Um executivo eficaz não precisa de ser um líder no sentido em que o termo é agora mais comummente utilizado. Harry Truman não tinha uma onça de carisma, por exemplo, mas estava entre os executivos chefes mais efetivos da história dos Estados Unidos. Da mesma forma, alguns dos melhores CEOs empresariais e sem fins lucrativos com quem trabalhei ao longo de 65 anos de carreira como consultor não eram líderes estereotipados. Eles estavam em todo o mapa em termos de sua personalidade, atitudes, valores, pontos fortes e fracos. Eles variavam de extrovertidos a quase reclusos, de fáceis de controlar, de generosos a parcimoniosos.

O que os tornou todos eficazes é que eles seguiram as mesmas oito práticas:

• Eles perguntaram: “O que precisa ser feito?”

• Eles perguntaram: “O que é certo para a empresa?”

• Eles desenvolveram planos de ação.

• Eles assumiram responsabilidade pelas decisões.

• Eles assumiram responsabilidade pela comunicação.

• Eles estavam focados nas oportunidades e não nos problemas.

• Fizeram reuniões produtivas.

• Pensaram e disseram “nós” em vez de “I.”

As duas primeiras práticas deram-lhes o conhecimento de que precisavam. Os quatro seguintes ajudaram-nos a converter este conhecimento em acção efectiva. As duas últimas garantiram que toda a organização se sentisse responsável e responsável.

Abtenha o conhecimento que precisava

A primeira prática é perguntar o que precisa ser feito. Note que a pergunta não é “O que eu quero fazer?”. Perguntar o que tem de ser feito, e levar a questão a sério, é crucial para o sucesso da gestão. Falhar em fazer esta pergunta tornará até mesmo o executivo mais abluído ineficaz.

Quando Truman tornou-se presidente em 1945, ele sabia exatamente o que queria fazer: completar as reformas econômicas e sociais do New Deal de Roosevelt, que tinha sido adiado pela Segunda Guerra Mundial. Assim que ele perguntou o que precisava ser feito, no entanto, Truman percebeu que as relações exteriores tinham prioridade absoluta. Ele organizou sua jornada de trabalho de modo que ela começou com tutoriais sobre política externa pelos secretários de Estado e de defesa. Como resultado, ele se tornou o presidente mais eficaz em relações exteriores que os Estados Unidos já conheceram. Ele continha o comunismo tanto na Europa quanto na Ásia e, com o Plano Marshall, desencadeou 50 anos de crescimento econômico mundial.

Similiarmente, Jack Welch percebeu que o que precisava ser feito na General Electric quando ele assumiu o cargo de chefe executivo não era a expansão ultramarina que ele queria lançar. Era se livrar dos negócios da GE que, por mais lucrativos que fossem, não poderiam ser os números um ou dois em suas indústrias.

A resposta à pergunta “O que precisa ser feito?” quase sempre contém mais de uma tarefa urgente. Mas executivos eficazes não se dividem. Eles se concentram em uma tarefa, se possível. Se estão entre essas pessoas – uma minoria considerável – que trabalham melhor com uma mudança de ritmo no seu dia de trabalho, eles escolhem duas tarefas. Nunca encontrei um executivo que se mantenha eficaz ao enfrentar mais de duas tarefas de cada vez. Assim, depois de perguntar o que precisa ser feito, o executivo eficaz estabelece prioridades e se apega a elas. Para um CEO, a tarefa prioritária pode ser a redefinição da missão da empresa. Para um chefe de unidade, pode ser a redefinição da relação da unidade com a sede. Outras tarefas, por mais importantes ou atraentes que sejam, são adiadas. Entretanto, após completar a tarefa prioritária original, o executivo redefine as prioridades em vez de passar para o número dois da lista original. Ele pergunta: “O que deve ser feito agora?”. Isso geralmente resulta em novas e diferentes prioridades.

Para se referir novamente ao CEO mais conhecido dos Estados Unidos: A cada cinco anos, de acordo com a sua autobiografia, Jack Welch pergunta-se: “O que tem de ser feito agora?” E, a cada vez, ele inventava uma nova e diferente prioridade.

Mas Welch também pensou em outra questão antes de decidir onde concentrar seus esforços para os próximos cinco anos. Ele se perguntou qual das duas ou três tarefas no topo da lista ele mesmo era mais adequado para realizar. Então ele se concentrou nessa tarefa; as outras que ele delegou. Executivos efetivos tentam se concentrar em trabalhos que eles farão especialmente bem. Eles sabem que as empresas desempenham se a alta gerência desempenha – e não desempenham se não desempenha.

A segunda prática dos executivos efetivos – tão importante quanto a primeira – é perguntar: “Isto é a coisa certa para a empresa? Eles não perguntam se é a coisa certa para os proprietários, o preço das ações, os funcionários ou os executivos. É claro que eles sabem que acionistas, funcionários e executivos são importantes constituintes que têm que apoiar uma decisão, ou pelo menos aceitar, para que a escolha seja efetiva. Eles sabem que o preço das ações é importante não só para os acionistas, mas também para a empresa, já que a relação preço/lucro estabelece o custo do capital. Mas eles também sabem que uma decisão que não é correta para a empresa acabará não sendo correta para nenhuma das partes interessadas.

Esta segunda prática é especialmente importante para executivos de empresas familiares ou dirigidas por famílias – a maioria das empresas em todos os países – especialmente quando estão tomando decisões sobre pessoas. Na empresa familiar de sucesso, um parente só é promovido se ele ou ela for mensuravelmente superior a todos os não-relacionados no mesmo nível. Na DuPont, por exemplo, todos os gestores de topo (excepto o controlador e o advogado) eram membros da família nos primeiros anos, quando a empresa era gerida como uma empresa familiar. Todos os descendentes masculinos dos fundadores tinham direito a empregos de nível básico na empresa. Além do nível de ingresso, um membro da família recebeu uma promoção somente se um painel composto principalmente por gerentes não familiares julgasse a pessoa como sendo superior em capacidade e desempenho a todos os outros funcionários do mesmo nível. A mesma regra foi observada durante um século no altamente bem sucedido negócio familiar britânico J. Lyons & Company (agora parte de um grande conglomerado) quando dominou as indústrias britânicas de serviços alimentares e hotelaria.

Asking “What is right for the enterprise?” não garante que a decisão certa será tomada. Mesmo o executivo mais brilhante é humano e, portanto, propenso a erros e preconceitos. Mas não fazer a pergunta praticamente garante a decisão errada.

Escrever um Plano de Ação

Executivos são executores; eles executam. O conhecimento é inútil para os executivos até que tenha sido traduzido em ações. Mas antes de entrar em acção, o executivo precisa de planear o seu curso. Ele precisa pensar nos resultados desejados, prováveis restrições, revisões futuras, pontos de check-in e implicações de como ele vai gastar seu tempo.

Primeiro, o executivo define os resultados desejados perguntando: “Que contribuições a empresa deve esperar de mim durante os próximos 18 meses a dois anos? Com que resultados vou me comprometer? Com que prazos?” Então ele considera as restrições à ação: “Este curso de ação é ético? É aceitável dentro da organização? É legal? É compatível com a missão, valores e políticas da organização?” Respostas afirmativas não garantem que a ação será eficaz. Mas violar essas restrições é certo para torná-la tanto errada quanto ineficaz.

O plano de ação é uma declaração de intenções e não um compromisso. Ele não deve se tornar um colete de forças. Ele deve ser revisto com freqüência, pois cada sucesso cria novas oportunidades. O mesmo acontece com cada fracasso. O mesmo se aplica às mudanças no ambiente de negócios, no mercado e especialmente nas pessoas dentro da empresa – todas estas mudanças exigem que o plano seja revisto. Um plano escrito deve antecipar a necessidade de flexibilidade.

Além disso, o plano de ação precisa criar um sistema para verificar os resultados em relação às expectativas. Executivos efetivos geralmente incorporam duas dessas verificações em seus planos de ação. A primeira verificação vem na metade do período de tempo do plano; por exemplo, aos nove meses. A segunda ocorre no final, antes que o próximo plano de ação seja elaborado.

Finalmente, o plano de acção tem de se tornar a base para a gestão do tempo do executivo. O tempo é o recurso mais escasso e mais precioso de um executivo. E as organizações – sejam agências governamentais, empresas ou organizações sem fins lucrativos – são inerentemente desperdiçadoras de tempo. O plano de ação será inútil a menos que seja permitido determinar como o executivo gasta seu tempo.

Napoleon supostamente disse que nenhuma batalha bem sucedida jamais seguiu seu plano. No entanto Napoleão também planejou cada uma de suas batalhas, muito mais meticulosamente do que qualquer general anterior havia feito. Sem um plano de acção, o executivo torna-se um prisioneiro dos acontecimentos. E sem check-ins para reexaminar o plano à medida que os eventos se desenrolam, o executivo não tem como saber quais eventos realmente importam e quais são apenas ruído.

Act

Quando traduzem os planos em acção, os executivos precisam de prestar particular atenção à tomada de decisões, comunicação, oportunidades (em oposição a problemas) e reuniões. Vou considerar estes de cada vez.

Toma responsabilidade pelas decisões.

Uma decisão não foi tomada até que as pessoas saibam:

• o nome da pessoa responsável pela sua execução;

• o prazo;

• os nomes das pessoas que serão afectadas pela decisão e, portanto, têm de conhecer, compreender e aprovar – ou, pelo menos, não se oporem fortemente a ela – e

• os nomes das pessoas que têm de ser informadas da decisão, mesmo que não sejam directamente afectadas pela mesma.

Um número extraordinário de decisões organizacionais esbarram em problemas porque estas bases não são cobertas. Um dos meus clientes, há 30 anos, perdeu a sua posição de liderança no mercado japonês em rápido crescimento porque a empresa, depois de decidir entrar numa joint venture com um novo parceiro japonês, nunca deixou claro quem devia informar os agentes de compras que o parceiro definia as suas especificações em metros e quilos em vez de pés e libras – e ninguém nunca transmitiu essa informação.

É igualmente importante rever as decisões periodicamente – numa altura previamente acordada – como é o caso de as tomar cuidadosamente em primeiro lugar. Dessa forma, uma má decisão pode ser corrigida antes de causar danos reais. Estas revisões podem cobrir desde os resultados até as suposições subjacentes à decisão.

Tal revisão é especialmente importante para a mais crucial e mais difícil de todas as decisões, as que dizem respeito à contratação ou promoção de pessoas. Estudos de decisões sobre as pessoas mostram que apenas um terço dessas escolhas se revelam verdadeiramente bem sucedidas. Um terço é susceptível de ser empatado – nem êxitos, nem fracassos absolutos. E um terço são fracassos, puros e simples. Executivos efetivos sabem disso e verificam (seis a nove meses depois) os resultados das decisões do seu pessoal. Se descobrirem que uma decisão não teve os resultados desejados, eles não concluem que a pessoa não teve o desempenho desejado. Concluem, ao invés disso, que eles próprios cometeram um erro. Em uma empresa bem administrada, entende-se que as pessoas que falham em um novo emprego, especialmente depois de uma promoção, podem não ser as culpadas.

Os executivos também devem à organização e aos seus colegas de trabalho não tolerar indivíduos sem desempenho em empregos importantes. Pode não ser culpa dos funcionários que eles tenham um desempenho abaixo do esperado, mas mesmo assim, eles têm que ser removidos. As pessoas que falharam em um novo emprego devem ter a opção de voltar a um emprego em seu nível e salário anteriores. Esta opção raramente é exercida; tais pessoas, em regra, saem voluntariamente, pelo menos quando seus empregadores são empresas americanas. Mas a própria existência desta opção pode ter um efeito poderoso, encorajando as pessoas a deixar empregos seguros e confortáveis e a aceitar novas tarefas arriscadas. O desempenho da organização depende da disposição dos funcionários em correr tais riscos.

Uma revisão sistemática da decisão também pode ser uma ferramenta poderosa para o autodesenvolvimento. A verificação dos resultados de uma decisão contra suas expectativas mostra aos executivos quais são seus pontos fortes, onde eles precisam melhorar e onde eles não têm conhecimento ou informação. Mostra-lhes os seus preconceitos. Muitas vezes mostra-lhes que as suas decisões não produziram resultados porque não colocaram as pessoas certas no trabalho. Alocar as melhores pessoas para as posições certas é um trabalho crucial e difícil que muitos executivos desprezam, em parte porque as melhores pessoas já estão muito ocupadas. A revisão sistemática das decisões também mostra aos executivos as suas próprias fraquezas, particularmente as áreas em que eles são simplesmente incompetentes. Nessas áreas, os executivos inteligentes não tomam decisões ou tomam ações. Eles delegam. Todos têm essas áreas; não existe um génio executivo universal.

A maioria das discussões sobre a tomada de decisões assume que apenas os executivos seniores tomam decisões ou que apenas as decisões dos executivos seniores são importantes. Isto é um erro perigoso. As decisões são tomadas em todos os níveis da organização, começando com colaboradores profissionais individuais e supervisores de linha de frente. Essas decisões aparentemente de baixo nível são extremamente importantes em uma organização baseada no conhecimento. Os trabalhadores do conhecimento devem saber mais sobre suas áreas de especialização – por exemplo, contabilidade fiscal – do que qualquer outra pessoa, de modo que suas decisões provavelmente terão um impacto em toda a empresa. Tomar boas decisões é uma habilidade crucial em todos os níveis. Ela precisa ser ensinada explicitamente a todos nas organizações que são baseadas no conhecimento.

Toma responsabilidade pela comunicação.

Executivos efetivos asseguram que tanto seus planos de ação quanto suas necessidades de informação sejam compreendidas. Especificamente, isso significa que eles compartilham seus planos e solicitam comentários de todos os seus colegas, superiores, subordinados e colegas. Ao mesmo tempo, eles informam a cada pessoa quais informações serão necessárias para que o trabalho seja feito. O fluxo de informação de subordinado para chefe é geralmente o que recebe mais atenção. Mas os executivos precisam prestar igual atenção às necessidades de informação dos pares e dos superiores.

Todos sabemos, graças ao clássico de Chester Barnard de 1938 As Funções do Executivo, que as organizações são mantidas juntas por informação e não por propriedade ou comando. Ainda assim, demasiados executivos comportam-se como se a informação e o seu fluxo fossem o trabalho do especialista de informação – por exemplo, o contabilista. Como resultado, eles recebem uma enorme quantidade de dados que não precisam e não podem usar, mas pouca da informação de que precisam. A melhor forma de contornar este problema é cada executivo identificar a informação de que necessita, pedir e continuar a empurrar até a obter.

Focalização nas oportunidades.

Bons executivos se concentram nas oportunidades e não nos problemas. Os problemas têm de ser resolvidos, claro; eles não devem ser varridos para debaixo do tapete. Mas a resolução de problemas, por mais necessária que seja, não produz resultados. Evita danos. Explorar oportunidades produz resultados.

Acima de tudo, executivos eficazes tratam a mudança como uma oportunidade e não como uma ameaça. Eles sistematicamente analisam as mudanças, dentro e fora da corporação, e perguntam: “Como podemos explorar esta mudança como uma oportunidade para a nossa empresa?”. Especificamente, os executivos examinam estas sete situações em busca de oportunidades:

• um sucesso ou fracasso inesperado em sua própria empresa, em uma empresa concorrente, ou na indústria;

• uma lacuna entre o que é e o que poderia ser em um mercado, processo, produto ou serviço (por exemplo, no século XIX, a indústria de papel se concentrou nos 10% de cada árvore que se tornaram polpa de madeira e negligenciou totalmente as possibilidades nos 90% restantes, que se tornaram resíduos);

• inovação num processo, produto ou serviço, seja dentro ou fora da empresa ou da sua indústria;

• alterações na estrutura da indústria e da estrutura do mercado;

• demografia;

• mudanças na mentalidade, valores, percepção, humor ou significado; e

• novos conhecimentos ou uma nova tecnologia.

Executivos eficazes também se certificam de que os problemas não sobrecarregam as oportunidades. Na maioria das empresas, a primeira página do relatório mensal de gestão lista os principais problemas. É muito mais sensato listar oportunidades na primeira página e deixar os problemas para a segunda página. A menos que haja uma verdadeira catástrofe, os problemas não são discutidos em reuniões de gestão até que as oportunidades tenham sido analisadas e devidamente tratadas.

O pessoal é outro aspecto importante de estar focado nas oportunidades. Executivos eficazes colocam o seu melhor pessoal nas oportunidades e não nos problemas. Uma das maneiras de se candidatar a oportunidades é pedir a cada membro do grupo de gestão que prepare duas listas a cada seis meses – uma lista de oportunidades para toda a empresa e uma lista das pessoas com melhor desempenho em toda a empresa. Estas são discutidas, depois fundidas em duas listas principais, e as melhores pessoas são combinadas com as melhores oportunidades. No Japão, a propósito, essa equiparação é considerada uma tarefa importante de RH em uma grande corporação ou departamento governamental; essa prática é um dos principais pontos fortes do negócio japonês.

Fazer reuniões produtivas.

O executivo não governamental mais visível, poderoso e, possivelmente, eficaz na América da Segunda Guerra Mundial e nos anos seguintes não era um homem de negócios. Foi Francis Spellman, o chefe da Arquidiocese Católica Romana de Nova York e conselheiro de vários presidentes dos Estados Unidos. Quando Spellman tomou posse, a diocese estava falida e totalmente desmoralizada. O seu sucessor herdou a posição de liderança na igreja católica americana. Spellman dizia muitas vezes que durante suas horas de vigília ele estava sozinho apenas duas vezes por dia, durante 25 minutos de cada vez: quando ele rezava a missa em sua capela particular depois de se levantar de manhã e quando fazia suas orações noturnas antes de ir para a cama. Caso contrário ele estava sempre com pessoas em uma reunião, começando no café da manhã com uma organização católica e terminando no jantar com outra.

Os executivos superiores não estão tão presos como o arcebispo de uma grande diocese católica. Mas cada estudo do dia de trabalho dos executivos descobriu que mesmo os executivos juniores e profissionais estão com outras pessoas – isto é, numa reunião de alguma organização – mais da metade de cada dia de trabalho. As únicas exceções são alguns pesquisadores seniores. Mesmo uma conversa com apenas uma outra pessoa é uma reunião. Portanto, para que sejam eficazes, os executivos devem fazer com que as reuniões sejam produtivas. Eles devem certificar-se de que as reuniões são sessões de trabalho e não sessões de touro.

A chave para realizar uma reunião eficaz é decidir com antecedência que tipo de reunião será. Diferentes tipos de reuniões requerem diferentes formas de preparação e diferentes resultados:

Uma reunião para preparar uma declaração, um anúncio ou um comunicado de imprensa.

Para que isso seja produtivo, um membro tem que preparar um rascunho antes. No final da reunião, um membro pré-nomeado tem de assumir a responsabilidade de divulgar o texto final.

Uma reunião para fazer um anúncio – por exemplo, uma mudança organizacional.

Esta reunião deve limitar-se ao anúncio e a uma discussão sobre o mesmo.

Uma reunião na qual um membro faz um relatório.

Nada mas o relatório deve ser discutido.

Uma reunião na qual vários ou todos os membros fazem um relatório.

Ou não deve haver nenhuma discussão ou a discussão deve ser limitada a perguntas para esclarecimento. Alternativamente, para cada relatório pode haver uma breve discussão na qual todos os participantes podem fazer perguntas. Se este for o formato, os relatórios devem ser distribuídos a todos os participantes muito antes da reunião. Neste tipo de reunião, cada relatório deve ser limitado a um tempo pré-definido, por exemplo, 15 minutos.

Uma reunião para informar o executivo convocado.

O executivo deve ouvir e fazer perguntas. Ele ou ela deve resumir mas não fazer uma apresentação.

Uma reunião cuja única função é permitir que os participantes estejam na presença do executivo.

As reuniões de café da manhã e jantar do Cardinal Spellman foram desse tipo. Não há maneira de tornar essas reuniões produtivas. Elas são as penalidades do cargo. Os executivos seniores são eficazes na medida em que podem evitar que tais reuniões invadam os seus dias de trabalho. Spellman, por exemplo, foi eficaz em grande parte porque confinou tais reuniões ao café da manhã e jantar e manteve o resto do seu dia de trabalho livre delas.

Fazer uma reunião produtiva requer uma boa dose de autodisciplina. É necessário que os executivos determinem que tipo de reunião é apropriada e depois se mantenham nesse formato. Também é necessário encerrar a reunião assim que seu propósito específico tenha sido alcançado. Os bons executivos não levantam outro assunto para discussão. Eles resumem e encerram.

O bom acompanhamento é tão importante quanto a própria reunião. O grande mestre do acompanhamento foi Alfred Sloan, o executivo de negócios mais eficaz que eu já conheci. Sloan, que dirigiu a General Motors desde os anos 1920 até os anos 1950, passou a maior parte dos seus seis dias úteis por semana em reuniões – três dias por semana em reuniões formais do comitê com um determinado número de membros, os outros três dias em reuniões ad hoc com executivos individuais da GM ou com um pequeno grupo de executivos. No início de uma reunião formal, Sloan anunciou o propósito da reunião. Em seguida, ele ouviu. Ele nunca tomou notas e raramente falou a não ser para esclarecer um ponto confuso. No final, ele resumiu, agradeceu aos participantes e foi embora. Depois escreveu imediatamente um breve memorando dirigido a um dos participantes da reunião. Nessa nota, ele resumiu a discussão e as suas conclusões e explicou qualquer trabalho decidido na reunião (incluindo a decisão de realizar outra reunião sobre o assunto ou de estudar um assunto). Ele especificou o prazo e o executivo que deveria ser responsável pela tarefa. Ele enviou uma cópia do memorando a todos os que tinham estado presentes na reunião. Foi através destas notas – cada uma pequena obra-prima – que Sloan se tornou um executivo extraordinariamente eficaz.

Os executivos efetivos sabem que qualquer reunião é produtiva ou uma total perda de tempo.

Pense e diga “Nós”

A prática final é esta: Não penses ou digas “Eu”. Pense e diga “nós”. Os executivos efectivos sabem que têm a responsabilidade final, que não pode ser partilhada nem delegada. Mas eles têm autoridade apenas porque têm a confiança da organização. Isto significa que eles pensam nas necessidades e nas oportunidades da organização antes de pensar nas suas próprias necessidades e oportunidades. Esta pode parecer simples; não é, mas precisa ser estritamente observada.

Acabamos de rever oito práticas de executivos eficazes. Eu vou lançar uma prática final, de bónus. Esta é tão importante que vou elevá-la ao nível de uma regra: Ouve primeiro, fala por último.

Executivos eficazes diferem muito nas suas personalidades, pontos fortes, fraquezas, valores e crenças. Tudo o que eles têm em comum é que eles conseguem fazer as coisas certas. Alguns nascem eficazes. Mas a demanda é muito grande demais para ser satisfeita por talentos extraordinários. Eficácia é uma disciplina. E, como toda disciplina, a eficácia pode ser aprendida e deve ser conquistada.