Zasady projektowania opracowane przez panel CODA mają dostarczyć wskazówek do działania osobom wybierającym lub opracowującym strategie mające na celu poprawę stosunków międzygrupowych. Mają one także ukierunkować dyskusję i badania na charakterystykę skuteczności programów.

W 1995 roku Carnegie Corporation zleciła przygotowanie szeregu prac podsumowujących badania, które mogłyby zostać wykorzystane do poprawy stosunków rasowych w szkołach i organizacjach młodzieżowych. Panel badaczy składający się z Willisa D. Hawleya, Jamesa A. Banksa, Amado M. Padillo, Donalda B. Pope-Davisa i Janet Schofield spotkał się i wyciągnął z tych dokumentów kilka zasad projektowania kompleksowego podejścia do poprawy stosunków rasowych.

Nie podjęto wysiłku, aby podsumować badania, które wspierają te zasady w krótkiej dyskusji, która następuje po każdej z nich. Ci czytelnicy, którzy poszukują powiązanych badań, znajdą wiele z tego, czego szukają, w pełnym tomie: W. D. Hawley & A. W. Jackson, Eds. Toward a Common Destiny. San Francisco: Jossey-Bass. 1995.

Zasada 1: Strategie powinny odnosić się zarówno do instytucjonalnych, jak i indywidualnych źródeł uprzedzeń i dyskryminacji w kontekstach i sytuacjach, w których uczestnicy programu lub działania uczą się, pracują i żyją.

Źródła uprzedzeń i dyskryminacji są często zakorzenione w konkretnych kontekstach historycznych i społecznych oraz są kształtowane przez struktury i praktyki instytucjonalne. Dążenie do zmiany jednostek bez poradzenia sobie z tymi wpływami lub bez zaangażowania w konkretne kwestie, które kształtują relacje międzygrupowe, jest często daremne.

Instytucjonalne i kontekstowe siły, które mogą być brane pod uwagę przy opracowywaniu i wdrażaniu strategii poprawy relacji międzygrupowych, obejmują struktury i praktyki – takie jak śledzenie, praktyki oceny lub procesy selekcji – oraz przekonania, stereotypy i historie, które stały się częścią lokalnej tradycji. Jednak kluczową kwestią, o której należy pamiętać przy projektowaniu programów i praktyk, jest to, że różnice władzy, rzeczywiste lub wyobrażone, często leżą u podstaw napięć międzygrupowych i należy się nimi zająć, jeśli zachowania mają się zmienić w znaczący sposób.

Zasada 2: Strategie powinny dążyć do wpływania na zachowania jednostek, w tym na ich motywację i zdolność do wpływania na innych, a nie ograniczać się do wysiłków mających na celu zwiększenie wiedzy i świadomości.

W zasadzie tej zawarte są dwa rozłączne, ale powiązane punkty. Po pierwsze, kiedy strategie mające na celu poprawę stosunków międzygrupowych nie zawierają lekcji o tym, jak działać zgodnie z nową świadomością i wiedzą, prawdopodobnie będą nieskuteczne w zmienianiu relacji. Większość z nas nie jest tak kompetentna, jak powinna być w naszych interakcjach z ludźmi, których postrzegamy jako odmiennych kulturowo. Nawet osoby o dobrych intencjach czasami postępują niewłaściwie. Po drugie, uprzedzenia i dyskryminacja są uwarunkowane społecznie. Dlatego zmiana naszego własnego zachowania może wymagać od nas wsparcia ze strony innych. Co więcej, zmiana doświadczeń tych, którzy są ofiarami uprzedzeń i dyskryminacji, może wymagać od nas przyczynienia się do stworzenia klimatu tolerancji i dobrej woli poprzez dążenie do zmiany zachowania innych, których słowa i działania odzwierciedlają uprzedzenia rasowe i etniczne.

Zasada 3: Strategie powinny dotyczyć dyspozycji i zachowań wszystkich zaangażowanych grup rasowych i etnicznych.

Często programy i działania związane z relacjami rasowymi koncentrują się na świadomości i wiedzy o osobach kolorowych oraz ich zachowaniu wobec nich. Niektóre z tych programów koncentrują się na traktowaniu i postawie wobec jednej grupy rasowej lub etnicznej. Tam, gdzie istnieje różnorodność rasowa i etniczna, różnorodność daje możliwość uczenia się i porównywania, co może pomóc uniknąć nadmiernych uproszczeń i stereotypów. Co więcej, biali mają różne kultury i tożsamości. Podnoszenie świadomości tej rzeczywistości może służyć zwiększeniu wyrafinowania nauczanej i przyswajanej lekcji.

Najlepiej udokumentowana strategia poprawy stosunków rasowych i etnicznych obejmuje tworzenie możliwości pozytywnych interakcji o równym statusie między ludźmi z różnych grup. Strategie te są najbardziej efektywne, gdy organizują wspólne działania w taki sposób, by zapewnić, że ludzie z różnych środowisk mogą wnieść równy wkład w dane zadanie.

Ludzie zaangażowani w działania międzygrupowe wnoszą do tych doświadczeń założenia dotyczące ról, jakie powinni odgrywać, oparte na oczekiwaniach ukształtowanych przez istniejące wcześniej atrybucje władzy, stereotypy i nawyki zachowań grup. Założenia te mogą prowadzić do bardzo nierównego uczestnictwa różnych grup rasowych i etnicznych, co z kolei może wpływać na to, czego się uczymy i jaką wartość uczestnicy przypisują doświadczeniu. Dlatego też strategie zakładające współzależność osób różnych ras i grup etnicznych powinny być tak skonstruowane, by wszyscy uczestnicy byli zachęcani do wnoszenia użytecznego i wartościowego wkładu w życie grupy. Należy jednak pamiętać, że kiedy strategie obejmujące współzawodnictwo między grupami są wykorzystywane do zachęcania do współpracy, należy unikać sytuacji, w których grupy identyfikujące się rasowo lub etnicznie rywalizują ze sobą.

Zasada 5: Strategie powinny mieć poparcie i udział osób posiadających władzę i autorytet w danym środowisku.

Ludzie posiadający władzę i autorytet wysyłają wiadomości bardziej poprzez swoje czyny niż słowa. Ci, którzy są proszeni o zaangażowanie się w działania edukacyjne mające na celu poprawę stosunków międzygrupowych, zazwyczaj chcą wiedzieć, co ci, którzy postawili ich w tej sytuacji, zrobili i robią z lekcjami, których mają się nauczyć. Jeśli osoby na stanowiskach kierowniczych są zbyt zajęte, aby uczestniczyć w programach dotyczących relacji rasowych, wpływ programu będzie osłabiony, chyba że liderzy będą mieli jasność co do kwestii dyskryminacji.

Ludzie w organizacjach, w których propaguje się lepsze relacje międzygrupowe i sprawiedliwość, będą pytać, czy osoby na stanowiskach kierowniczych modelują odpowiednie zachowania i „idą za głosem”. Będą również chcieli wiedzieć, czy wykwalifikowane osoby kolorowe są agresywnie rekrutowane na wysokie stanowiska, czy ci, którzy z entuzjazmem dążą do sprawiedliwości, są wspierani i nagradzani oraz czy ci, którzy angażują się w zachowania dyskryminacyjne, są negatywnie karani.

Zasada 6: Strategie powinny obejmować dzieci we wczesnym wieku, a nowi członkowie organizacji powinni być nieustannie zachęcani i wzmacniani.

Są dobre powody, aby zacząć uczyć o znaczeniu i strategiach pozytywnych relacji międzygrupowych, kiedy dzieci są małe. Ale „wczesna interwencja” nie wystarczy. W miarę jak dzieci dojrzewają, stają się bardziej świadome różnic rasowych i etnicznych, a wiele źródeł uprzedzeń i dyskryminacji, których doświadczają, może wpłynąć na nie w negatywny sposób. Lekcje wyuczone we wczesnym wieku lub w momencie, gdy dana osoba staje się członkiem organizacji, mogą nie pozostać w niej na stałe, mimo że sprawiają, że późniejsze lekcje związane z uprzedzeniami i dyskryminacją są łatwiejsze do nauczenia i przyswojenia.

W wielu organizacjach nowi uczestnicy dowiadują się o zaangażowaniu organizacji w pozytywne relacje międzygrupowe. Wprowadzenie to może obejmować warsztaty na temat „różnorodności” lub inne działania mające na celu ułatwienie osiągnięcia harmonii rasowej i etnicznej w organizacji. Gdy ludzie doświadczają napięć na tle rasowym i etnicznym lub dostrzegają, że zobowiązanie do sprawiedliwości i pozytywnych relacji międzygrupowych nie jest pełne, muszą mieć możliwość nauczenia się, jak radzić sobie z tymi problemami.

Ludzi nie można zaszczepić przeciwko uprzedzeniom. Biorąc pod uwagę różnice w warunkach życia różnych grup rasowych i etnicznych, a także istnienie dyskryminacji w całym naszym społeczeństwie, poprawa stosunków międzygrupowych jest wyzwaniem, które wymaga ciągłej pracy.

Zasada 7: Strategie powinny być częścią ciągłego zestawu działań edukacyjnych, które są cenione i włączane do całej szkoły, uczelni lub innej organizacji.

W wielu środowiskach poprawa stosunków międzygrupowych jest obowiązkiem danego urzędnika lub instruktora, a najbardziej powszechną strategią są epizodyczne warsztaty lub „wprowadzający” kurs – krótki lub długi. Jednak istnieje niewiele dowodów na to, że ta strategia sama w sobie jest odpowiednia. W niektórych przypadkach jednorazowy warsztat, kurs lub moduł nauczania, który koncentruje się na źródłach konfliktu lub na różnicach rasowych czy etnicznych, może nawet wzmocnić negatywne predyspozycje.

Konwencjonalną mądrością wśród zwolenników strategii poprawy stosunków międzygrupowych jest to, że możliwości uczenia się powinny być wykorzystywane w całym programie nauczania lub zadaniach, które składają się na pracę danej organizacji. Jednak, choć taka praktyka jest pożądana, trudno ją osiągnąć z co najmniej dwóch powodów. Po pierwsze, poziom zaangażowania w realizację tego celu będzie różny w obrębie danej szkoły, programu czy organizacji. Po drugie, wiedza specjalistyczna potrzebna do odpowiedniego zintegrowania doświadczeń promujących pozytywne relacje międzygrupowe jest niewystarczająca. Dlatego strategie mające na celu poprawę stosunków rasowych muszą obejmować zarówno wysoce skoncentrowane działania, jak i wysiłki mające na celu zapewnienie, że pozytywne stosunki międzygrupowe są realizowane w całej organizacji.

Zasada 8: Strategie powinny badać podobieństwa i różnice w obrębie grup rasowych i etnicznych, włączając w to różnice związane z klasą społeczną, płcią i językiem.

Wysiłki mające na celu poprawę stosunków międzygrupowych często wyolbrzymiają różnice w obrębie grup rasowych i etnicznych, a także zaniedbują przekonania i wartości, które są wspólne dla wszystkich rasowych i etnicznych „linii”. Poszukiwanie uogólnień, które promowałyby wrażliwość na różnice i zachęcały do pozytywnych reakcji na te różnice, często prowadzi do nadmiernych uproszczeń. Przykładem mogą być dane sugerujące, że niektóre grupy Latynosów są bardziej skłonne niż Anglicy do preferowania zadań opartych na współpracy. Nie możemy oczywiście stwierdzić, że wszyscy Latynosi są bardziej nastawieni na współpracę niż wszyscy Anglicy. W istocie istnieją duże różnice w kulturach grup, które obejmuje się terminami takimi jak Latynos czy Anglosas.

Zrozumiałe jest, jeśli strategie mające na celu poprawę stosunków międzygrupowych nie uwzględniają pełnej złożoności różnic wewnątrzrasowych i wewnątrzetnicznych, ale ignorowanie tej złożoności jest zachęcaniem do innej formy stereotypizacji. Skupienie się na różnicach między grupami rasowymi i etnicznymi oraz nieumiejętność radzenia sobie z różnicami wewnątrz tych grup skutkuje niedocenianiem wspólnych cech ludzkich i odwracaniem uwagi od wpływu płci, języka i klasy społecznej na relacje międzyludzkie.

W skrócie, ważne jest, by wyjaśnić, że choć grupy rasowe i etniczne mogą się różnić, to często mają ze sobą wiele wspólnego. Sprawianie, by „inny” wydawał się mniej odmienny, dziwny lub egzotyczny, może sprzyjać pozytywnym interakcjom i pozwala uniknąć stereotypów.

Zasada 9: Strategie powinny uznawać wartość dwukulturowych i wielokulturowych tożsamości jednostek i grup, a także trudności, z jakimi borykają się ci, którzy żyją w dwóch lub więcej kulturach.

Koncepcja „tygla kulturowego” jest wysoko ceniona przez wielu Amerykanów, zwłaszcza tych o europejskim pochodzeniu. Od osób kolorowych i imigrantów często oczekuje się, że zasymilują się z „dominującą białą kulturą” i są znieważani, gdy trzymają się tradycji kulturowych lub języka. Wysiłki zmierzające do uznania angielskiego za oficjalny język Stanów Zjednoczonych są przejawem wartości, jaką wielu białych przywiązuje do asymilacji, podobnie jak niedawne obawy, że edukacja wielokulturowa doprowadzi do rozpadu naszej tożsamości narodowej. W rzeczywistości, oczekiwanie asymilacji jest odrzuceniem wartości, które można czerpać z różnorodności narodu i jest aktywnie oporne przez wiele grup.

Podczas gdy niektórzy ludzie nalegają, by osoby kolorowe i o określonym pochodzeniu etnicznym porzuciły swoją tożsamość rasową i etniczną, inni nalegają, by jednostki wybrały jedną tożsamość kulturową. Strategie mające na celu poprawę stosunków międzygrupowych oraz zapewnienie polityki i praktyk, które wymagają od ludzi identyfikowania się z jedną grupą rasową lub etniczną, nieumyślnie komunikują brak szacunku dla osób o tożsamości dwukulturowej i wielokulturowej. Podobnie, gdy grupy rasowe i etniczne wywierają nacisk na osoby o złożonej tożsamości, by były „jedną lub drugą”, dyskryminują takie osoby. Niektórzy twierdzą, że osoby dwu- lub wielokulturowe są pomostem do poprawy stosunków międzygrupowych.

Zasada 10: Strategie powinny ujawniać nieścisłości mitów, które podtrzymują stereotypy i uprzedzenia.

Wiele stereotypów i źródeł konfliktów opiera się na mitach i dezinformacji. Poprzez bezpośrednią konfrontację z tymi mitami podważamy uzasadnienia uprzedzeń. Na przykład, założenia wielu białych dotyczące odsetka czarnych mężczyzn, którzy popełniają przestępstwa z użyciem przemocy, odsetka czarnych studentów college’u, którzy otrzymują stypendia w zależności od rasy oraz odsetka osób nadużywających alkoholu i narkotyków wśród Latynosów i Afroamerykanów są niezmiennie błędne, i to w znacznym stopniu. Dowiedzenie się, co ludzie myślą o osobach innych ras i grup etnicznych oraz przygotowanie do korygowania błędnych przekonań powinno być obowiązkiem tych, którzy pracują nad poprawą stosunków międzygrupowych. Jednocześnie nie możemy zakładać, że skorygowanie błędnych przekonań samo w sobie wystarczy do zmiany zachowania.

Zasada 11: Strategie powinny obejmować staranne i gruntowne przygotowanie osób, które będą realizować działania edukacyjne, oraz stwarzać możliwości dostosowania metod do konkretnego środowiska.

Jest oczywiste, że im lepiej przeszkolona jest osoba, która ma wspierać uczenie się poprawiające stosunki międzygrupowe, tym bardziej skuteczna będzie ta osoba. Przygotowanie jest szczególnie ważne, gdy poszczególne strategie koncentrują się na źródłach konfliktu lub wiążą się z konfrontacją – jak w przypadku zajęć, w których uczestnicy proszeni są o wyrażenie swoich „prawdziwych uczuć”, odegranie roli osób uprzedzonych lub „wyłożenie wszystkich swoich frustracji na stół”.”

Zasada 1 podkreśla znaczenie stałego odnoszenia strategii do konkretnego kontekstu, w który zaangażowani są uczestnicy. Wartość tej zasady zależy od zdolności osób wdrażających strategię do dostosowania podejścia do sytuacji. Co więcej, w niektórych przypadkach osoby odpowiedzialne za wdrażanie strategii nie są w pełni zaangażowane i komunikują ten brak zaangażowania uczestnikom. Weźmy na przykład pod uwagę tych nauczycieli, którzy nie dostrzegają związku między wysiłkami na rzecz poprawy stosunków międzygrupowych a odpowiedzialnością, jaką ponoszą za nauczanie uczniów danego przedmiotu. Tacy nauczyciele będą postrzegać strategie dotyczące relacji międzygrupowych jako marginalne, jeśli nie wręcz rozpraszające. Zaangażowanie tych, którzy muszą wdrażać strategię w rozwój programu, a także zidentyfikowanie i zajęcie się źródłami ich braku zaangażowania, może znacząco przyczynić się do skuteczności wysiłków.

Zasada 12: Strategie powinny być oparte na dokładnych analizach potrzeb edukacyjnych uczestników oraz na ciągłej ocenie wyników, zwłaszcza wpływu na zachowanie.

Odkrycie tego, czego ludzie muszą się nauczyć o relacjach międzygrupowych, nie jest łatwym zadaniem, zwłaszcza gdy strategie są wdrażane przez „eksperta” spoza danej jednostki organizacyjnej. Wiele strategii mających na celu poprawę stosunków międzygrupowych nie dokonuje odpowiednich inwestycji w diagnozowanie problemów, które są charakterystyczne dla danego środowiska. Nic dziwnego, że niektóre z nich nie trafiają w sedno, co prowadzi do postrzegania strategii przez uczestników jako powierzchownych.

Ewaluacja jest nieocenionym źródłem doskonalenia programu. Jednak wiele wysiłków związanych z ewaluacją ogranicza się do kwestionariuszy dotyczących poziomu zadowolenia po zakończeniu wydarzenia. Wiele programów otrzymuje pozytywne oceny, a przynajmniej tak twierdzą ich zwolennicy. Jednak prawdziwe znaczenie pozytywnych odpowiedzi na pytania o satysfakcję jest niejasne, biorąc pod uwagę, że negatywne odpowiedzi mogą być postrzegane jako brak zaangażowania w osiągnięcie celu, jakim są lepsze relacje międzygrupowe, a także, że odpowiedzi mogą nie odzwierciedlać starannego przemyślenia. Jedną z konsekwencji takich pobieżnych ocen jest to, że stosowane strategie pozostają powierzchowne i epizodyczne, często polegając na zewnętrznych ekspertach, którzy opanowali techniki prezentacji. Potrzebne są kontynuacyjne badania zmian indywidualnych i organizacyjnych, nawet jeśli takie badania polegają na tanich raportach własnych dotyczących zmian w zachowaniu i polityce.

Zasada 13: Strategie powinny uznać, że lekcje związane z uprzedzeniami i ich konsekwencjami dla jakiejkolwiek konkretnej grupy rasowej lub etnicznej mogą nie przenieść się na inne rasy lub grupy.

Przeciwdziałanie uprzedzeniom jest często specyficzne dla konkretnych grup ludzi, nawet jeśli dana osoba może być uprzedzona do wielu różnych grup. Dlatego też prowadzenie lekcji skoncentrowanych na relacjach między dwoma grupami może nie wpłynąć na uprzedzenia żywione wobec ludzi z trzeciej grupy. Ponieważ większość ludzi uznaje, że rasizm jest niezgodny z wartościami demokratycznymi, często zdarza się, że osoby uprzedzone opracowały to, co uważają za rozsądne uzasadnienia dla uprzedzeń i zachowań dyskryminacyjnych, które są specyficzne dla poszczególnych grup.

Komentarze końcowe

Te zasady projektowania i wdrażania skutecznych strategii poprawy stosunków międzygrupowych i ograniczania dyskryminacji nie są gwarancjami. Słabe wdrożenie może podważyć najlepiej zaprojektowane strategie. Co więcej, każda strategia nie musi zawierać każdej zasady, aby była skuteczna. Panel Konsensusu CODA zbadał wiele strategii, które uważał za warte wdrożenia, a które zawierały tylko dwie lub trzy z tych zasad. Żaden z analizowanych programów nie spełniał kryteriów wszystkich zasad.

Zasady projektowania opracowane przez panel CODA mają stanowić wytyczne do działania dla osób wybierających lub opracowujących strategie mające na celu poprawę stosunków międzygrupowych. Mają one także ukierunkować dyskusję i badania nad charakterystyką skuteczności programów. Panel zaprasza do krytycznej analizy swoich wniosków. Komentarze można przesyłać do CODA, The College of Education, University of Maryland, College Park, MD 20742.

.