Un executiv eficient nu trebuie să fie un lider în sensul în care termenul este acum cel mai des folosit. Harry Truman nu avea nici un gram de carismă, de exemplu, și totuși a fost unul dintre cei mai eficienți directori executivi din istoria Statelor Unite. În mod similar, unii dintre cei mai buni directori executivi din mediul de afaceri și din cel nonprofit cu care am lucrat de-a lungul unei cariere de consultanță de 65 de ani nu erau lideri stereotipi. Erau peste tot în ceea ce privește personalitățile, atitudinile, valorile, punctele forte și slăbiciunile lor. Au variat de la extrovertit la aproape retras, de la ușuratici la controlori, de la generoși la parcimonioși.

Ce i-a făcut pe toți eficienți este faptul că au urmat aceleași opt practici:

• Au întrebat: „Ce trebuie făcut?”

• Au întrebat: „Ce este bine pentru întreprindere?”

• Au elaborat planuri de acțiune.

• Și-au asumat responsabilitatea deciziilor.

• Și-au asumat responsabilitatea comunicării.

• S-au concentrat pe oportunități mai degrabă decât pe probleme.

• Au condus întâlniri productive.

• Au gândit și au spus „noi” mai degrabă decât „eu”.”

Primele două practici le-au oferit cunoștințele de care aveau nevoie. Următoarele patru i-au ajutat să transforme aceste cunoștințe în acțiuni eficiente. Ultimele două au asigurat că întreaga organizație se simțea responsabilă și răspunzătoare.

Obțineți cunoștințele de care aveți nevoie

Prima practică este să întrebați ce trebuie făcut. Rețineți că întrebarea nu este „Ce vreau să fac?”. A întreba ce trebuie făcut și a lua în serios această întrebare este crucial pentru succesul managerial. Eșecul de a pune această întrebare îl va face ineficient chiar și pe cel mai abil executiv.

Când Truman a devenit președinte în 1945, el știa exact ce vrea să facă: să finalizeze reformele economice și sociale ale New Deal-ului lui Roosevelt, care fuseseră amânate de cel de-al Doilea Război Mondial. De îndată ce a întrebat ce trebuie făcut, însă, Truman și-a dat seama că afacerile externe aveau prioritate absolută. Și-a organizat ziua de lucru astfel încât aceasta să înceapă cu meditații despre politica externă din partea secretarilor de stat și de apărare. Ca urmare, a devenit cel mai eficient președinte în materie de afaceri externe pe care Statele Unite l-au cunoscut vreodată. A ținut în frâu comunismul atât în Europa, cât și în Asia și, cu Planul Marshall, a declanșat 50 de ani de creștere economică la nivel mondial.

În mod similar, Jack Welch și-a dat seama că ceea ce trebuia făcut la General Electric atunci când a preluat funcția de director executiv nu era expansiunea peste hotare pe care dorea să o lanseze. A fost să scape de afacerile GE care, oricât de profitabile ar fi fost, nu puteau fi numărul unu sau numărul doi în industriile lor.

Răspunsul la întrebarea „Ce trebuie făcut?” conține aproape întotdeauna mai mult de o sarcină urgentă. Dar directorii eficienți nu se divizează. Ei se concentrează pe o singură sarcină, dacă este posibil. Dacă se numără printre acei oameni – o minoritate considerabilă – care lucrează cel mai bine cu o schimbare de ritm în ziua lor de lucru, ei aleg două sarcini. Nu am întâlnit niciodată un executiv care să rămână eficient în timp ce abordează mai mult de două sarcini în același timp. Prin urmare, după ce se întreabă ce trebuie făcut, executivul eficient stabilește prioritățile și se ține de ele. Pentru un director executiv, sarcina prioritară ar putea fi redefinirea misiunii companiei. Pentru un șef de unitate, aceasta ar putea fi redefinirea relației unității cu sediul central. Alte sarcini, indiferent cât de importante sau atrăgătoare, sunt amânate. Cu toate acestea, după ce a finalizat sarcina prioritară inițială, directorul resetează prioritățile în loc să treacă la numărul doi din lista inițială. El întreabă: „Ce trebuie făcut acum?”. Acest lucru are ca rezultat, în general, priorități noi și diferite.

Pentru a ne referi din nou la cel mai cunoscut director executiv din America: La fiecare cinci ani, potrivit autobiografiei sale, Jack Welch se întreba: „Ce trebuie făcut acum?”. Și, de fiecare dată, a venit cu o prioritate nouă și diferită.

Dar Welch s-a gândit și la o altă problemă înainte de a decide unde să-și concentreze eforturile pentru următorii cinci ani. El s-a întrebat care dintre cele două sau trei sarcini din capul listei era el însuși cel mai potrivit pentru a le întreprinde. Apoi s-a concentrat pe acea sarcină; pe celelalte le-a delegat. Directorii eficienți încearcă să se concentreze asupra sarcinilor pe care le vor face deosebit de bine. Ei știu că întreprinderile performează dacă managementul de vârf performează – și nu o fac dacă nu o face.

A doua practică a directorilor eficienți – la fel de importantă ca și prima – este să se întrebe: „Este acesta lucrul potrivit pentru întreprindere?”. Ei nu se întreabă dacă este corect pentru proprietari, pentru prețul acțiunilor, pentru angajați sau pentru directori. Desigur, ei știu că acționarii, angajații și directorii sunt grupuri importante care trebuie să sprijine o decizie, sau cel puțin să consimtă la ea, dacă se dorește ca alegerea să fie eficientă. Ei știu că prețul acțiunilor este important nu numai pentru acționari, ci și pentru întreprindere, deoarece raportul preț/beneficiu stabilește costul capitalului. Dar ei știu, de asemenea, că o decizie care nu este corectă pentru întreprindere nu va fi, în cele din urmă, corectă pentru niciuna dintre părțile interesate.

Această a doua practică este deosebit de importantă pentru directorii din întreprinderile deținute sau conduse de familii – majoritatea întreprinderilor din fiecare țară – în special atunci când iau decizii cu privire la oameni. În compania de familie de succes, o rudă este promovată numai dacă este net superioară în mod măsurabil tuturor celor care nu sunt rude la același nivel. La DuPont, de exemplu, toți managerii de top (cu excepția controlorului și a avocatului) au fost membri ai familiei în primii ani, când firma era condusă ca o afacere de familie. Toți descendenții de sex masculin ai fondatorilor aveau dreptul la locuri de muncă la nivel de începători în cadrul companiei. Dincolo de nivelul de intrare, un membru al familiei obținea o promovare numai dacă un juriu format în principal din manageri care nu făceau parte din familie considera că persoana respectivă era superioară din punct de vedere al abilităților și performanțelor față de toți ceilalți angajați de la același nivel. Aceeași regulă a fost respectată timp de un secol în afacerea de familie britanică de mare succes J. Lyons & Company (care acum face parte dintr-un conglomerat important), când a dominat industriile britanice de servicii alimentare și hoteliere.

Întrebarea „Ce este corect pentru întreprindere?” nu garantează că se va lua decizia corectă. Chiar și cel mai strălucit executiv este uman și, prin urmare, predispus la greșeli și prejudecăți. Dar eșecul de a pune întrebarea garantează practic o decizie greșită.

Scrieți un plan de acțiune

Executivii sunt executanți; ei execută. Cunoștințele sunt inutile pentru directori până când nu au fost transpuse în fapte. Dar înainte de a se lansa în acțiune, executivul trebuie să își planifice cursul. El trebuie să se gândească la rezultatele dorite, la constrângerile probabile, la revizuirile viitoare, la punctele de verificare și la implicațiile pentru modul în care își va petrece timpul.

În primul rând, executivul definește rezultatele dorite întrebând: „Ce contribuții ar trebui să aștepte întreprinderea de la mine în următoarele 18 luni până la doi ani? La ce rezultate mă voi angaja? Cu ce termene limită?”. Apoi, el ia în considerare restricțiile de acțiune: „Este acest curs de acțiune etic? Este acceptabilă în cadrul organizației? Este legal? Este compatibilă cu misiunea, valorile și politicile organizației?”. Răspunsurile afirmative nu garantează că acțiunea va fi eficientă. Dar încălcarea acestor constrângeri o va face cu siguranță atât greșită, cât și ineficientă.

Planul de acțiune este o declarație de intenții mai degrabă decât un angajament. El nu trebuie să devină o cămașă de forță. Trebuie să fie revizuit des, deoarece fiecare succes creează noi oportunități. La fel și fiecare eșec. Același lucru este valabil și pentru schimbările în mediul de afaceri, pe piață și, mai ales, în ceea ce privește oamenii din cadrul întreprinderii – toate aceste schimbări cer ca planul să fie revizuit. Un plan scris trebuie să anticipeze nevoia de flexibilitate.

În plus, planul de acțiune trebuie să creeze un sistem de verificare a rezultatelor în raport cu așteptările. Directorii eficienți construiesc, de obicei, două astfel de verificări în planurile lor de acțiune. Prima verificare are loc la jumătatea perioadei de timp a planului; de exemplu, la nouă luni. A doua are loc la sfârșit, înainte de întocmirea următorului plan de acțiune.

În cele din urmă, planul de acțiune trebuie să devină baza pentru gestionarea timpului executivului. Timpul este cea mai rară și mai prețioasă resursă a unui executiv. Iar organizațiile – fie că este vorba de agenții guvernamentale, întreprinderi sau organizații nonprofit – sunt în mod inerent risipitoare de timp. Planul de acțiune se va dovedi inutil dacă nu i se permite să determine modul în care executivul își petrece timpul.

Napoleon ar fi spus că nicio bătălie de succes nu și-a urmat vreodată planul. Cu toate acestea, Napoleon a planificat, de asemenea, fiecare dintre bătăliile sale, mult mai meticulos decât o făcuse orice general anterior. Fără un plan de acțiune, executivul devine un prizonier al evenimentelor. Și fără verificări pentru a reexamina planul pe măsură ce evenimentele se desfășoară, executivul nu are cum să știe care evenimente contează cu adevărat și care sunt doar zgomot.

Act

Când transpun planurile în acțiuni, executivii trebuie să acorde o atenție deosebită procesului de luare a deciziilor, comunicării, oportunităților (spre deosebire de probleme) și întâlnirilor. Le voi lua în considerare pe rând.

Asumați-vă responsabilitatea pentru decizii.

O decizie nu a fost luată până când oamenii nu știu:

• numele persoanei care răspunde de realizarea ei;

• termenul limită;

• numele persoanelor care vor fi afectate de decizie și, prin urmare, trebuie să o cunoască, să o înțeleagă și să o aprobe – sau cel puțin să nu se opună cu tărie la ea – și

• numele persoanelor care trebuie să fie informate despre decizie, chiar dacă nu sunt direct afectate de aceasta.

Un număr extraordinar de decizii organizaționale se lovesc de probleme pentru că aceste baze nu sunt acoperite. Unul dintre clienții mei, în urmă cu 30 de ani, și-a pierdut poziția de lider pe piața japoneză, aflată în creștere rapidă, deoarece compania, după ce a decis să intre într-un joint-venture cu un nou partener japonez, nu a precizat niciodată cine trebuia să informeze agenții de achiziții că partenerul își definea specificațiile în metri și kilograme, mai degrabă decât în picioare și kilograme – și nimeni nu a transmis niciodată această informație.

Este la fel de important să revizuiești deciziile periodic – la un moment convenit în prealabil – cum este să le iei cu atenție de la bun început. În acest fel, o decizie proastă poate fi corectată înainte ca aceasta să producă pagube reale. Aceste revizuiri pot acoperi orice, de la rezultate până la ipotezele care stau la baza deciziei.

O astfel de revizuire este deosebit de importantă pentru cele mai cruciale și mai dificile dintre toate deciziile, cele privind angajarea sau promovarea oamenilor. Studiile privind deciziile referitoare la oameni arată că doar o treime dintre aceste alegeri se dovedesc a fi cu adevărat reușite. O treime sunt susceptibile de a fi remize – nici succese, nici eșecuri categorice. Iar o treime sunt eșecuri, pur și simplu. Directorii eficienți știu acest lucru și verifică (șase până la nouă luni mai târziu) rezultatele deciziilor lor privind oamenii. Dacă constată că o decizie nu a avut rezultatele dorite, ei nu trag concluzia că persoana respectivă nu a fost performantă. Ei concluzionează, în schimb, că ei înșiși au făcut o greșeală. Într-o întreprindere bine gestionată, se înțelege că persoanele care nu reușesc într-un nou loc de muncă, mai ales după o promovare, pot să nu fie cele vinovate.

De asemenea, directorii sunt datori față de organizație și față de colegii lor de muncă să nu tolereze persoane neperformante în posturi importante. S-ar putea să nu fie vina angajaților că sunt neperformanți, dar chiar și așa, ei trebuie îndepărtați. Persoanele care au eșuat la un nou loc de muncă ar trebui să aibă posibilitatea de a alege să se întoarcă la un loc de muncă la nivelul și salariul lor anterior. Această opțiune este rareori exercitată; astfel de persoane, de regulă, pleacă voluntar, cel puțin atunci când angajatorii lor sunt firme americane. Dar însăși existența acestei opțiuni poate avea un efect puternic, încurajând oamenii să părăsească locuri de muncă sigure și confortabile și să accepte noi misiuni riscante. Performanța organizației depinde de dorința angajaților de a-și asuma astfel de riscuri.

O analiză sistematică a deciziilor poate fi un instrument puternic și pentru autodepășire. Verificarea rezultatelor unei decizii în raport cu așteptările sale le arată directorilor care sunt punctele lor forte, unde trebuie să se îmbunătățească și unde le lipsesc cunoștințele sau informațiile. Le arată prejudecățile lor. De foarte multe ori, le arată că deciziile lor nu au dat rezultate pentru că nu au pus la lucru oamenii potriviți. Alocarea celor mai buni oameni pe posturile potrivite este o sarcină crucială și dificilă pe care mulți directori o neglijează, în parte pentru că cei mai buni oameni sunt deja prea ocupați. Revizuirea sistematică a deciziilor le arată, de asemenea, directorilor propriile slăbiciuni, în special domeniile în care sunt pur și simplu incompetenți. În aceste domenii, directorii inteligenți nu iau decizii și nici nu întreprind acțiuni. Ei deleagă. Toată lumea are astfel de domenii; nu există un geniu executiv universal.

Majoritatea discuțiilor despre luarea deciziilor presupun că numai directorii executivi de rang înalt iau decizii sau că numai deciziile directorilor executivi de rang înalt contează. Aceasta este o greșeală periculoasă. Deciziile sunt luate la fiecare nivel al organizației, începând cu colaboratorii profesioniști individuali și supraveghetorii din prima linie. Aceste decizii aparent de nivel inferior sunt extrem de importante într-o organizație bazată pe cunoaștere. Se presupune că lucrătorii din domeniul cunoașterii știu mai multe despre domeniile lor de specializare – de exemplu, contabilitatea fiscală – decât oricine altcineva, astfel încât deciziile lor sunt susceptibile de a avea un impact în întreaga companie. Luarea unor decizii bune este o abilitate crucială la fiecare nivel. Ea trebuie să fie predată în mod explicit tuturor celor din organizațiile care se bazează pe cunoaștere.

Asumați-vă responsabilitatea pentru comunicare.

Directorii eficienți se asigură că atât planurile lor de acțiune, cât și nevoile lor de informații sunt înțelese. În mod specific, acest lucru înseamnă că ei își împărtășesc planurile cu toți colegii lor – superiori, subordonați și colegi – și cer comentarii de la aceștia. În același timp, ei lasă fiecare persoană să știe de ce informații va avea nevoie pentru a-și face treaba. Fluxul de informații de la subordonat la șef este, de obicei, cel care primește cea mai mare atenție. Dar directorii trebuie să acorde o atenție egală nevoilor de informații ale colegilor și ale superiorilor.

Știm cu toții, datorită clasicului lui Chester Barnard din 1938, The Functions of the Executive, că organizațiile sunt ținute împreună de informații mai degrabă decât de proprietate sau comandă. Cu toate acestea, mult prea mulți directori se comportă ca și cum informația și fluxul ei ar fi treaba specialistului în informații – de exemplu, a contabilului. Ca urmare, aceștia primesc o cantitate enormă de date de care nu au nevoie și pe care nu le pot folosi, dar puține dintre informațiile de care au nevoie. Cea mai bună modalitate de a rezolva această problemă este ca fiecare director executiv să identifice informațiile de care are nevoie, să le ceară și să continue să insiste până când le obține.

Concentrează-te pe oportunități.

Bunii directori se concentrează pe oportunități mai degrabă decât pe probleme. Problemele trebuie să fie rezolvate, bineînțeles; ele nu trebuie ascunse sub preș. Dar rezolvarea problemelor, oricât de necesară ar fi, nu produce rezultate. Ea previne daunele. Exploatarea oportunităților produce rezultate.

Peste toate, directorii eficienți tratează schimbarea mai degrabă ca pe o oportunitate decât ca pe o amenințare. Ei se uită sistematic la schimbări, în interiorul și în afara corporației, și se întreabă: „Cum putem exploata această schimbare ca pe o oportunitate pentru întreprinderea noastră?”. În mod specific, directorii analizează aceste șapte situații pentru a găsi oportunități:

• un succes sau un eșec neașteptat în propria întreprindere, într-o întreprindere concurentă sau în industrie;

• un decalaj între ceea ce este și ceea ce ar putea fi pe o piață, într-un proces, într-un produs sau într-un serviciu (de exemplu, în secolul al XIX-lea, industria hârtiei s-a concentrat pe cei 10% din fiecare copac care se transformau în pastă de lemn și a neglijat total posibilitățile din restul de 90%, care au devenit deșeuri);

• inovarea într-un proces, produs sau serviciu, fie în interiorul sau în afara întreprinderii sau a industriei sale;

• modificări în structura industriei și a pieței;

• demografie;

• modificări în mentalitate, valori, percepție, stare de spirit sau semnificație; și

• cunoștințe noi sau o nouă tehnologie.

Directorii eficienți se asigură, de asemenea, că problemele nu copleșesc oportunitățile. În majoritatea companiilor, prima pagină a raportului lunar de gestiune enumeră problemele cheie. Este mult mai înțelept să enumerăm oportunitățile pe prima pagină și să lăsăm problemele pentru a doua pagină. Cu excepția cazului în care există o adevărată catastrofă, problemele nu sunt discutate în cadrul ședințelor de management până când oportunitățile nu au fost analizate și tratate corespunzător.

Disponibilizarea personalului este un alt aspect important pentru a fi concentrat pe oportunități. Directorii eficienți își plasează cei mai buni oameni pe oportunități mai degrabă decât pe probleme. O modalitate de dotare cu personal pentru oportunități este de a cere fiecărui membru al grupului de conducere să pregătească două liste la fiecare șase luni – o listă de oportunități pentru întreaga întreprindere și o listă cu cei mai performanți oameni din întreaga întreprindere. Acestea sunt discutate, apoi sunt contopite în două liste principale, iar cei mai buni oameni sunt potriviți cu cele mai bune oportunități. În Japonia, apropo, această potrivire este considerată o sarcină majoră de resurse umane într-o corporație mare sau într-un departament guvernamental; această practică este unul dintre punctele forte ale afacerilor japoneze.

Faceți ca întâlnirile să fie productive.

Cel mai vizibil, mai puternic și, fără îndoială, mai eficient executiv neguvernamental din America celui de-al Doilea Război Mondial și din anii care au urmat nu a fost un om de afaceri. A fost Francis Cardinalul Spellman, șeful Arhiepiscopiei Romano-Catolice din New York și consilier al mai multor președinți americani. Când Spellman a preluat conducerea, dioceza era în faliment și total demoralizată. Succesorul său a moștenit poziția de lider al bisericii catolice americane. Spellman spunea adesea că, în timpul orelor de veghe, era singur doar de două ori pe zi, timp de 25 de minute de fiecare dată: când spunea Sfânta Liturghie în capela sa privată după ce se trezea dimineața și când își spunea rugăciunile de seară înainte de a merge la culcare. În rest, el era mereu cu oamenii într-o întâlnire, începând la micul dejun cu o organizație catolică și terminând la cină cu o alta.

Conducătorii executivi nu sunt la fel de întemnițați ca arhiepiscopul unei mari dieceze catolice. Dar fiecare studiu al zilei de lucru a executivilor a constatat că până și executivii și profesioniștii de rang inferior sunt cu alte persoane – adică într-o ședință de un anumit fel – mai mult de jumătate din fiecare zi lucrătoare. Singurele excepții sunt câțiva cercetători seniori. Chiar și o conversație cu o singură altă persoană este o întâlnire. Prin urmare, pentru a fi eficienți, directorii trebuie să facă ședințele productive. Ei trebuie să se asigure că întâlnirile sunt mai degrabă sesiuni de lucru decât sesiuni de taurine.

Cheia pentru a conduce o întâlnire eficientă este de a decide în prealabil ce fel de întâlnire va fi. Diferite tipuri de întâlniri necesită diferite forme de pregătire și rezultate diferite:

O întâlnire pentru a pregăti o declarație, un anunț sau un comunicat de presă.

Pentru ca aceasta să fie productivă, un membru trebuie să pregătească în prealabil un proiect. La sfârșitul ședinței, un membru desemnat în prealabil trebuie să își asume responsabilitatea pentru difuzarea textului final.

O ședință pentru a face un anunț – de exemplu, o schimbare organizațională.

Această ședință trebuie să se limiteze la anunț și la o discuție despre acesta.

O ședință în care un singur membru raportează.

Nimic în afară de raport nu ar trebui să fie discutat.

O ședință în care mai mulți sau toți membrii raportează.

Oricum nu ar trebui să existe nicio discuție sau discuția ar trebui să se limiteze la întrebări de clarificare. Alternativ, pentru fiecare raport ar putea avea loc o scurtă discuție în care toți participanții pot pune întrebări. Dacă acesta este formatul, rapoartele ar trebui să fie distribuite tuturor participanților cu mult înainte de reuniune. La acest tip de reuniune, fiecare raport ar trebui să se limiteze la un timp prestabilit – de exemplu, 15 minute.

O reuniune de informare a executivului convocator.

Executivul ar trebui să asculte și să pună întrebări. El sau ea ar trebui să rezume, dar nu să facă o prezentare.

O reuniune a cărei singură funcție este de a permite participanților să fie în prezența executivului.

Reuniunile de mic dejun și cină ale cardinalului Spellman erau de acest tip. Nu există nicio modalitate de a face ca aceste întâlniri să fie productive. Ele sunt sancțiunile rangului. Înalții directori sunt eficienți în măsura în care pot împiedica astfel de întâlniri să intervină în zilele lor de lucru. Spellman, de exemplu, a fost eficient în mare parte pentru că a limitat astfel de întâlniri la micul dejun și la cină și a menținut restul zilei sale de lucru liber de ele.

Pentru a face o întâlnire productivă este nevoie de o bună doză de autodisciplină. Necesită ca directorii să determine ce tip de ședință este adecvat și apoi să se țină de acel format. De asemenea, este necesar să pună capăt ședinței imediat ce scopul său specific a fost îndeplinit. Executivii buni nu ridică un alt subiect de discuție. Ei rezumă și suspendă ședința.

O bună urmărire este la fel de importantă ca și ședința în sine. Marele maestru al urmăririi a fost Alfred Sloan, cel mai eficient executiv de afaceri pe care l-am cunoscut vreodată. Sloan, care a condus General Motors din anii 1920 până în anii 1950, își petrecea cea mai mare parte a celor șase zile lucrătoare pe săptămână în ședințe – trei zile pe săptămână în ședințe formale ale unui comitet cu o componență stabilită, iar celelalte trei zile în ședințe ad-hoc cu directori GM individuali sau cu un grup mic de directori. La începutul unei ședințe formale, Sloan anunța scopul ședinței. Apoi asculta. Nu a luat niciodată notițe și rareori a vorbit, cu excepția cazului în care dorea să clarifice un punct confuz. La sfârșit, a făcut un rezumat, a mulțumit participanților și a plecat. Apoi a scris imediat un scurt memoriu adresat unui participant la ședință. În acea notă, el a rezumat discuția și concluziile acesteia și a precizat orice sarcină de lucru decisă în cadrul reuniunii (inclusiv decizia de a organiza o altă reuniune pe această temă sau de a studia o problemă). El a precizat termenul limită și persoana din cadrul executivului care urma să răspundă de această sarcină. A trimis o copie a memorandumului tuturor celor care au fost prezenți la întâlnire. Prin aceste memo-uri – fiecare o mică capodoperă – Sloan s-a transformat într-un executiv extraordinar de eficient.

Cei care sunt eficienți știu că orice întâlnire este fie productivă, fie o pierdere totală de timp.

Gândiți și spuneți „Noi”

Practica finală este aceasta: Nu vă gândiți și nu spuneți „eu”. Gândiți și spuneți „noi”. Directorii eficienți știu că ei au responsabilitatea finală, care nu poate fi nici împărțită, nici delegată. Dar ei au autoritate doar pentru că au încrederea organizației. Aceasta înseamnă că ei se gândesc la nevoile și oportunitățile organizației înainte de a se gândi la propriile nevoi și oportunități. Acest lucru poate părea simplu; nu este, dar trebuie să fie respectat cu strictețe.

Tocmai am trecut în revistă opt practici ale directorilor eficienți. Voi adăuga o ultimă practică, bonus. Aceasta este atât de importantă încât o voi ridica la nivelul unei reguli: Ascultați mai întâi, vorbiți la urmă.

Conducătorii eficienți diferă foarte mult în ceea ce privește personalitatea, punctele forte, slăbiciunile, valorile și credințele lor. Tot ceea ce au în comun este faptul că reușesc să facă ceea ce trebuie. Unii se nasc eficace. Dar cererea este mult prea mare pentru a fi satisfăcută de un talent extraordinar. Eficacitatea este o disciplină. Și, ca orice disciplină, eficacitatea poate fi învățată și trebuie câștigată.

.