Uma interpretação da hierarquia de necessidades de Maslow, representada como uma pirâmide com as necessidades mais básicas na parte inferior.

Abraham Maslow’s Hierarchy of Needs (1943) foi aplicada para oferecer uma explicação de como o ambiente de trabalho motiva os empregados. De acordo com a teoria de Maslow, que não foi especificamente desenvolvida para explicar o comportamento no local de trabalho, os empregados se esforçam para satisfazer suas necessidades em uma ordem hierárquica.

No nível mais básico, um empregado é motivado a trabalhar a fim de satisfazer necessidades fisiológicas básicas de sobrevivência, como ter dinheiro suficiente para comprar alimentos. O nível seguinte de necessidade na hierarquia é a segurança, que poderia ser interpretada como significando moradia adequada ou viver em um bairro seguro. Os três níveis seguintes da teoria de Maslow relacionam-se com necessidades intelectuais e psico-emocionais: amor e pertença, estima (que se refere à competência e domínio), e finalmente a necessidade de ordem mais elevada, a auto-atualização.

Embora a teoria de Maslow seja amplamente conhecida, no local de trabalho provou ser um mau preditor do comportamento do empregado. Maslow teorizou que as pessoas não procurarão satisfazer uma necessidade de nível mais alto até que suas necessidades de nível mais baixo sejam satisfeitas. Tem havido pouco apoio empírico para a ideia de que os empregados no local de trabalho se esforçam para satisfazer as suas necessidades apenas na ordem hierárquica prescrita por Maslow.

Construindo a teoria de Maslow, Clayton Alderfer (1959) derrubou os níveis da teoria de Maslow de cinco para três: existência, relacionamento e crescimento. Esta teoria, chamada teoria ERG, não propõe que os empregados tentem satisfazer estas necessidades de uma forma estritamente hierárquica. O suporte empírico para esta teoria tem sido misto.

Need for achievementEdit

Atkinson & Need for Achievement Theory de McClelland é a teoria baseada nas necessidades mais relevante e aplicável no arsenal do psicólogo I-O. Ao contrário de outras teorias baseadas em necessidades, que tentam interpretar cada necessidade, a Need for Achievement permite ao psicólogo I-O concentrar a pesquisa em um foco mais restrito. Estudos mostram que aqueles que têm uma alta necessidade de realização preferem níveis moderados de risco, procuram feedback, e são suscetíveis de imergir no seu trabalho. A motivação de realização pode ser dividida em três tipos:

• Aquisição – procura o avanço da posição, feedback e senso de realização
• Autoridade – necessidade de liderar, fazer um impacto e ser ouvido pelos outros
• Afiliação – necessidade de interações sociais amigáveis e de ser apreciado.

Porque a maioria dos indivíduos tem uma combinação destes três tipos (em várias proporções), uma compreensão destas características de motivação de realização pode ser uma ajuda útil para a gerência na colocação de emprego, recrutamento, etc.

A teoria é referida como Necessidade de Realização porque estes indivíduos são teorizados para serem os empregados e líderes mais eficazes no local de trabalho. Estes indivíduos esforçam-se para atingir os seus objectivos e avançar na organização. Eles tendem a ser dedicados ao seu trabalho e se esforçam muito para ter sucesso. Esses indivíduos também demonstram um forte desejo de aumentar seus conhecimentos e de feedback sobre seu desempenho, muitas vezes na forma de avaliação de desempenho .

A Necessidade de Realização é de muitas maneiras semelhante à necessidade de domínio e auto-atualização na hierarquia de necessidades e crescimento da teoria do ERG de Maslow. A orientação para a realização tem despertado mais interesse de pesquisa em comparação com a necessidade de afiliação ou poder.

Teorias do processo cognitivoEditar

Teoria da equidadeEditar

Teoria da Equidade é derivada da teoria da troca social. Ela explica a motivação no local de trabalho como um processo cognitivo de avaliação, pelo qual o empregado procura alcançar um equilíbrio entre os inputs ou esforços no local de trabalho e os resultados ou recompensas recebidos ou previstos.

Em particular, a Teoria da Equidade testou os sentimentos dos empregados em relação à remuneração equitativa. Os inputs dos colaboradores assumem a forma de volume e qualidade de trabalho, desempenho, conhecimento, habilidades, atributos e comportamentos. Os resultados gerados pela empresa incluem recompensas, tais como remuneração, elogios e oportunidades de progresso. O colaborador compara os seus inputs em relação aos resultados; e, em seguida, extrapolando para o contexto social, o colaborador compara o seu rácio input/outcome com os rácios percebidos pelos outros. Se o empregado percebe uma iniquidade, a teoria postula que o empregado ajustará seu comportamento para equilibrar as coisas.

Teoria da Equidade tem relevância comprovada em situações em que o empregado é sub-compensado. Se um empregado percebe que é sub-compensado, ele pode ajustar seu comportamento para alcançar o equilíbrio de várias maneiras diferentes:

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• duzir o input a um nível que acreditam corresponder melhor ao seu nível de remuneração
• alterar ou ajustar o padrão comparativo com o qual estão a comparar a sua situação
• ajustar cognitivamente a sua percepção dos seus inputs ou os resultados recebidos
• retirada
• procurar ao seu empregador um aumento na remuneração
• incidir no roubo do empregado

Se o empregado for capaz de atingir uma relação de entradas e saídas que ele percebe como sendo equitativa, então o empregado ficará satisfeito. A avaliação dos rácios de entrada/saída do empregado e o esforço subsequente para alcançar o equilíbrio é um processo contínuo.

Embora tenha sido estabelecido que a Teoria da Equidade fornece uma visão dos cenários de subcompensação, a teoria geralmente falhou em demonstrar a sua utilidade na compreensão dos cenários de sobrecompensação. Desta forma, poderia dizer-se que a Teoria da Equidade é mais útil na descrição de factores que contribuem para a falta de motivação do que no aumento da motivação no local de trabalho. Os conceitos de justiça organizacional expandiram-se mais tarde sobre os fundamentos da Teoria da Equidade e apontaram para a importância das percepções de equidade no local de trabalho.

Existem quatro percepções de equidade aplicadas aos ambientes organizacionais:

1. Justiça distributiva, ou a percepção da igualdade dos resultados de um indivíduo
2. Justiça processual, ou a justiça dos procedimentos utilizados para determinar os resultados
3. Justiça interacional, ou a percepção de que se tratou com dignidade e respeito
4. Justiça da Informação, ou a percepção de que se deu toda a informação de que se precisa para melhor desempenhar as suas funções

Quando os processos no local de trabalho são vistos como justos, os benefícios para uma organização podem ser elevados. Nesses ambientes, é mais provável que os colaboradores cumpram as políticas mesmo que o seu resultado pessoal seja inferior ao ideal. Quando as políticas no local de trabalho são percebidas como injustas, os riscos de retaliação e comportamentos relacionados, como sabotagem e violência no local de trabalho, podem aumentar.

Leventhal (1980) descreveu seis critérios para a criação de procedimentos justos em uma organização. Ele propôs que os procedimentos e políticas deveriam ser:

1. aplicados de forma consistente a todos na organização
2. livres de preconceitos
3. precisos
4. correcível
5. representativos de todas as preocupações
6. baseados na ética vigente

Teoria da expectativaEditar

De acordo com a Teoria da Expectativa do Vroom, um empregado trabalhará mais inteligente e/ou mais duro se acreditar que seus esforços adicionais levarão a recompensas valorizadas. A Teoria da Expectativa explica este aumento de esforço por meio da equação

F = E (Σ I × V)

whereas:F (Esforço ou Força Motivacional) = Esforço que o empregado irá gastar para atingir o desempenho desejado;
E (Expectativa) = Crença de que o esforço resultará no nível de desempenho desejado;
I (Instrumentalidade) = Crença de que o nível de desempenho desejado resultará no resultado desejado;
V (Valência) = Valor do resultado para o empregado

Teoria da Expectativa demonstrou ter aplicações úteis no desenho de um sistema de recompensa. Se as políticas forem implementadas de forma consistente, clara e justa, então a instrumentalidade será elevada. Se as recompensas forem suficientemente substanciais para serem significativas para um empregado, então a valência também seria considerada alta. Um precursor da motivação é que o colaborador considere a(s) recompensa(s) atractiva(s). Em alguns casos, a recompensa ou o resultado pode ser inadvertidamente pouco atractivo, como o aumento da carga de trabalho ou viagens exigentes que podem vir com uma promoção. Em tal caso, a valência pode ser menor para indivíduos que sentem que o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal é importante, por exemplo.

A teoria da expectativa coloca a satisfação do empregado como um resultado do desempenho e não como a causa do desempenho. Entretanto, se um padrão é estabelecido enquanto um empregado entende que seu desempenho levará a certas recompensas desejadas, a motivação de um empregado pode ser reforçada com base na antecipação. Se os funcionários prevêem uma alta probabilidade de que eles podem realizar com sucesso um comportamento desejado, e que seu comportamento levará a um resultado valorizado, então eles irão direcionar seus esforços para esse fim.

A teoria da expectativa tem demonstrado ter maior validade na pesquisa de desenhos dentro do assunto em vez de desenhos entre assuntos. Ou seja, é mais útil na previsão de como um funcionário pode escolher entre escolhas concorrentes para seu tempo e energia, ao invés de prever as escolhas que dois funcionários diferentes podem fazer.

Teoria de estabelecimento de metasEditar

Um psicólogo I-O pode ajudar um empregador a desenhar objectivos relacionados com tarefas para os seus empregados que são

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• aplicáveis
• específicos
• dificuldade apropriada,
• feedback fornecendo

na esperança de despertar o foco da visão do túnel nos empregados. Seguindo o critério S.M.A.R.T. também é sugerido.

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Os estudos têm mostrado tanto o feedback do empregador como a auto-eficácia (crença na capacidade de alcançar uma meta) dentro do empregado deve estar presente para que a definição de metas seja eficaz. No entanto, devido ao foco de visão em túnel criado pela teoria do estabelecimento de metas, vários estudos têm mostrado que esta teoria motivacional pode não ser aplicável em todas as situações. De facto, em tarefas que requerem improvisação criativa no local, o estabelecimento de objectivos pode até ser contraproducente. Além disso, como a especificidade clara de objetivos é essencial para uma tarefa de definição de objetivos adequadamente projetada, múltiplos objetivos podem criar confusão para o funcionário e o resultado final é um impulso geral silencioso. Apesar de suas falhas, a Teoria da Definição de Objetivos é indiscutivelmente a teoria mais dominante no campo da psicologia I-O; mais de mil artigos e revisões publicados em pouco mais de trinta anos.

Locke sugeriu várias razões pelas quais os objetivos são motivadores: eles direcionam a atenção, levam à persistência da tarefa e ao desenvolvimento de estratégias de tarefa para a realização do objetivo. Para que um objetivo seja motivador, o funcionário ou grupo de trabalho deve primeiro aceitar o objetivo. Embora objetivos difíceis possam ser mais motivadores, um objetivo ainda precisa parecer realizável, o que, por sua vez, levará a uma maior aceitação do objetivo. A pessoa ou grupo deve ter as habilidades e recursos necessários para alcançar a meta, ou a aceitação da meta pode ser negativamente impactada. Objetivos específicos que estabelecem uma expectativa de desempenho são mais motivadores do que aqueles que são vagos. Da mesma forma, metas mais próximas têm maior impacto motivador do que aquelas que são de longo alcance ou metas distais.

Existem três tipos de fatores que influenciam o comprometimento com metas:

• Externo- Os fatores externos que o afetam são autoridade, influência dos pares e recompensas externas. Cumprir os ditames de uma figura de autoridade, como chefe, tem se mostrado um incentivo ao alto comprometimento com os objetivos. O compromisso com os objectivos aumenta quando a figura de autoridade está fisicamente presente, apoia, aumenta a remuneração, a pressão dos pares e as recompensas externas.
• Interactiva- Os factores que influenciam o compromisso aqui são a competição e a oportunidade de participar na definição de objectivos. Demonstrou-se ser um incentivo para estabelecer metas mais elevadas e trabalhar mais para as alcançar.
• Internos- estes provêm das recompensas auto-administradas e da expectativa de sucesso. O compromisso diminui quando a expectativa de alcançar é reduzida.

De: Psicologia e Trabalho Hoje por Schultz e Schultz.

Feedback enquanto o empregado ou grupo se esforça pelo objectivo é visto como crucial. Feedback mantém os funcionários no caminho certo e reforça a importância do objetivo, bem como apoia os funcionários no ajuste de suas estratégias de tarefas.

A Teoria do estabelecimento de metas tem um forte apoio empírico que data de trinta anos atrás. No entanto, existem algumas condições de limite que indicam que, em algumas situações, o estabelecimento de metas pode ser prejudicial ao desempenho em certos tipos de tarefas. As metas requerem um estreitamento do foco, portanto, para tarefas mais complexas ou criativas, as metas podem realmente inibir o desempenho porque exigem recursos cognitivos. Da mesma forma, quando alguém está a aprender uma nova tarefa, os objectivos relacionados com o desempenho podem distrair-se do processo de aprendizagem. Durante o processo de aprendizagem, pode ser melhor concentrar-se no domínio da tarefa do que alcançar um determinado resultado. Finalmente, demasiados objectivos podem tornar-se distractores e contraproducentes, especialmente se entrarem em conflito entre si.

Teoria cognitiva socialEditar

Teoria cognitiva social da Bandura é outra teoria do processo cognitivo que oferece o importante conceito de auto-eficácia para explicar o nível de motivação do empregado em relação às tarefas ou objectivos do local de trabalho. Auto-eficácia é a crença do indivíduo na sua capacidade de alcançar resultados num determinado cenário. Empiricamente, estudos demonstraram uma forte correlação entre auto-eficácia e desempenho. O conceito foi alargado à eficácia do grupo, que é a crença do grupo de que pode alcançar o sucesso com uma determinada tarefa ou projecto.

Auto-eficácia é vista como mediador de aspectos importantes da forma como um empregado realiza uma determinada tarefa, tais como o nível de esforço e persistência. Um empregado com elevada auto-eficácia está confiante de que o esforço que desenvolve tem uma elevada probabilidade de resultar em sucesso. Na expectativa do sucesso, um empregado está disposto a fazer mais esforço, persistir mais tempo, permanecer focado na tarefa, buscar feedback e escolher estratégias de tarefa mais eficazes.

Os antecedentes da auto-eficácia podem ser influenciados por expectativas, treinamento ou experiências passadas e requerem mais pesquisas. Foi demonstrado que estabelecer expectativas elevadas pode levar a um melhor desempenho, conhecido como o efeito Pygmalion. Expectativas baixas podem diminuir a auto-eficácia e é referido como o efeito golem.

Relativo ao treinamento, uma abordagem orientada para o domínio tem demonstrado ser uma forma eficaz de reforçar a auto-eficácia. Em tal abordagem, o objetivo do treinamento é focar no domínio de habilidades ou tarefas, em vez de focar em um resultado imediato relacionado ao desempenho. Os indivíduos que acreditam que o domínio pode ser alcançado através da formação e da prática são mais propensos a desenvolver uma maior auto-eficácia do que aqueles que vêem o domínio como um produto de talento inerente do que é em grande parte imutável.

Conceitos maiores da Teoria Cognitiva Social correlacionados com o efeito da mudança de comportamento individual:

• Auto-eficácia, ou confiança de um indivíduo em realizar um comportamento
• Capacidade comportamental, ou conhecimento e habilidade para executar um comportamento
• Expectativas, ou antecipação de resultados de um comportamento
• Expectativas, ou dando valores ao resultado de uma mudança de comportamento
• Auto-controle, ou regular comportamento ou desempenho
• Aprendizagem observadora, ou observar as ações e resultados realizados por outros
• Reinforço, ou encorajar motivações e recompensas para promover mudança de comportamento

Abordagem comportamental da motivaçãoEditar

A abordagem comportamental da motivação no local de trabalho é conhecida como Modificação Comportamental Organizacional. Esta abordagem aplica os princípios de behaviorismo desenvolvidos por B.F. Skinner para promover os comportamentos dos empregados que um empregador considera benéficos e desencorajar aqueles que não o são.

Um estímulo que aumenta a probabilidade de um comportamento aumentar é um reforço. Um uso eficaz de reforço positivo seria um elogio frequente enquanto um empregado está aprendendo uma nova tarefa. O comportamento de um empregado também pode ser moldado durante o processo de aprendizagem, se as aproximações do comportamento ideal forem elogiadas ou recompensadas. A frequência dos reforços é uma consideração importante. Embora elogios frequentes durante o processo de aprendizagem possam ser benéficos, pode ser difícil sustentar indefinidamente.

Um cronograma de reforço com proporção variável, onde a frequência do reforço varia imprevisivelmente, também pode ser altamente eficaz se usado em casos onde é ético fazê-lo. O elogio a um cronograma de relação variável seria apropriado, enquanto o pagamento a um empregado em um cronograma de relação variável imprevisível não seria.

Os programas de compensação e outros programas de recompensa proporcionam reforço comportamental e, se cuidadosamente elaborados, podem proporcionar incentivos poderosos aos empregados. Princípios comportamentais também podem ser usados para tratar de comportamentos indesejáveis no local de trabalho, mas a punição deve ser usada judiciosamente. Se usado em excesso, a punição pode ter um impacto negativo na percepção de justiça do empregado no local de trabalho.

Em geral, quanto menos tempo passar entre um comportamento e a sua consequência, mais impactante será a consequência.

Teorias baseadas no trabalhoEditar

As teorias baseadas no trabalho sustentam que a chave para a motivação está dentro do próprio trabalho de um empregado. Geralmente, estas teorias dizem que os empregos podem ser motivadores pelo seu próprio design. Esta é uma visão particularmente útil para as organizações, porque as práticas estabelecidas nas teorias podem ser implementadas de forma mais prática em uma organização. Em última análise, de acordo com as teorias baseadas no trabalho, a chave para encontrar motivação através do próprio trabalho é ser capaz de obter satisfação a partir do conteúdo do trabalho.

Teoria da motivação-higieneEditar

Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg defende que o conteúdo do trabalho de uma pessoa é a principal fonte de motivação. Em outras palavras, ele argumentou contra a crença comum de que o dinheiro e outras compensações são a forma mais eficaz de motivação para um empregado. Em vez disso, Herzberg colocou que altos níveis do que ele chamou de fatores de higiene (salário, segurança no emprego, status, condições de trabalho, benefícios marginais, políticas de emprego e relações com colegas de trabalho) só poderiam reduzir a insatisfação dos funcionários (não criar satisfação). Os factores de motivação (nível de desafio, o próprio trabalho, responsabilidade, reconhecimento, progressão, interesse intrínseco, autonomia e oportunidades de criatividade), contudo, poderiam estimular a satisfação dentro do empregado, desde que fossem atingidos níveis mínimos dos factores de higiene. Para que uma organização possa tirar o máximo proveito da teoria de Herzberg, ela deve projetar empregos de tal forma que os motivadores sejam incorporados e, assim, sejam intrinsecamente gratificantes. Embora a Teoria da Motivação-Higiene tenha sido a primeira a focar no conteúdo do trabalho, ela não foi fortemente apoiada através de estudos empíricos.Frederick Herzberg também inventou o conceito de enriquecimento do trabalho, que expande o trabalho para dar aos funcionários um papel maior no planejamento, desempenho e avaliação do seu trabalho, proporcionando assim a chance de satisfazer as suas necessidades motivadoras. Algumas formas sugeridas seriam remover algum controle de gestão, fornecer feedback regular e contínuo. O enriquecimento adequado do trabalho, portanto, envolve mais do que simplesmente dar aos trabalhadores tarefas extras para executar. Isso significa expandir o nível de conhecimento e habilidades necessárias para executar o trabalho.

Teoria das características do trabalhoEditar

Pouco depois da teoria de dois fatores de Herzberg, Hackman e Oldham contribuíram com sua própria teoria, mais refinada, baseada no trabalho; Teoria das características do trabalho (JCT). A TCJ tenta definir a associação entre as dimensões centrais do trabalho, os estados psicológicos críticos que ocorrem como resultado destas dimensões, os resultados pessoais e de trabalho, e a força necessária para o crescimento. As dimensões centrais do trabalho são as características do trabalho de uma pessoa. As dimensões centrais do trabalho estão diretamente ligadas aos estados psicológicos críticos. O Modelo de Características do Trabalho (JCM), tal como concebido por Hackman e Oldham tenta usar o desenho do trabalho para melhorar a motivação intrínseca do empregado. Eles mostram que qualquer trabalho pode ser descrito em termos de cinco características-chave do trabalho:

De acordo com o JCT, uma organização que fornece aos trabalhadores níveis suficientes de variedade de habilidades (usando diferentes habilidades e talentos na execução do trabalho), identidade da tarefa (contribuindo para um projeto maior claramente identificável), e significado da tarefa (impactando a vida ou o trabalho de outras pessoas) é provável que tenha trabalhadores que sentem que seu trabalho tem significado e valor. Níveis suficientemente altos de autonomia (independência, liberdade e discrição na realização do trabalho) inspirarão o trabalhador a sentir-se responsável pelo trabalho; e níveis suficientemente altos de Feedback de Tarefas (recebendo informações oportunas, claras, específicas, detalhadas e accionáveis sobre a eficácia do seu desempenho profissional) inspirarão o trabalhador a sentir que a organização está autenticamente interessada em ajudar a fomentar o seu desenvolvimento e crescimento profissional. O efeito combinado desses estados psicológicos resulta em resultados pessoais e profissionais desejados: motivação intrínseca, satisfação no trabalho, qualidade de desempenho, baixo absenteísmo e baixa taxa de rotatividade.

Por último, a cola dessa teoria é o fator “força necessária para o crescimento” que, em última análise, determina a eficácia das dimensões centrais do trabalho nos estados psicológicos e, da mesma forma, a eficácia dos estados psicológicos críticos nos resultados afetivos. Uma análise mais aprofundada da Teoria das Características do Trabalho pode ser encontrada na seção Desenho do Trabalho abaixo.

Hackman e Oldman criaram o Job Diagnostic Survey (JDS) que mede três partes da sua teoria.

1. Vistas dos empregados sobre as características do trabalho
2. O nível de crescimento necessário para cada empregado
3. A satisfação geral do trabalho dos empregados

JDS é a ferramenta mais frequente e comumente usada para medir o trabalho e o desenho do trabalho. JDS é um auto-relatório que tem pequenas frases detalhadas para as diferentes características do trabalho. Um empregado será solicitado a preencher o JDS e avaliar a precisão de cada afirmação para descrever seu trabalho.

Teoria da auto-regulaçãoEditar

Uma teoria baseada na auto-eficácia, Auto-Regulação é “Uma teoria da motivação baseada no estabelecimento de metas e no recebimento de feedback preciso que é monitorado para aumentar a probabilidade de realização das metas”. Presume-se que as pessoas estabelecem conscientemente objectivos para si próprias que guiam e orientam o seu comportamento para a realização desses objectivos. Essas pessoas também se envolvem em auto-monitoramento ou auto-avaliação. A auto-avaliação pode ser ajudada se for dado feedback quando uma pessoa está trabalhando em seus objetivos porque pode alinhar o que uma pessoa sente sobre como ela está fazendo para alcançar um objetivo e o que ela está realmente fazendo para alcançar seus objetivos. Em resumo, o feedback fornece uma mensagem de “erro” de que uma pessoa que está fora do caminho pode reavaliar seu objetivo.

Esta teoria foi ligada à definição de objetivos e à Teoria da Definição de Objetivos, que foi mencionada acima.

Compromisso de trabalhoEditar

Uma nova abordagem à motivação no trabalho é a ideia de Work Engagement ou “Uma concepção de motivação em que os indivíduos estão fisicamente imersos num trabalho emocionalmente e intelectualmente gratificante”. Esta teoria se baseia em muitos aspectos da Psicologia I/O. Esta teoria propõe que a motivação se baseia na energia onde ela permite que uma pessoa se concentre em uma tarefa. De acordo com Schaufeli e Bakker existem três dimensões para o envolvimento no trabalho.

• Vigor- uma sensação de energia pessoal para o trabalho
• Dedicação- experimentar um sentimento de orgulho no trabalho e desafio a partir dele
• Absorção- A capacidade de estar absorto no trabalho e experimentar uma sensação de fluxo.

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O empenho no trabalho transmite a noção de que os indivíduos têm a capacidade de contribuir mais para a sua própria produtividade do que as organizações normalmente permitem. Um exemplo seria permitir que os trabalhadores assumissem alguns riscos e não puni-los se os riscos levassem a resultados mal sucedidos. “Em suma, o engajamento no trabalho pode ser pensado como uma interação entre os indivíduos e o trabalho. O engajamento pode ocorrer quando ambos se facilitam mutuamente, e o engajamento não ocorrerá quando um (ou ambos) se frustram mutuamente”. Alguns críticos do envolvimento no trabalho dizem que isto não é nada de novo, apenas “vinho velho numa garrafa nova”

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