Un ejecutivo eficaz no tiene por qué ser un líder en el sentido en que el término se utiliza ahora habitualmente. Por ejemplo, Harry Truman no tenía ni una pizca de carisma y, sin embargo, fue uno de los ejecutivos más eficaces de la historia de Estados Unidos. Del mismo modo, algunos de los mejores directores generales de empresas y organizaciones sin ánimo de lucro con los que he trabajado a lo largo de mis 65 años de carrera como consultor no eran líderes estereotipados. Eran muy variados en cuanto a sus personalidades, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Iban desde los extrovertidos hasta los casi reclusos, desde los fáciles hasta los controladores, desde los generosos hasta los parsimoniosos.

Lo que hacía que todos fueran eficaces era que seguían las mismas ocho prácticas:

• Preguntaban: «¿Qué hay que hacer?»

• Preguntaban: «¿Qué es lo correcto para la empresa?»

• Desarrollaban planes de acción.

• Se responsabilizaron de las decisiones.

• Se responsabilizaron de la comunicación.

• Se centraron en las oportunidades más que en los problemas.

• Llevaron a cabo reuniones productivas.

• Pensaron y dijeron «nosotros» en lugar de «yo».

Las dos primeras prácticas les dieron el conocimiento que necesitaban. Las cuatro siguientes les ayudaron a convertir este conocimiento en una acción eficaz. Las dos últimas aseguraron que toda la organización se sintiera responsable y rindiera cuentas.

Obtenga el conocimiento que necesita

La primera práctica es preguntar qué hay que hacer. Observe que la pregunta no es «¿Qué quiero hacer?». Preguntar lo que hay que hacer, y tomarse la pregunta en serio, es crucial para el éxito de la gestión. No hacer esta pregunta hará que incluso el ejecutivo más hábil sea ineficaz.

Cuando Truman llegó a la presidencia en 1945, sabía exactamente lo que quería hacer: completar las reformas económicas y sociales del New Deal de Roosevelt, que habían sido aplazadas por la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, en cuanto se planteó lo que había que hacer, Truman se dio cuenta de que los asuntos exteriores tenían prioridad absoluta. Organizó su jornada de trabajo de modo que comenzara con tutorías sobre política exterior a cargo de los secretarios de Estado y de Defensa. Como resultado, se convirtió en el presidente más eficaz en materia de asuntos exteriores que ha conocido Estados Unidos. Contuvo el comunismo tanto en Europa como en Asia y, con el Plan Marshall, desencadenó 50 años de crecimiento económico mundial.

De forma similar, Jack Welch se dio cuenta de que lo que había que hacer en General Electric cuando asumió el cargo de director general no era la expansión en el extranjero que quería lanzar. Era deshacerse de los negocios de GE que, por muy rentables que fueran, no podían ser el número uno o el número dos en sus sectores.

La respuesta a la pregunta «¿Qué hay que hacer?» casi siempre contiene más de una tarea urgente. Pero los ejecutivos eficaces no se dividen. Se concentran en una sola tarea si es posible. Si se encuentran entre esas personas -una minoría considerable- que trabajan mejor con un cambio de ritmo en su jornada laboral, eligen dos tareas. Nunca he encontrado a un ejecutivo que siga siendo eficaz mientras se ocupa de más de dos tareas a la vez. Por lo tanto, después de preguntarse qué hay que hacer, el ejecutivo eficaz establece prioridades y se ciñe a ellas. Para un director general, la tarea prioritaria puede ser redefinir la misión de la empresa. Para un jefe de unidad, puede ser redefinir la relación de la unidad con la sede central. Las demás tareas, por muy importantes o atractivas que sean, se posponen. Sin embargo, después de completar la tarea original más prioritaria, el ejecutivo restablece las prioridades en lugar de pasar al número dos de la lista original. Se pregunta: «¿Qué hay que hacer ahora?». Esto suele dar lugar a nuevas y diferentes prioridades.

Para referirnos de nuevo al CEO más conocido de Estados Unidos: Cada cinco años, según su autobiografía, Jack Welch se preguntaba: «¿Qué hay que hacer ahora?». Y cada vez, se le ocurría una prioridad nueva y diferente.

Pero Welch también pensó en otra cuestión antes de decidir en qué concentraría sus esfuerzos durante los siguientes cinco años. Se preguntó cuál de las dos o tres tareas que encabezaban la lista era la más adecuada para él. Luego se concentró en esa tarea; las demás las delegó. Los ejecutivos eficaces tratan de concentrarse en las tareas que harán especialmente bien. Saben que las empresas funcionan si la alta dirección lo hace, y no lo hacen si no lo hace.

La segunda práctica de los ejecutivos eficaces -tan importante como la primera- es preguntarse: «¿Es esto lo correcto para la empresa?». No se preguntan si es lo correcto para los propietarios, la cotización de las acciones, los empleados o los ejecutivos. Por supuesto, saben que los accionistas, los empleados y los ejecutivos son grupos importantes que tienen que apoyar una decisión, o al menos consentirla, para que la elección sea efectiva. Saben que el precio de las acciones es importante no sólo para los accionistas, sino también para la empresa, ya que la relación precio/beneficio fija el coste del capital. Pero también saben que una decisión que no es correcta para la empresa no será, en última instancia, correcta para ninguna de las partes interesadas.

Esta segunda práctica es especialmente importante para los ejecutivos de las empresas familiares -la mayoría de las empresas de todos los países-, sobre todo cuando toman decisiones sobre las personas. En las empresas familiares de éxito, sólo se asciende a un pariente si éste es mediblemente superior a todos los no parientes del mismo nivel. En DuPont, por ejemplo, todos los altos directivos (excepto el interventor y el abogado) eran miembros de la familia en los primeros años, cuando la empresa funcionaba como un negocio familiar. Todos los descendientes varones de los fundadores tenían derecho a puestos de trabajo de nivel inicial en la empresa. Más allá del nivel de entrada, un miembro de la familia obtenía un ascenso sólo si un panel compuesto principalmente por directivos no familiares juzgaba que la persona era superior en capacidad y rendimiento a todos los demás empleados del mismo nivel. La misma regla se observó durante un siglo en la empresa familiar británica de gran éxito J. Lyons &Company (que ahora forma parte de un importante conglomerado) cuando dominaba las industrias británicas de servicios de alimentación y hostelería.

Preguntar «¿Qué es lo correcto para la empresa?» no garantiza que se tome la decisión correcta. Incluso el ejecutivo más brillante es humano y, por tanto, propenso a cometer errores y prejuicios. Pero no formular la pregunta prácticamente garantiza una decisión equivocada.

Escribir un plan de acción

Los ejecutivos son hacedores; ejecutan. El conocimiento es inútil para los ejecutivos hasta que se traduce en hechos. Pero antes de pasar a la acción, el ejecutivo necesita planificar su curso. Tiene que pensar en los resultados deseados, en las probables limitaciones, en las futuras revisiones, en los puntos de control y en las implicaciones de cómo invertirá su tiempo.

En primer lugar, el ejecutivo define los resultados deseados preguntándose: «¿Qué contribuciones debe esperar la empresa de mí en los próximos 18 meses o dos años? ¿A qué resultados me comprometo? ¿Con qué plazos?». A continuación, considera las limitaciones de la acción: «¿Es ético este curso de acción? ¿Es aceptable dentro de la organización? ¿Es legal? ¿Es compatible con la misión, los valores y las políticas de la organización?». Las respuestas afirmativas no garantizan que la acción sea eficaz. Pero si se violan estas restricciones, es seguro que será errónea e ineficaz.

El plan de acción es una declaración de intenciones más que un compromiso. No debe convertirse en una camisa de fuerza. Debe revisarse a menudo, porque cada éxito crea nuevas oportunidades. También lo hace cada fracaso. Lo mismo ocurre con los cambios en el entorno empresarial, en el mercado y, sobre todo, en las personas de la empresa: todos estos cambios exigen que se revise el plan. Un plan escrito debe anticipar la necesidad de flexibilidad.

Además, el plan de acción debe crear un sistema para comprobar los resultados frente a las expectativas. Los ejecutivos eficaces suelen incluir dos comprobaciones de este tipo en sus planes de acción. La primera comprobación se realiza a mitad del período del plan; por ejemplo, a los nueve meses. La segunda tiene lugar al final, antes de elaborar el siguiente plan de acción.

Por último, el plan de acción tiene que convertirse en la base de la gestión del tiempo del ejecutivo. El tiempo es el recurso más escaso y precioso de un ejecutivo. Y las organizaciones -ya sean organismos gubernamentales, empresas o entidades sin ánimo de lucro- son intrínsecamente derrochadoras de tiempo. El plan de acción resultará inútil a menos que se permita determinar la forma en que el ejecutivo gasta su tiempo.

Napoleón dijo supuestamente que ninguna batalla exitosa siguió su plan. Sin embargo, Napoleón también planificó cada una de sus batallas, mucho más meticulosamente que cualquier otro general anterior. Sin un plan de acción, el ejecutivo se convierte en un prisionero de los acontecimientos. Y sin controles para reexaminar el plan a medida que se desarrollan los acontecimientos, el ejecutivo no tiene forma de saber qué acontecimientos son realmente importantes y cuáles son sólo ruido.

Actuar

Cuando traducen los planes en acción, los ejecutivos deben prestar especial atención a la toma de decisiones, la comunicación, las oportunidades (en contraposición a los problemas) y las reuniones. Los consideraré uno por uno.

Asumir la responsabilidad de las decisiones.

Una decisión no se ha tomado hasta que la gente lo sabe:

• el nombre de la persona responsable de llevarla a cabo;

• el plazo;

• los nombres de las personas que se verán afectadas por la decisión y que, por lo tanto, tienen que conocerla, entenderla y aprobarla -o, al menos, no oponerse fuertemente a ella- y

• los nombres de las personas que tienen que ser informadas de la decisión, aunque no se vean directamente afectadas por ella.

Un número extraordinario de decisiones organizativas tienen problemas porque no se cubren estas bases. Uno de mis clientes, hace 30 años, perdió su posición de liderazgo en el mercado japonés de rápido crecimiento porque la empresa, después de decidir entrar en una empresa conjunta con un nuevo socio japonés, nunca aclaró quién debía informar a los agentes de compras de que el socio definía sus especificaciones en metros y kilogramos en lugar de pies y libras, y nadie transmitió nunca esa información.

Es tan importante revisar las decisiones periódicamente -en un momento acordado de antemano- como tomarlas cuidadosamente en primer lugar. De este modo, una mala decisión puede corregirse antes de que cause un daño real. Estas revisiones pueden abarcar cualquier cosa, desde los resultados hasta los supuestos en los que se basa la decisión.

Esta revisión es especialmente importante para las decisiones más cruciales y difíciles de todas, las relativas a la contratación o promoción de personas. Los estudios sobre las decisiones relativas a las personas demuestran que sólo un tercio de esas decisiones resultan realmente acertadas. Un tercio es probable que sea un empate, es decir, ni éxitos ni fracasos rotundos. Y un tercio son fracasos, pura y simplemente. Los directivos eficaces lo saben y comprueban (de seis a nueve meses después) los resultados de sus decisiones sobre el personal. Si descubren que una decisión no ha tenido los resultados deseados, no concluyen que la persona no ha actuado. Concluyen, en cambio, que ellos mismos han cometido un error. En una empresa bien gestionada, se entiende que las personas que fracasan en un nuevo trabajo, especialmente después de un ascenso, pueden no ser las culpables.

Los directivos también le deben a la organización y a sus compañeros de trabajo no tolerar a personas que no rinden en puestos importantes. Puede que los empleados no tengan la culpa de su bajo rendimiento, pero aun así hay que destituirlos. A las personas que han fracasado en un nuevo puesto de trabajo se les debe dar la opción de volver a un trabajo de su nivel y salario anteriores. Esta opción rara vez se ejerce; estas personas, por regla general, se van voluntariamente, al menos cuando sus empleadores son empresas estadounidenses. Pero la mera existencia de la opción puede tener un efecto poderoso, ya que anima a la gente a dejar trabajos seguros y cómodos y a aceptar nuevas asignaciones arriesgadas. El rendimiento de la organización depende de la disposición de los empleados a correr esos riesgos.

Una revisión sistemática de las decisiones puede ser también una poderosa herramienta de autodesarrollo. La comprobación de los resultados de una decisión con respecto a sus expectativas muestra a los ejecutivos cuáles son sus puntos fuertes, dónde tienen que mejorar y dónde les falta conocimiento o información. Les muestra sus prejuicios. Muy a menudo les muestra que sus decisiones no produjeron resultados porque no pusieron a las personas adecuadas en el trabajo. Asignar a las mejores personas a los puestos adecuados es un trabajo crucial y difícil que muchos ejecutivos desprecian, en parte porque las mejores personas ya están demasiado ocupadas. La revisión sistemática de las decisiones también muestra a los ejecutivos sus propios puntos débiles, especialmente las áreas en las que son simplemente incompetentes. En estas áreas, los ejecutivos inteligentes no toman decisiones ni emprenden acciones. Delegan. Todo el mundo tiene esas áreas; no existe un genio ejecutivo universal.

La mayoría de los debates sobre la toma de decisiones asumen que sólo los altos ejecutivos toman decisiones o que sólo las decisiones de los altos ejecutivos son importantes. Este es un error peligroso. Las decisiones se toman en todos los niveles de la organización, empezando por los colaboradores profesionales individuales y los supervisores de primera línea. Estas decisiones, aparentemente de bajo nivel, son extremadamente importantes en una organización basada en el conocimiento. Se supone que los trabajadores del conocimiento saben más sobre sus áreas de especialización -por ejemplo, contabilidad fiscal- que cualquier otra persona, por lo que es probable que sus decisiones tengan un impacto en toda la empresa. Tomar buenas decisiones es una habilidad crucial en todos los niveles. Debe enseñarse explícitamente a todo el mundo en las organizaciones que se basan en el conocimiento.

Asumir la responsabilidad de la comunicación.

Los ejecutivos eficaces se aseguran de que se comprendan tanto sus planes de acción como sus necesidades de información. En concreto, esto significa que comparten sus planes con todos sus colegas -superiores, subordinados y compañeros- y les piden sus comentarios. Al mismo tiempo, hacen saber a cada persona qué información va a necesitar para realizar el trabajo. El flujo de información del subordinado al jefe suele ser lo que más atención recibe. Pero los directivos deben prestar la misma atención a las necesidades de información de los compañeros y de los superiores.

Todos sabemos, gracias al clásico de Chester Barnard de 1938 Las funciones del ejecutivo, que las organizaciones se mantienen unidas por la información más que por la propiedad o el mando. Sin embargo, demasiados ejecutivos se comportan como si la información y su flujo fueran tarea del especialista en información, por ejemplo, el contable. El resultado es que obtienen una enorme cantidad de datos que no necesitan y no pueden utilizar, pero poca información que sí necesitan. La mejor manera de resolver este problema es que cada ejecutivo identifique la información que necesita, la pida y siga presionando hasta que la obtenga.

Centrarse en las oportunidades.

Los buenos ejecutivos se centran en las oportunidades más que en los problemas. Hay que ocuparse de los problemas, por supuesto; no hay que esconderlos bajo la alfombra. Pero la resolución de problemas, aunque sea necesaria, no produce resultados. Previene los daños. Explotar las oportunidades produce resultados.

Sobre todo, los ejecutivos eficaces tratan el cambio como una oportunidad y no como una amenaza. Observan sistemáticamente los cambios, dentro y fuera de la corporación, y se preguntan: «¿Cómo podemos explotar este cambio como una oportunidad para nuestra empresa?» En concreto, los ejecutivos analizan estas siete situaciones en busca de oportunidades:

• un éxito o fracaso inesperado en su propia empresa, en una empresa de la competencia o en la industria;

• una brecha entre lo que es y lo que podría ser en un mercado, proceso, producto o servicio (por ejemplo, en el siglo XIX, la industria papelera se concentró en el 10% de cada árbol que se convertía en pulpa de madera y descuidó totalmente las posibilidades del 90% restante, que se convertía en residuos);

• innovación en un proceso, producto o servicio, ya sea dentro o fuera de la empresa o de su industria;

• cambios en la estructura de la industria y del mercado;

• demografía;

• cambios en la mentalidad, los valores, la percepción, el estado de ánimo o el significado; y

• nuevos conocimientos o una nueva tecnología.

Los ejecutivos eficaces también se aseguran de que los problemas no abrumen las oportunidades. En la mayoría de las empresas, la primera página del informe mensual de gestión enumera los problemas clave. Es mucho más inteligente enumerar las oportunidades en la primera página y dejar los problemas para la segunda. A menos que haya una verdadera catástrofe, los problemas no se discuten en las reuniones de gestión hasta que las oportunidades hayan sido analizadas y tratadas adecuadamente.

La dotación de personal es otro aspecto importante para centrarse en las oportunidades. Los ejecutivos eficaces destinan a sus mejores personas a las oportunidades y no a los problemas. Una forma de dotar de personal a las oportunidades es pedir a cada miembro del grupo directivo que prepare dos listas cada seis meses: una lista de oportunidades para toda la empresa y una lista de las personas con mejor rendimiento en toda la empresa. Estas listas se discuten, se funden en dos listas maestras y se asignan las mejores personas a las mejores oportunidades. En Japón, por cierto, este emparejamiento se considera una de las principales tareas de RR.HH. en una gran empresa o departamento gubernamental; esa práctica es uno de los puntos fuertes de las empresas japonesas.

Hacer que las reuniones sean productivas.

El ejecutivo no gubernamental más visible, poderoso y, posiblemente, eficaz en los Estados Unidos de la Segunda Guerra Mundial y los años posteriores no era un hombre de negocios. Fue el cardenal Francis Spellman, jefe de la archidiócesis católica romana de Nueva York y asesor de varios presidentes estadounidenses. Cuando Spellman asumió el cargo, la diócesis estaba en bancarrota y totalmente desmoralizada. Su sucesor heredó la posición de liderazgo en la iglesia católica estadounidense. Spellman solía decir que durante sus horas de vigilia sólo estaba solo dos veces al día, durante 25 minutos cada vez: cuando decía la misa en su capilla privada después de levantarse por la mañana y cuando rezaba sus oraciones vespertinas antes de acostarse. Por lo demás, siempre estaba con gente en una reunión, empezando en el desayuno con una organización católica y terminando en la cena con otra.

Los altos ejecutivos no están tan encarcelados como el arzobispo de una importante diócesis católica. Pero todos los estudios sobre la jornada laboral de los ejecutivos han revelado que incluso los ejecutivos junior y los profesionales están con otras personas -es decir, en una reunión de algún tipo- más de la mitad de cada día de trabajo. Las únicas excepciones son algunos investigadores senior. Incluso una conversación con una sola persona es una reunión. Por lo tanto, si quieren ser eficaces, los ejecutivos deben hacer que las reuniones sean productivas. Deben asegurarse de que las reuniones sean sesiones de trabajo y no de toros.

La clave para llevar a cabo una reunión eficaz es decidir de antemano qué tipo de reunión será. Diferentes tipos de reuniones requieren diferentes formas de preparación y diferentes resultados:

Una reunión para preparar una declaración, un anuncio o un comunicado de prensa.

Para que esto sea productivo, uno de los miembros tiene que preparar un borrador de antemano. Al final de la reunión, un miembro previamente designado tiene que asumir la responsabilidad de difundir el texto final.

Una reunión para hacer un anuncio -por ejemplo, un cambio organizativo.

Esta reunión debe limitarse al anuncio y a un debate sobre el mismo.

Una reunión en la que un miembro presenta un informe.

No se debe discutir nada más que el informe.

Una reunión en la que varios o todos los miembros presentan un informe.

No se debe discutir nada o la discusión debe limitarse a preguntas de aclaración. Alternativamente, para cada informe podría haber un breve debate en el que todos los participantes puedan hacer preguntas. Si este es el formato, los informes deben distribuirse a todos los participantes con suficiente antelación a la reunión. En este tipo de reuniones, cada informe debe limitarse a un tiempo preestablecido, por ejemplo, 15 minutos.

Una reunión para informar al ejecutivo convocante.

El ejecutivo debe escuchar y hacer preguntas. Debe resumir pero no hacer una presentación.

Una reunión cuya única función es permitir a los participantes estar en presencia del ejecutivo.

Las reuniones de desayuno y cena del cardenal Spellman eran de ese tipo. No hay manera de hacer que estas reuniones sean productivas. Son las penalidades del rango. Los altos ejecutivos son eficaces en la medida en que pueden evitar que esas reuniones invadan su jornada laboral. Spellman, por ejemplo, era eficaz en gran parte porque limitaba esas reuniones al desayuno y la cena y mantenía el resto de su jornada laboral libre de ellas.

Hacer que una reunión sea productiva requiere una buena dosis de autodisciplina. Requiere que los ejecutivos determinen qué tipo de reunión es apropiada y luego se ciñan a ese formato. También es necesario dar por terminada la reunión tan pronto como se haya cumplido su propósito específico. Los buenos ejecutivos no plantean otro tema de discusión. Resumen y levantan la sesión.

Un buen seguimiento es tan importante como la propia reunión. El gran maestro del seguimiento fue Alfred Sloan, el ejecutivo empresarial más eficaz que he conocido. Sloan, que dirigió General Motors desde la década de 1920 hasta la de 1950, pasaba la mayor parte de sus seis días de trabajo a la semana en reuniones: tres días a la semana en reuniones formales de comités con una composición determinada, y los otros tres días en reuniones ad hoc con ejecutivos individuales de GM o con un pequeño grupo de ejecutivos. Al comienzo de una reunión formal, Sloan anunciaba el objetivo de la misma. Luego escuchaba. Nunca tomaba notas y rara vez hablaba, salvo para aclarar algún punto confuso. Al final, resumía, daba las gracias a los participantes y se marchaba. Inmediatamente después escribió una breve nota dirigida a uno de los asistentes a la reunión. En esa nota, resumía el debate y sus conclusiones y detallaba cualquier tarea decidida en la reunión (incluida la decisión de celebrar otra reunión sobre el tema o de estudiar una cuestión). También especificaba el plazo y el directivo responsable de la tarea. Enviaba una copia del memorando a todos los que habían estado presentes en la reunión. Gracias a estos memorandos -cada uno de ellos una pequeña obra maestra- Sloan se convirtió en un ejecutivo extraordinariamente eficaz.

Los ejecutivos eficaces saben que cualquier reunión puede ser productiva o una total pérdida de tiempo.

Piense y diga «nosotros»

La última práctica es ésta: No piense ni diga «yo». Piensa y di «nosotros». Los ejecutivos eficaces saben que tienen la responsabilidad última, que no se puede compartir ni delegar. Pero sólo tienen autoridad porque cuentan con la confianza de la organización. Esto significa que piensan en las necesidades y las oportunidades de la organización antes de pensar en sus propias necesidades y oportunidades. Esto puede parecer sencillo; no lo es, pero hay que cumplirlo estrictamente.

Acabamos de revisar ocho prácticas de los ejecutivos eficaces. Voy a añadir una última práctica adicional. Esta es tan importante que la elevaré al nivel de una regla: Escuchar primero, hablar después.

Los ejecutivos eficaces difieren ampliamente en sus personalidades, fortalezas, debilidades, valores y creencias. Lo único que tienen en común es que consiguen hacer las cosas bien. Algunos nacen eficaces. Pero la demanda es demasiado grande para ser satisfecha por un talento extraordinario. La eficacia es una disciplina. Y, como toda disciplina, la eficacia puede aprenderse y debe ganarse.