O serie de teorii diferite încearcă să descrie motivația angajaților în cadrul disciplinei psihologiei industriale și organizaționale. La nivel macro, motivația muncii poate fi clasificată în două tipuri, teoriile proceselor endogene (individuale, cognitive) și teoriile cauzelor exogene (de mediu). Multe teorii se încadrează pur și simplu într-un singur tip, dar tipurile hibride, cum ar fi teoria autodeterminării, încearcă să țină cont de ambele. Poate fi utilă împărțirea suplimentară a teoriilor în cele patru mari categorii de teorii bazate pe nevoi, procese cognitive, comportamentale și bazate pe locul de muncă.

Teorii bazate pe nevoiEdit

Teoriile motivației bazate pe nevoi se concentrează pe dorința unui angajat de a satisface o varietate de nevoi prin munca sa. Aceste nevoi variază de la nevoile fiziologice de bază pentru supraviețuire până la nevoi psihoemoționale mai înalte, cum ar fi apartenența și autoactualizarea.

Ierarhia nevoilor lui MaslowEdit

Hierarhia nevoilor lui Abraham Maslow (1943) a fost aplicată pentru a oferi o explicație a modului în care mediul de lucru îi motivează pe angajați. În conformitate cu teoria lui Maslow, care nu a fost dezvoltată în mod specific pentru a explica comportamentul la locul de muncă, angajații se străduiesc să își satisfacă nevoile într-o ordine ierarhică.

La nivelul cel mai de bază, un angajat este motivat să muncească pentru a satisface nevoile fiziologice de bază pentru supraviețuire, cum ar fi să aibă suficienți bani pentru a cumpăra mâncare. Următorul nivel al nevoii în ierarhie este siguranța, care ar putea fi interpretată ca însemnând o locuință adecvată sau traiul într-un cartier sigur. Următoarele trei niveluri din teoria lui Maslow se referă la nevoile intelectuale și psiho-emoționale: dragoste și apartenență, stimă (care se referă la competență și măiestrie) și, în cele din urmă, nevoia de cel mai înalt ordin, realizarea de sine.

Deși teoria lui Maslow este cunoscută pe scară largă, la locul de muncă s-a dovedit a fi un predictor slab al comportamentului angajaților. Maslow a teoretizat că oamenii nu vor căuta să satisfacă o nevoie de nivel superior până când nevoile lor de nivel inferior nu sunt satisfăcute. A existat puțin sprijin empiric pentru ideea că angajații de la locul de muncă se străduiesc să își satisfacă nevoile doar în ordinea ierarhică prescrisă de Maslow.

Plecând de la teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1959) a prăbușit nivelurile din teoria lui Maslow de la cinci la trei: existență, relaționare și creștere. Această teorie, numită teoria ERG, nu propune ca angajații să încerce să satisfacă aceste nevoi într-o manieră strict ierarhică. Sprijinul empiric pentru această teorie a fost mixt.

Nevoia de realizareEdit

Atkinson & Teoria nevoii de realizare a lui McClelland este cea mai relevantă și aplicabilă teorie bazată pe nevoi din arsenalul psihologului I-O. Spre deosebire de alte teorii bazate pe nevoi, care încearcă să interpreteze fiecare nevoie, Nevoia de realizare îi permite psihologului I-O să concentreze cercetarea într-un focar mai strâns. Studiile arată că cei care au o nevoie de realizare ridicată preferă niveluri moderate de risc, caută feedback și sunt predispuși să se cufunde în munca lor. Motivația de realizare poate fi împărțită în trei tipuri:

• Realizare – caută avansarea în funcție, feedback și sentimentul de realizare
• Autoritate – nevoia de a conduce, de a avea un impact și de a fi auzit de ceilalți
• Afiliație – nevoia de interacțiuni sociale prietenoase și de a fi plăcut.

Pentru că majoritatea indivizilor au o combinație a acestor trei tipuri (în diferite proporții), o înțelegere a acestor caracteristici ale motivației de realizare poate fi un ajutor util pentru management în plasarea locurilor de muncă, recrutare etc.

Teoria este denumită Nevoia de realizare deoarece se presupune că acești indivizi sunt cei mai eficienți angajați și lideri la locul de muncă. Aceste persoane se străduiesc să își atingă obiectivele și să avanseze în organizație. Ei tind să fie dedicați muncii lor și se străduiesc din greu să reușească. Astfel de indivizi demonstrează, de asemenea, o dorință puternică de a-și spori cunoștințele și de a primi feedback cu privire la performanța lor, adesea sub forma evaluării performanțelor .

Nevoia de realizare este în multe feluri similară cu nevoia de măiestrie și autoactualizare din ierarhia nevoilor lui Maslow și de creștere din teoria ERG. Orientarea spre realizare a stârnit mai mult interes în cercetare în comparație cu nevoia de afiliere sau de putere.

Teorii ale procesului cognitivEdit

Teoria echitățiiEdit

Teoria echității este derivată din teoria schimbului social. Ea explică motivația la locul de muncă ca un proces cognitiv de evaluare, prin care angajatul caută să realizeze un echilibru între intrările sau eforturile depuse la locul de muncă și rezultatele sau recompensele primite sau anticipate.

În special, cercetările din Teoria echității au testat sentimentele angajaților în ceea ce privește compensarea echitabilă. Intrările angajaților iau forma volumului și calității muncii, a performanței, a cunoștințelor, a aptitudinilor, a atributelor și a comportamentelor. Rezultatele generate de companie includ recompense precum compensații, laude și oportunități de avansare. Angajatul își compară intrările în raport cu rezultatele; apoi, extrapolând la contextul social, angajatul își compară raportul intrări/rezultate cu ratele percepute de alții. Dacă angajatul percepe o inechitate, teoria postulează că angajatul își va ajusta comportamentul pentru a aduce lucrurile în echilibru.

Teoria echității și-a dovedit relevanța în situațiile în care un angajat este subcompensat. Dacă un angajat percepe că este subcompensat, acesta își poate ajusta comportamentul pentru a ajunge la echilibru în mai multe moduri diferite:

• reduce aportul la un nivel pe care îl consideră că se potrivește mai bine cu nivelul lor de compensare
• modifică sau ajustează standardul comparativ cu care își compară situația
• ajustează cognitiv percepția asupra aporturilor lor sau rezultatele primite
• să se retragă
• să ceară angajatorului o compensație mai mare
• să se angajeze în furtul angajaților

Dacă angajatul este capabil să obțină un raport între intrări și ieșiri pe care îl percepe ca fiind echitabil, atunci angajatul va fi mulțumit. Evaluarea de către angajat a raportului intrări-ieșiri și strădania ulterioară de a atinge echilibrul este un proces continuu.

În timp ce s-a stabilit că teoria echității oferă o perspectivă asupra scenariilor de subcompensare, teoria nu a reușit, în general, să demonstreze utilitatea sa în înțelegerea scenariilor de supracompensare. În acest fel, s-ar putea spune că Teoria echității este mai utilă în descrierea factorilor care contribuie la o lipsă de motivație decât la creșterea motivației la locul de muncă. Conceptele justiției organizaționale au extins ulterior fundamentele teoriei echității și au subliniat importanța percepției corectitudinii la locul de muncă.

Există patru percepții ale echității aplicate la mediile organizaționale:

1. Justiția distributivă, sau percepția egalității rezultatelor unui individ
2. Justiția procedurală, sau corectitudinea procedurilor folosite pentru a determina rezultatele cuiva
3. Justiția interacțională, sau percepția că o persoană a fost tratată corect, cu demnitate și respect
4. Justiția informațională, sau percepția că o persoană a primit toate informațiile de care are nevoie pentru a-și îndeplini cel mai bine sarcinile

Când procesele de la locul de muncă sunt percepute ca fiind echitabile, beneficiile pentru o organizație pot fi mari. În astfel de medii, angajații sunt mai predispuși să se conformeze politicilor chiar dacă rezultatul lor personal nu este optim. Atunci când politicile de la locul de muncă sunt percepute ca fiind nedrepte, riscurile de represalii și comportamente conexe, cum ar fi sabotajul și violența la locul de muncă, pot crește.

Leventhal (1980) a descris șase criterii pentru crearea unor proceduri echitabile într-o organizație. El a propus ca procedurile și politicile să fie:

1. aplicate în mod consecvent tuturor celor din organizație
2. fără prejudecăți
3. exacte
4. corectibile
5. reprezentative pentru toate preocupările
6. bazate pe etica predominantă

Teoria așteptărilorEdit

Conform teoriei așteptărilor a lui Vroom, un angajat va munci mai inteligent și/sau mai mult dacă crede că eforturile sale suplimentare vor duce la recompense valoroase. Teoria așteptărilor explică acest randament sporit al efortului prin intermediul ecuației

F = E (Σ I × V)

de unde::F (Efortul sau forța motivațională) = Efortul pe care angajatul îl va depune pentru a obține performanța dorită;
E (Așteptarea) = Convingerea că efortul va duce la nivelul dorit de performanță;
I (Instrumentalitatea) = Convingerea că nivelul dorit de performanță va duce la rezultatul dorit;
V (Valența) = Valoarea rezultatului pentru angajat

Teoria așteptării s-a dovedit a avea aplicații utile în proiectarea unui sistem de recompensare. Dacă politicile sunt implementate în mod consecvent, clar și corect, atunci instrumentalitatea ar fi ridicată. Dacă recompensele sunt suficient de substanțiale pentru a fi semnificative pentru un angajat, atunci valența ar fi, de asemenea, considerată ridicată. Un precursor al motivației este faptul că angajatul consideră atractivă recompensa (recompensele). În unele cazuri, recompensa sau rezultatul ar putea fi involuntar neatractiv, cum ar fi creșterea volumului de muncă sau călătoriile solicitante care pot veni odată cu o promovare. Într-un astfel de caz, valența ar putea fi mai mică pentru indivizii care consideră că echilibrul dintre viața profesională și cea privată este important, de exemplu.

Teoria așteptărilor postulează că satisfacția angajaților este mai degrabă un rezultat al performanței decât o cauză a performanței. Cu toate acestea, dacă se stabilește un model în timp ce un angajat înțelege că performanța sa va duce la anumite recompense dorite, motivația unui angajat poate fi întărită pe baza anticipării. Dacă angajații prevăd o probabilitate ridicată de a realiza cu succes un comportament dorit și că acest comportament va duce la un rezultat valoros, atunci ei își vor direcționa eforturile spre acest scop.

Teoria așteptării s-a dovedit a avea o validitate mai mare în cercetările în cadrul unor proiecte în interiorul subiecților decât în cele între subiecți. Adică, este mai utilă pentru a prezice modul în care un angajat ar putea alege între alegerile concurente pentru timpul și energia sa, mai degrabă decât pentru a prezice alegerile pe care le-ar putea face doi angajați diferiți.

Teoria stabilirii obiectivelorEdit

Un psiholog I-O poate asista un angajator în conceperea unor obiective legate de sarcini pentru angajații săi care sunt

• atractibile
• specifice
• adecvat de dificile,
• furnizând feedback

în speranța de a stârni concentrarea viziunii de tunel la angajați. Se sugerează, de asemenea, respectarea criteriilor S.M.A.R.T.

Letera	Termen major	Termen minor
S	Specific	Semnificativ, Întindere, Simplu
M	Măsurabil	Semnificativ, Motivațional, Gestionabil
A	Arealizabil	Apropiat, Realizabil, De acord, Atribuit, Acționabil, Acționabil, Ambițios, Aliniat, Aspirațional, Acceptabil, Orientat spre acțiune
R	Relevant	Orientat spre rezultate, Realist, Resortisat, Rezonant
T	Temporal	Orientat în timp, Încadrat în timp, Încadrat în timp, Încadrat în timp, Încadrat în timp, Încadrat în timp, Încadrat în timp, Încadrat în timp, Încadrat în timp, Limitat în timp, Specific în timp, Timetabled, Time limited, Trackable, Tangible

Studiile au arătat că atât feedback-ul din partea angajatorului, cât și autoeficacitatea (credința în capacitățile proprii de a atinge un obiectiv) din cadrul angajatului trebuie să fie prezente pentru ca stabilirea obiectivelor să fie eficientă. Cu toate acestea, din cauza focalizării cu viziune tunelară creată de teoria stabilirii obiectivelor, mai multe studii au arătat că această teorie motivațională ar putea să nu fie aplicabilă în toate situațiile. De fapt, în sarcinile care necesită improvizații creative la fața locului, stabilirea obiectivelor poate fi chiar contraproductivă. Mai mult decât atât, deoarece specificitatea clară a obiectivelor este esențială pentru o sarcină de stabilire a obiectivelor corect concepută, obiectivele multiple pot crea confuzie pentru angajat, iar rezultatul final este o motivație generală înăbușită. În ciuda defectelor sale, Teoria stabilirii obiectivelor este, fără îndoială, cea mai dominantă teorie din domeniul psihologiei I-O; peste o mie de articole și recenzii publicate în puțin peste treizeci de ani.

Locke a sugerat mai multe motive pentru care obiectivele sunt motivante: ele direcționează atenția, conduc la persistența sarcinii și la dezvoltarea strategiilor sarcinii pentru realizarea obiectivului. Pentru ca un obiectiv să fie motivant, angajatul sau grupul de lucru trebuie mai întâi să accepte obiectivul. Deși obiectivele dificile pot fi mai motivante, un obiectiv trebuie totuși să pară realizabil, ceea ce, la rândul său, va duce la o mai mare acceptare a obiectivului. Persoana sau grupul ar trebui să dispună de competențele și resursele necesare pentru a atinge obiectivul, altfel acceptarea obiectivului ar putea fi afectată în mod negativ. Obiectivele specifice care stabilesc o așteptare de performanță sunt mai motivante decât cele care sunt vagi. În mod similar, obiectivele mai apropiate au un impact mai mare asupra motivației decât cele care sunt obiective cu rază foarte lungă de acțiune sau obiective distale.

Există trei tipuri de factori care influențează angajamentul față de obiective:

• Extern- Factorii externi care îl afectează sunt autoritatea, influența colegilor și recompensele externe. Respectarea dictaturilor unei figuri de autoritate, cum ar fi șeful, s-a dovedit a fi un stimulent pentru un angajament de scop ridicat. Angajamentul față de obiective crește atunci când figura de autoritate este prezentă fizic, oferă sprijin, crește salariul, presiunea colegilor și recompensele externe.
• Interactiv- Factorii care influențează angajamentul aici sunt competiția și oportunitatea de a participa la stabilirea obiectivelor. S-a demonstrat că aceasta este un stimulent pentru stabilirea unor obiective mai înalte și pentru a munci mai mult pentru a le atinge.
• Intern- acestea provin din recompensele autoadministrate și din așteptarea succesului. Angajamentul scade atunci când așteptările de reușită sunt diminuate.

De: Psychology and Work Today de Schultz și Schultz.

Feedback-ul în timp ce angajatul sau grupul se străduiește să atingă obiectivul este considerat crucial. Feedback-ul îi menține pe angajați pe drumul cel bun și întărește importanța obiectivului, precum și sprijinirea angajaților în ajustarea strategiilor lor de realizare a sarcinilor.

Teoria stabilirii obiectivelor are un sprijin empiric puternic care datează de treizeci de ani. Cu toate acestea, există unele condiții limită care indică faptul că, în anumite situații, stabilirea obiectivelor poate fi în detrimentul performanței în anumite tipuri de sarcini. Obiectivele necesită o restrângere a atenției, astfel încât, în cazul sarcinilor mai complexe sau creative, obiectivele pot inhiba de fapt performanța, deoarece solicită resurse cognitive. În mod similar, atunci când cineva învață o sarcină nouă, obiectivele legate de performanță pot distrage atenția de la procesul de învățare. În timpul procesului de învățare, poate fi mai bine să se concentreze pe stăpânirea sarcinii decât pe obținerea unui anumit rezultat. În cele din urmă, prea multe obiective pot deveni distractive și contraproductive, mai ales dacă intră în conflict unele cu altele.

Teoria socială cognitivăEdit

Teoria cognitivă socială a lui Bandura este o altă teorie a proceselor cognitive care oferă conceptul important de autoeficacitate pentru a explica nivelul de motivație al angajaților în raport cu sarcinile sau obiectivele de la locul de muncă. Autoeficacitatea este credința unui individ în capacitatea sa de a obține rezultate într-un anumit scenariu. Din punct de vedere empiric, studiile au arătat o corelație puternică între autoeficacitate și performanță. Conceptul a fost extins la eficacitatea de grup, care este credința unui grup că poate obține succese cu o anumită sarcină sau proiect.

Se consideră că autoeficacitatea mediază aspecte importante ale modului în care un angajat întreprinde o anumită sarcină, cum ar fi nivelul de efort și persistența. Un angajat cu un nivel ridicat de autoeficacitate este încrezător că efortul pe care îl depune are o probabilitate ridicată de a duce la succes. În anticiparea succesului, un angajat este dispus să depună mai mult efort, să persiste mai mult timp, să rămână concentrat asupra sarcinii, să caute feedback și să aleagă strategii mai eficiente pentru sarcină.

Antecedentele autoeficacitatea pot fi influențate de așteptări, formare sau experiența anterioară și necesită cercetări suplimentare. S-a demonstrat că stabilirea unor așteptări ridicate poate duce la îmbunătățirea performanțelor, cunoscut sub numele de efectul Pygmalion. Așteptările scăzute pot scădea autoeficacitatea și este cunoscut sub numele de efectul golem.

În ceea ce privește formarea, s-a demonstrat că o abordare orientată spre măiestrie este o modalitate eficientă de a consolida autoeficacitatea. Într-o astfel de abordare, scopul formării este de a se concentra pe stăpânirea abilităților sau sarcinilor, mai degrabă decât pe un rezultat imediat legat de performanță. Persoanele care cred că măiestria poate fi obținută prin antrenament și practică au mai multe șanse de a dezvolta o mai mare autoeficacitate decât cele care consideră că măiestria este un produs al unui talent inerent care este în mare parte imuabil.

Concepte majore ale Teoriei Social Cognitive corelate cu efectul de schimbare a comportamentului individual:

• Autoeficacitatea, sau încrederea individului în realizarea unui comportament
• Capacitatea comportamentală, sau cunoștințele și abilitățile de a executa un comportament
• Așteptările, sau anticiparea rezultatelor unui comportament
• Așteptările, sau acordarea de valori rezultatelor schimbării comportamentului
• Autocontrolul, sau reglarea comportamentului sau a performanței
• Învățarea prin observare, sau urmărirea acțiunilor și a rezultatelor realizate de alții
• Reforțări, sau încurajarea motivațiilor și recompenselor pentru a promova schimbarea comportamentului

Abordarea comportamentală a motivațieiEdit

Abordarea comportamentală a motivației la locul de muncă este cunoscută sub numele de Modificare comportamentală organizațională. Această abordare aplică principiile behaviorismului dezvoltat de B.F. Skinner pentru a promova comportamentele angajaților pe care un angajator le consideră benefice și pentru a le descuraja pe cele care nu sunt benefice.

Care stimul care crește probabilitatea de creștere a unui comportament este un întăritor. O utilizare eficientă a întăririi pozitive ar fi laudele frecvente în timp ce un angajat învață o sarcină nouă. Comportamentul unui angajat poate fi, de asemenea, modelat în timpul procesului de învățare dacă aproximările comportamentului ideal sunt lăudate sau recompensate. Frecvența de întărire este un aspect important. În timp ce laudele frecvente în timpul procesului de învățare pot fi benefice, acestea pot fi greu de susținut la nesfârșit.

Un program de întărire cu raport variabil, în care frecvența de întărire variază în mod imprevizibil, poate fi, de asemenea, foarte eficient dacă este utilizat în cazurile în care este etic să se facă acest lucru. Oferirea de laude după un program cu raport variabil ar fi adecvată, în timp ce plata unui angajat după un program imprevizibil cu raport variabil nu ar fi.

Compensațiile și alte programe de recompensare oferă întărire comportamentală și, dacă sunt elaborate cu atenție, pot oferi stimulente puternice angajaților. Principiile comportamentale pot fi, de asemenea, utilizate pentru a aborda comportamentele indezirabile la locul de muncă, dar pedeapsa ar trebui să fie utilizată în mod judicios. Dacă este folosită în exces, pedeapsa poate avea un impact negativ asupra percepției angajaților asupra corectitudinii la locul de muncă.

În general, cu cât trece mai puțin timp între un comportament și consecința sa, cu atât este mai probabil ca o consecință să aibă un impact mai mare.

Teorii bazate pe postEdit

Teoriile bazate pe post susțin că cheia motivației se află chiar în cadrul postului unui angajat. În general, aceste teorii spun că locurile de muncă pot fi motivante prin însăși concepția lor. Acesta este un punct de vedere deosebit de util pentru organizații, deoarece practicile stabilite în aceste teorii pot fi implementate mai practic într-o organizație. În cele din urmă, conform teoriilor bazate pe post, cheia pentru a găsi motivația prin intermediul propriului loc de muncă este capacitatea de a obține satisfacție din conținutul postului.

Teoria motivației-igienăEdit

Teoria motivației-igienă a lui Herzberg susține că conținutul locului de muncă al unei persoane este sursa principală de motivație. Cu alte cuvinte, el a argumentat împotriva credinței obișnuite că banii și alte compensații sunt cea mai eficientă formă de motivare a unui angajat. În schimb, Herzberg a susținut că nivelurile ridicate a ceea ce el a numit factori de igienă (salariu, siguranța locului de muncă, statut, condiții de muncă, beneficii suplimentare, politici profesionale și relații cu colegii de muncă) ar putea doar să reducă nemulțumirea angajaților (nu să creeze satisfacție). Cu toate acestea, factorii de motivare (nivelul de provocare, munca în sine, responsabilitatea, recunoașterea, avansarea, interesul intrinsec, autonomia și oportunitățile de creativitate) ar putea stimula satisfacția angajatului, cu condiția să fie atinse niveluri minime ale factorilor de igienă. Pentru ca o organizație să profite pe deplin de teoria lui Herzberg, trebuie să proiecteze locurile de muncă în așa fel încât factorii de motivare să fie integrați și, astfel, să fie recompensați în mod intrinsec. Deși teoria motivației-igienă a fost prima care s-a axat pe conținutul postului, aceasta nu a fost susținută cu tărie prin studii empirice.Frederick Herzberg a venit, de asemenea, cu conceptul de îmbogățire a postului, care extinde posturile pentru a le oferi angajaților un rol mai mare în planificarea, realizarea și evaluarea muncii lor, oferindu-le astfel șansa de a-și satisface nevoile motivatorilor. Unele modalități sugerate ar fi eliminarea unui anumit control al managementului, oferirea unui feedback regulat și continuu. Prin urmare, o îmbogățire adecvată a locurilor de muncă implică mai mult decât a le oferi pur și simplu lucrătorilor sarcini suplimentare de îndeplinit. Înseamnă extinderea nivelului de cunoștințe și abilități necesare pentru a îndeplini postul.

Teoria caracteristicilor postuluiEdit

La scurt timp după teoria celor doi factori a lui Herzberg, Hackman și Oldham au contribuit cu propria lor teorie, mai rafinată, bazată pe post; teoria caracteristicilor postului (Job characteristic theory – JCT). JCT încearcă să definească asocierea dintre dimensiunile de bază ale locului de muncă, stările psihologice critice care apar ca urmare a acestor dimensiuni, rezultatele personale și profesionale, precum și puterea de creștere-necesitate. Dimensiunile postului de bază sunt caracteristicile postului unei persoane. Dimensiunile postului de bază sunt legate direct de stările psihologice critice. Modelul caracteristicilor postului (Job Characteristics Model – JCM), așa cum a fost conceput de Hackman și Oldham, încearcă să utilizeze proiectarea postului pentru a îmbunătăți motivația intrinsecă a angajaților. Aceștia arată că orice loc de muncă poate fi descris în termenii a cinci caracteristici cheie ale locului de muncă:

Potrivit modelului JCT, o organizație care oferă lucrătorilor un nivel suficient de varietate de abilități (utilizarea diferitelor abilități și talente în desfășurarea activității), identitatea sarcinii (contribuția la un proiect mai mare clar identificabil) și semnificația sarcinii (impactul asupra vieții sau muncii altor persoane) este probabil să aibă lucrători care simt că munca lor are sens și valoare. Un nivel suficient de ridicat de autonomie (independență, libertate și discreție în desfășurarea activității) va determina lucrătorul să se simtă responsabil pentru munca sa; iar un nivel suficient de ridicat de feedback privind sarcina (primirea în timp util de informații clare, specifice, detaliate, care pot fi puse în aplicare, referitoare la eficiența performanței muncii sale) va determina lucrătorul să simtă că organizația este interesată în mod autentic să contribuie la dezvoltarea și creșterea sa profesională. Efectul combinat al acestor stări psihologice are ca rezultat rezultatele personale și profesionale dorite: motivație intrinsecă, satisfacție la locul de muncă, calitatea performanței, absenteism scăzut și rată scăzută de rotație.

În cele din urmă, liantul acestei teorii este factorul „puterea de creștere-necesitate” care determină în cele din urmă eficacitatea dimensiunilor esențiale ale postului asupra stărilor psihologice și, la fel, eficacitatea stărilor psihologice critice asupra rezultatelor afective. O analiză mai amănunțită a teoriei caracteristicilor postului poate fi găsită în secțiunea de proiectare a muncii de mai jos.

Hackman și Oldman au creat Job Diagnostic Survey (JDS) care măsoară trei părți ale teoriei lor.

1. Vederea angajaților asupra caracteristicilor postului
2. Nivelul de creștere necesar fiecărui angajat
3. Satisfacția generală a angajaților la locul de muncă

JDS este instrumentul cel mai frecvent și mai des folosit pentru a măsura proiectarea postului și a muncii. JDS este un auto-raport care are mici fraze detaliate pentru diferitele caracteristici ale locului de muncă. Un angajat va fi rugat să completeze JDS și să evalueze cât de precisă este fiecare afirmație care descrie locul de muncă.

Teoria autoreglementăriiEdit

O teorie bazată pe autoeficacitate, autoreglementarea este „O teorie a motivației bazată pe stabilirea de obiective și pe primirea unui feedback precis care este monitorizat pentru a spori probabilitatea atingerii obiectivelor”. Se presupune că oamenii își stabilesc în mod conștient obiective pentru ei înșiși care le ghidează și le direcționează comportamentul în vederea atingerii acestor obiective. Aceste persoane se angajează, de asemenea, în automonitorizare sau autoevaluare. Autoevaluarea poate fi ajutată de-a lungul timpului dacă se oferă feedback atunci când o persoană lucrează la obiectivele sale, deoarece poate alinia modul în care o persoană se simte în legătură cu modul în care se descurcă pentru a atinge un obiectiv și ceea ce face efectiv pentru a-și atinge obiectivele. Pe scurt, feedback-ul oferă un mesaj de „eroare” prin care o persoană care nu se află pe drumul cel bun își poate reevalua obiectivul.

Această teorie a fost legată de Stabilirea obiectivelor și de Teoria stabilirii obiectivelor, care a fost menționată mai sus.

Implicarea în muncăEdit

O nouă abordare a motivației în muncă este ideea de Work Engagement sau „O concepție a motivației prin care indivizii sunt imersați fizic într-o muncă satisfăcătoare din punct de vedere emoțional și intelectual”. Această teorie se bazează pe multe aspecte ale psihologiei I/O. Această teorie propune ca motivația să exploateze energia în cazul în care permite unei persoane să se concentreze asupra unei sarcini. Potrivit lui Schaufeli și Bakker, există trei dimensiuni ale angajamentului în muncă.

• Vigor- un sentiment de energie personală pentru muncă
• Dedicație- experimentarea unui sentiment de mândrie în munca proprie și provocarea din ea
• Absorbție- Capacitatea de a fi absorbit în muncă și de a experimenta un sentiment de flux.

Work Engagement avansează ideea că indivizii au capacitatea de a contribui mai mult la propria productivitate decât permit de obicei organizațiile. Un exemplu ar fi acela de a permite lucrătorilor să își asume anumite riscuri și de a nu-i pedepsi dacă riscurile conduc la rezultate nereușite. „Pe scurt, angajamentul la locul de muncă poate fi privit ca o interacțiune între indivizi și muncă. Implicarea poate avea loc atunci când ambele se facilitează reciproc, iar implicarea nu va avea loc atunci când una dintre ele (sau ambele) se contracarează reciproc.” Unii critici ai angajamentului la locul de muncă spun că acest lucru nu este nimic nou, doar „vin vechi într-o sticlă nouă”.”

.