad måste göras?” innehåller nästan alltid mer än en brådskande uppgift. Men effektiva chefer splittrar inte upp sig själva. De koncentrerar sig på en uppgift om det är möjligt. Om de hör till de människor – en betydande minoritet – som fungerar bäst med en omväxling i arbetsdagen väljer de två uppgifter. Jag har aldrig stött på en chef som förblir effektiv när han eller hon tar itu med mer än två uppgifter samtidigt. Efter att ha frågat vad som behöver göras fastställer den effektiva chefen prioriteringar och håller sig till dem. För en verkställande direktör kan den prioriterade uppgiften vara att omdefiniera företagets uppdrag. För en enhetschef kan det vara att omdefiniera enhetens förhållande till huvudkontoret. Andra uppgifter, oavsett hur viktiga eller tilltalande de är, skjuts upp. Efter att ha slutfört den ursprungliga prioriterade uppgiften ändrar chefen dock prioriteringarna i stället för att gå vidare till nummer två på den ursprungliga listan. Han frågar: ”Vad måste göras nu?”. Detta resulterar i allmänhet i nya och annorlunda prioriteringar.

För att återigen hänvisa till USA:s mest kända VD: Enligt sin självbiografi frågade Jack Welch sig själv vart femte år: ”Vad måste göras nu?”. Och varje gång kom han fram till en ny och annorlunda prioritering.

Men Welch tänkte också igenom en annan fråga innan han bestämde sig för var han skulle koncentrera sina ansträngningar under de kommande fem åren. Han frågade sig själv vilken av de två eller tre uppgifter som stod högst upp på listan som han själv var bäst lämpad att genomföra. Sedan koncentrerade han sig på den uppgiften; de andra delegerade han. Effektiva chefer försöker koncentrera sig på uppgifter som de kommer att klara särskilt bra. De vet att företag presterar om den högsta ledningen presterar – och gör det inte om den inte gör det.

Effektiva chefers andra metod – som är lika viktig som den första – är att fråga: ”Är detta rätt sak för företaget?”. De frågar inte om det är rätt för ägarna, aktiekursen, de anställda eller cheferna. Naturligtvis vet de att aktieägarna, de anställda och cheferna är viktiga grupper som måste stödja ett beslut, eller åtminstone samtycka till det, om valet ska bli effektivt. De vet att aktiekursen är viktig inte bara för aktieägarna utan också för företaget, eftersom förhållandet mellan pris och vinst fastställer kapitalkostnaden. Men de vet också att ett beslut som inte är rätt för företaget i slutändan inte kommer att vara rätt för någon av intressenterna.

Detta andra tillvägagångssätt är särskilt viktigt för chefer i familjeägda eller familjeägda företag – majoriteten av företagen i alla länder – särskilt när de fattar beslut om människor. I det framgångsrika familjeföretaget befordras en släkting endast om han eller hon är mätbart överlägsen alla icke-släktingar på samma nivå. På DuPont, till exempel, var alla toppchefer (utom controllern och advokaten) familjemedlemmar under de första åren då företaget drevs som ett familjeföretag. Alla manliga ättlingar till grundarna hade rätt till jobb på ingångsnivå i företaget. Efter ingångsnivån fick en familjemedlem en befordran endast om en panel som huvudsakligen bestod av chefer som inte tillhörde familjen bedömde att personen var överlägsen i fråga om förmåga och prestationer jämfört med alla andra anställda på samma nivå. Samma regel iakttogs under ett sekel i det mycket framgångsrika brittiska familjeföretaget J. Lyons & Company (numera en del av ett stort konglomerat) när det dominerade den brittiska livsmedels- och hotellbranschen.

Att fråga ”Vad är rätt för företaget?” garanterar inte att rätt beslut kommer att fattas. Även den mest briljanta företagsledare är mänsklig och därmed benägen att begå misstag och ha fördomar. Men om man inte ställer frågan garanterar man praktiskt taget att man fattar fel beslut.

Skriv en handlingsplan

Förvaltningschefer är människor som gör saker; de genomför. Kunskap är värdelös för chefer tills den har omsatts i handling. Men innan chefen börjar agera måste han/hon planera sin kurs. Han måste tänka på önskade resultat, sannolika begränsningar, framtida revideringar, kontrollpunkter och konsekvenser för hur han kommer att spendera sin tid.

Först definierar chefen önskade resultat genom att fråga: ”Vilka bidrag bör företaget förvänta sig av mig under de kommande 18 månaderna till två åren? Vilka resultat ska jag åta mig att uppnå? Med vilka tidsfrister?” Därefter överväger han vilka begränsningar som finns för åtgärder: ”Är detta tillvägagångssätt etiskt försvarbart? Är det acceptabelt inom organisationen? Är det lagligt? Är det förenligt med organisationens uppdrag, värderingar och riktlinjer?” Positiva svar garanterar inte att åtgärden kommer att bli effektiv. Men om man bryter mot dessa begränsningar är det säkert att den blir både felaktig och ineffektiv.

Aktionsplanen är en avsiktsförklaring snarare än ett åtagande. Den får inte bli en tvångströja. Den bör revideras ofta, eftersom varje framgång skapar nya möjligheter. Det gör också varje misslyckande. Detsamma gäller förändringar i affärsmiljön, på marknaden och framför allt hos människor inom företaget – alla dessa förändringar kräver att planen revideras. En skriftlig plan bör förutse behovet av flexibilitet.

Den skriftliga handlingsplanen måste dessutom skapa ett system för att kontrollera resultaten mot förväntningarna. Effektiva chefer brukar bygga in två sådana kontroller i sina handlingsplaner. Den första kontrollen sker efter halva planens tidsperiod, till exempel efter nio månader. Den andra sker i slutet, innan nästa handlingsplan utarbetas.

Slutligt måste handlingsplanen bli grunden för chefens tidsplanering. Tiden är chefens knappaste och mest värdefulla resurs. Och organisationer – oavsett om det är statliga myndigheter, företag eller ideella organisationer – är till sin natur tidsslukare. Handlingsplanen kommer att visa sig vara värdelös om den inte tillåts bestämma hur chefen spenderar sin tid.

Napoleon påstods ha sagt att inget framgångsrikt slag någonsin följde sin plan. Ändå planerade Napoleon också vart och ett av sina slag, långt mer minutiöst än vad någon tidigare general hade gjort. Utan en handlingsplan blir chefen en fånge av händelserna. Och utan kontrollpunkter för att ompröva planen allteftersom händelserna utvecklas har chefen inget sätt att veta vilka händelser som verkligen är viktiga och vilka som bara är brus.

Act

När de omsätter planer i handling måste cheferna ägna särskild uppmärksamhet åt beslutsfattande, kommunikation, möjligheter (i motsats till problem) och möten. Jag tar upp dessa en i taget.

Ta ansvar för beslut.

Ett beslut har inte fattats förrän folk vet:

• namnet på den person som är ansvarig för att genomföra det;

• fristen;

• namnen på de personer som kommer att påverkas av beslutet och därför måste känna till, förstå och godkänna det – eller åtminstone inte vara starkt emot det – och

• namnen på de personer som måste informeras om beslutet, även om de inte är direkt berörda av det.

Ett utomordentligt stort antal organisatoriska beslut hamnar i svårigheter på grund av att dessa grunder inte är täckta. En av mina kunder förlorade för 30 år sedan sin ledande ställning på den snabbt växande japanska marknaden eftersom företaget, efter att ha beslutat att ingå ett samriskföretag med en ny japansk partner, aldrig klargjorde vem som skulle informera inköpsagenterna om att partnern definierade sina specifikationer i meter och kilogram i stället för i fot och pund – och ingen vidarebefordrade någonsin denna information.

Det är lika viktigt att se över besluten med jämna mellanrum – vid en tidpunkt som man kommit överens om på förhand – som det är att fatta dem noggrant från början. På så sätt kan ett dåligt beslut korrigeras innan det orsakar verklig skada. Dessa granskningar kan omfatta allt från resultaten till de antaganden som ligger till grund för beslutet.

En sådan granskning är särskilt viktig för de mest avgörande och svåraste av alla beslut, de som handlar om att anställa eller befordra människor. Studier av beslut om människor visar att endast en tredjedel av sådana beslut visar sig vara verkligt framgångsrika. En tredjedel är sannolikt oavgjorda – varken framgångar eller rena misslyckanden. Och en tredjedel är rena misslyckanden. Effektiva chefer vet detta och kontrollerar (sex till nio månader senare) resultaten av sina personalbeslut. Om de upptäcker att ett beslut inte har gett önskat resultat drar de inte slutsatsen att personen inte har presterat. De drar i stället slutsatsen att de själva har gjort ett misstag. I ett välskött företag förstår man att personer som misslyckas i ett nytt jobb, särskilt efter en befordran, kanske inte är de som ska klandras.

Ledare är också skyldiga organisationen och sina arbetskamrater att inte tolerera personer som inte presterar i viktiga jobb. Det kanske inte är de anställdas fel att de underpresterar, men trots detta måste de avlägsnas. Personer som har misslyckats i ett nytt jobb bör få välja att återgå till ett jobb på sin tidigare nivå och lön. Denna möjlighet utnyttjas sällan; sådana personer slutar i regel frivilligt, åtminstone när deras arbetsgivare är amerikanska företag. Men själva förekomsten av denna möjlighet kan ha en kraftfull effekt och uppmuntra människor att lämna trygga och bekväma arbeten och ta nya riskfyllda uppdrag. Organisationens resultat beror på de anställdas vilja att ta sådana risker.

En systematisk beslutsgranskning kan också vara ett kraftfullt verktyg för självutveckling. Genom att kontrollera resultaten av ett beslut i förhållande till dess förväntningar visar cheferna vilka deras styrkor är, var de behöver förbättra sig och var de saknar kunskap eller information. Det visar dem deras fördomar. Mycket ofta visar det dem att deras beslut inte gav resultat eftersom de inte satte rätt personer på jobbet. Att fördela de bästa personerna till rätt positioner är en viktig och svår uppgift som många chefer inte tar hänsyn till, delvis på grund av att de bästa personerna redan är för upptagna. Systematisk beslutsgranskning visar också cheferna sina egna svagheter, särskilt de områden där de helt enkelt är inkompetenta. På dessa områden fattar smarta chefer inga beslut och vidtar inga åtgärder. De delegerar. Alla har sådana områden; det finns inget universellt chefsgeni.

De flesta diskussioner om beslutsfattande utgår från att endast högre chefer fattar beslut eller att endast högre chefers beslut har betydelse. Detta är ett farligt misstag. Beslut fattas på alla nivåer i organisationen, med början hos enskilda professionella medarbetare och första linjens handledare. Dessa till synes låga beslut är oerhört viktiga i en kunskapsbaserad organisation. Kunskapsarbetare antas veta mer om sina specialområden – till exempel skatteredovisning – än någon annan, så deras beslut kommer sannolikt att påverka hela företaget. Att fatta bra beslut är en viktig färdighet på alla nivåer. Den måste uttryckligen läras ut till alla i organisationer som bygger på kunskap.

Ta ansvar för att kommunicera.

Effektiva chefer ser till att både deras handlingsplaner och deras informationsbehov förstås. Detta innebär särskilt att de delar sina planer med och ber om kommentarer från alla sina kollegor – överordnade, underordnade och kollegor. Samtidigt låter de varje person veta vilken information de behöver för att få jobbet gjort. Informationsflödet från underordnad till chef är vanligtvis det som får mest uppmärksamhet. Men chefer måste ägna lika stor uppmärksamhet åt kollegors och överordnades informationsbehov.

Vi vet alla, tack vare Chester Barnards klassiker The Functions of the Executive från 1938, att organisationer hålls samman av information snarare än av ägande eller befäl. Ändå beter sig alltför många chefer som om information och dess flöde var informationsspecialisternas uppgift – till exempel revisorerna. Detta leder till att de får en enorm mängd uppgifter som de inte behöver och inte kan använda, men få av den information som de behöver. Det bästa sättet att lösa detta problem är att varje chef identifierar den information han behöver, ber om den och fortsätter att trycka på tills han får den.

Fokusera på möjligheter.

Goda chefer fokuserar på möjligheter snarare än problem. Problem måste naturligtvis tas om hand, de får inte sopas under mattan. Men problemlösning, hur nödvändig den än är, ger inga resultat. Den förhindrar skador. Att utnyttja möjligheter ger resultat.

Ovanför allt behandlar effektiva chefer förändringar som en möjlighet snarare än ett hot. De tittar systematiskt på förändringar, både inom och utanför företaget, och frågar sig: ”Hur kan vi utnyttja den här förändringen som en möjlighet för vårt företag?”. Cheferna söker särskilt efter möjligheter i dessa sju situationer:

• En oväntad framgång eller ett oväntat misslyckande i det egna företaget, i ett konkurrerande företag eller i branschen

• En klyfta mellan vad som är och vad som skulle kunna vara på en marknad, i en process, en produkt eller en tjänst (under 1800-talet koncentrerade sig till exempel pappersindustrin på de 10 % av varje träd som blev till pappersmassa och negligerade helt möjligheterna i de återstående 90 %, som blev avfall);

• innovation i en process, produkt eller tjänst, oavsett om det sker inom eller utanför företaget eller dess bransch;

• förändringar i branschstruktur och marknadsstruktur;

• demografi;

• förändringar i tankesätt, värderingar, uppfattning, humör eller mening; och

• ny kunskap eller ny teknik.

Effektiva chefer ser också till att problemen inte överskuggar möjligheterna. I de flesta företag förtecknas de viktigaste problemen på första sidan i den månatliga ledningsrapporten. Det är mycket klokare att lista möjligheterna på första sidan och lämna problemen till andra sidan. Om det inte rör sig om en verklig katastrof diskuteras problemen inte på ledningsmötena förrän möjligheterna har analyserats och hanterats på rätt sätt.

Personalen är en annan viktig aspekt av att vara möjlighetsfokuserad. Effektiva chefer sätter sina bästa medarbetare på möjligheter snarare än på problem. Ett sätt att bemanna möjligheter är att be varje medlem av ledningsgruppen att utarbeta två listor var sjätte månad – en lista över möjligheter för hela företaget och en lista över de bäst presterande personerna i hela företaget. Dessa diskuteras och sammanställs sedan till två huvudlistor, och de bästa personerna matchas med de bästa möjligheterna. I Japan betraktas denna matchning förresten som en viktig personaluppgift i ett stort företag eller en statlig myndighet; denna praxis är en av de viktigaste styrkorna i det japanska näringslivet.

Gör mötena produktiva.

Den mest synliga, mäktiga och, utan tvekan, effektiva icke-statliga chefen i andra världskrigets och de följande årens Amerika var inte en affärsman. Det var Francis kardinal Spellman, chef för det romersk-katolska ärkebiskopsdömet New York och rådgivare till flera amerikanska presidenter. När Spellman tog över var stiftet bankrutt och helt demoraliserat. Hans efterträdare ärvde ledarpositionen i den amerikanska katolska kyrkan. Spellman sade ofta att han under sin vakna tid var ensam endast två gånger om dagen, i 25 minuter varje gång: när han bad mässan i sitt privata kapell efter att ha gått upp på morgonen och när han bad sina kvällsböner innan han gick till sängs. Annars var han alltid med människor i ett möte, vilket började vid frukost med en katolsk organisation och slutade vid middag med en annan.

Toppchefer är inte riktigt lika fängslade som ärkebiskopen i ett större katolskt stift. Men varje studie av ledningens arbetsdag har visat att även lägre chefer och yrkesverksamma är tillsammans med andra människor – det vill säga i ett möte av något slag – mer än hälften av varje arbetsdag. De enda undantagen är några få seniora forskare. Även ett samtal med endast en annan person är ett möte. Om de ska vara effektiva måste cheferna därför göra mötena produktiva. De måste se till att mötena är arbetssessioner snarare än tjurmöten.

Nyckeln till att leda ett effektivt möte är att i förväg bestämma vilken typ av möte det ska vara. Olika typer av möten kräver olika former av förberedelser och olika resultat:

Ett möte för att förbereda ett uttalande, ett tillkännagivande eller ett pressmeddelande.

För att detta ska bli produktivt måste en medlem förbereda ett utkast i förväg. Vid mötets slut måste en i förväg utsedd medlem ta ansvar för att sprida den slutliga texten.

Ett möte för att göra ett tillkännagivande – till exempel en organisationsförändring.

Detta möte bör begränsas till tillkännagivandet och en diskussion om det.

Ett möte där en medlem rapporterar.

Inget annat än rapporten bör diskuteras.

Ett möte där flera eller alla medlemmar rapporterar.

Endera bör det inte förekomma någon diskussion alls eller så bör diskussionen begränsas till frågor för förtydligande. Alternativt kan det för varje rapport hållas en kort diskussion där alla deltagare får ställa frågor. Om detta är formatet bör rapporterna delas ut till alla deltagare i god tid före mötet. Vid denna typ av möte bör varje rapport begränsas till en förutbestämd tid – till exempel 15 minuter.

Ett möte för att informera den sammankallande verkställande direktören.

Den verkställande direktören bör lyssna och ställa frågor. Han eller hon bör sammanfatta men inte göra någon presentation.

Ett möte vars enda funktion är att deltagarna ska få vara i ledningens närvaro.

Kardinalen Spellmans frukost- och middagsmöten var av det slaget. Det finns inget sätt att göra dessa möten produktiva. De är rangens bestraffningar. Högre chefer är effektiva i den mån de kan förhindra att sådana möten inkräktar på deras arbetsdagar. Spellman, till exempel, var effektiv till stor del därför att han begränsade sådana möten till frukost och middag och höll resten av sin arbetsdag fri från dem.

Att göra ett möte produktivt kräver en hel del självdisciplin. Det kräver att cheferna bestämmer vilken typ av möte som är lämplig och sedan håller sig till det formatet. Det är också nödvändigt att avsluta mötet så snart dess specifika syfte har uppnåtts. Bra chefer tar inte upp någon annan fråga för diskussion. De sammanfattar och ajournerar sig.

En bra uppföljning är lika viktig som själva mötet. Den stora mästaren i uppföljning var Alfred Sloan, den mest effektiva företagsledare jag någonsin känt. Sloan, som ledde General Motors från 1920-talet till 1950-talet, tillbringade de flesta av sina sex arbetsdagar i veckan i möten – tre dagar i veckan i formella kommittémöten med en bestämd sammansättning, de andra tre dagarna i ad hoc-möten med enskilda GM-chefer eller med en liten grupp chefer. I början av ett formellt möte tillkännagav Sloan mötets syfte. Därefter lyssnade han. Han förde aldrig anteckningar och talade sällan utom för att klargöra en förvirrande punkt. I slutet sammanfattade han, tackade deltagarna och gick därifrån. Därefter skrev han omedelbart ett kort memo till en av mötets deltagare. I meddelandet sammanfattade han diskussionen och dess slutsatser och redogjorde för eventuella arbetsuppgifter som beslutats under mötet (inklusive ett beslut om att hålla ett nytt möte i ämnet eller att studera en fråga). Han angav tidsfristen och vilken chef som skulle vara ansvarig för uppdraget. Han skickade en kopia av memot till alla som hade varit närvarande vid mötet. Det var genom dessa memos – vart och ett ett litet mästerverk – som Sloan gjorde sig själv till en utomordentligt effektiv chef.

Effektiva chefer vet att varje givet möte antingen är produktivt eller ett totalt slöseri med tid.

Tänk och säg ”vi”

Den sista övningen är denna: Tänk eller säg inte ”jag”. Tänk och säg ”vi”. Effektiva chefer vet att de har det yttersta ansvaret, som varken kan delas eller delegeras. Men de har auktoritet endast för att de har organisationens förtroende. Detta innebär att de tänker på organisationens behov och möjligheter innan de tänker på sina egna behov och möjligheter. Detta kan låta enkelt; det är det inte, men det måste följas strikt.

Vi har just gått igenom åtta metoder hos effektiva chefer. Jag ska slänga in en sista bonuspraxis. Den här är så viktig att jag lyfter den till en regel: Lyssna först, tala sist.

Effektiva chefer skiljer sig mycket åt när det gäller personligheter, styrkor, svagheter, värderingar och övertygelser. Allt de har gemensamt är att de får rätt saker gjorda. Vissa är födda effektiva. Men efterfrågan är alldeles för stor för att kunna tillfredsställas av extraordinära talanger. Effektivitet är en disciplin. Och precis som alla andra discipliner kan man lära sig effektivitet och måste förtjäna den.