Um dos marcadores de um bom líder empresarial é o desejo de aprender e melhorar constantemente. Como resultado, há um enorme mercado para o auto-aperfeiçoamento – desde autobiografias de CEO a TED Talks, passando por livros sobre gestão e realização.

Mas o que você realmente pode aprender com o sucesso? Veja Steve Jobs, que construiu o império maciço da Apple a partir do zero, por exemplo. Podemos identificar o fator crucial para o seu sucesso? Foi o seu poderoso impulso? O seu conhecimento de marketing? Ou algo completamente diferente?

As causas do fracasso, por outro lado, podem ser muito mais fáceis de identificar, especialmente quando trazem para baixo uma organização anteriormente bem sucedida. E embora seja verdade que aprendemos melhor com os erros, esses erros não têm de ser nossos.

Olhamos para sete dos piores CEOs da história e para o que eles fizeram para ganhar esse rótulo – para que você possa ter a certeza de que não segue o exemplo.

Kay Whitmore

Eastman Kodak
Esta história é de complacência e falta de visão. Em 1990, no primeiro ano de Kay Whitmore como CEO da Kodak, ele famoso adormeceu em uma reunião com Bill Gates na qual a integração dos produtos da empresa com o Windows estava sendo discutida.

Indeed, apesar do fato de a Eastman Kodak ter realmente desenvolvido a câmera digital em 1975, Whitmore se recusou a levar a tecnologia a sério e falhou em investir. Quando a digital começou a tomar conta do mundo, a empresa caiu em declínio. A Whitmore foi demitida após três anos, principalmente por não ter cortado os custos o suficiente. Lição: O passado de Whitmore estava diretamente no cinema, e ele falhou completamente em ver as oportunidades no mundo digital.

Carly Fiorina

HP

Quando Carly Fiorina se tornou CEO da HP em 1999, ela se descreveu como um ‘agente de mudança’ – e mudou a empresa que ela certamente fez. Quando ela saiu seis anos depois, a HP havia perdido metade de seu valor e milhares de funcionários, embora Fiorina ainda se pagasse bastante.

As decisões mais pobres incluíram tentar comprar a PricewaterhouseCoopers por US$14 bilhões; depois que ela foi dissuadida, ela foi para a IBM por menos de US$4 bilhões. Entretanto, uma fusão com a Compaq foi amplamente vista como um desastre. No dia em que Fiorina foi demitida, o valor de mercado da HP aumentou em US$3 bilhões.

Lesson: Fiorina antagonizou trabalhadores e investidores enquanto aparentemente nunca duvidou do seu próprio direito. Ouça aqueles ao seu redor.

Warren Anderson

Union Carbide
Warren Anderson era CEO da empresa química americana Union Carbide quando uma fábrica em Bhopal, Índia, vazou mais de 40 toneladas de gás venenoso para a cidade vizinha, matando vários milhares de pessoas e prejudicando seriamente centenas de milhares de outras. Enquanto Anderson teve a coragem de visitar Bhopal alguns dias depois, ele fugiu após ser preso e libertado sob fiança, para nunca mais voltar.

A empresa alegou que o acidente foi causado por um funcionário descontente, e que o governo indiano estava em falta por permitir que as pessoas vivessem tão perto do local. Mas o próprio Anderson admitiu que a fábrica não tinha os mesmos padrões de segurança que nos EUA.

Lesson: Anderson foi aparentemente devastado pelo desastre, mas o facto é que o dólar pára no topo.

John Sculley

Apple
John Sculley foi contratado fora da PepsiCo por sua experiência empresarial e habilidades de marketing – mas acabou forçando Steve Jobs, que não só o recrutou, mas foi sem dúvida a verdadeira força motriz por trás da empresa.

Diz-se que o próprio Sculley viu Jobs, um excelente comerciante, como um rival.

Sculley não tinha conhecimentos técnicos reais e tomou uma série de decisões tremidas sobre produtos, incluindo o lançamento do Apple Newton e a mudança para os negócios de câmaras e leitores de CD.

No final, é claro, os trabalhos foram trazidos de volta; até então, Sculley tinha sido demitido após uma década de problemas.

Lesson: Não deixe que as suas emoções o levem a tomar más decisões.

Ken Lay

Enron

Há um elemento de tragédia grega sobre a ascensão e queda de Ken Lay. Sob sua liderança, o gigante da energia Enron cresceu para um negócio de 100 bilhões de dólares – antes de perder 99,7% do seu valor em 2001.

Lay marca dois pontos como um desastroso CEO, demonstrando incompetência e desonestidade. Desinteressado no dia-a-dia da empresa, ele deu rédea solta a um par de subordinados distintos. Como a empresa vacilou, ele assinou uma fraude de contabilidade em massa destinada a inflar a saúde financeira da empresa.

Lay morreu de ataque cardíaco em julho de 2006, pouco antes de ser condenado, mas era esperado que ele chegasse a 30 anos de prisão por sua parte no engano.

Lesson: A cultura corporativa da Enron estava focada em aumentar as receitas a todo o custo. Certifique-se de que não está a incentivar uma falta de ética.

Gerald Ratner

Grupo Ratner
Este CEO e Chairman só cometeu realmente um erro, mas rapaz, foi um grande; tão grande, de facto, que agora é conhecido como o Efeito Ratner. Em entrevista a uma revista, Gerald Ratner, da empresa de jóias epônimo, descreveu um conjunto de decantadores de xerez de vidro cortado vendido em suas lojas como “lixo total” e passou a insultar outros produtos também.

Os clientes fugiram, e milhões de libras foram eliminadas do valor do negócio. O Ratner contratou um novo presidente, que foi despedi-lo.

Lesson: Sempre trate seus clientes com respeito.

Chen Jiulin

China Aviation Oil
Durante muito tempo, Chen Jiulin foi aclamado como um soberbo diretor administrativo e CEO; sob sua liderança, o patrimônio líquido da China Aviation Oil subiu extraordinariamente 85.200% para US$150 milhões.

No entanto, a negociação especulativa do preço do petróleo quase derrubou a empresa e Chen tentou esconder o que tinha acontecido. Em 2006, ele foi condenado a quatro anos e três meses de prisão após não ter revelado um prejuízo comercial de US$550 milhões.

Lesson: Não jogue com os bens da sua empresa; acaba sempre em lágrimas.

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