W ramach dyscypliny psychologii przemysłowej i organizacyjnej wiele różnych teorii próbuje opisać motywację pracowników. Na poziomie makro, motywację do pracy można podzielić na dwa rodzaje, endogenne teorie procesu (indywidualne, poznawcze) i egzogenne teorie przyczyny (środowiskowe). Wiele teorii pasuje po prostu do jednego typu, ale teorie hybrydowe, takie jak teoria samostanowienia, próbują uwzględniać oba typy. Pomocny może być dalszy podział teorii na cztery szerokie kategorie: oparte na potrzebach, oparte na procesach poznawczych, behawioralne i oparte na pracy.

Teorie oparte na potrzebachEdit

Teorie motywacji oparte na potrzebach koncentrują się na dążeniu pracownika do zaspokojenia różnych potrzeb poprzez swoją pracę. Potrzeby te sięgają od podstawowych potrzeb fizjologicznych związanych z przetrwaniem do wyższych potrzeb psychoemocjonalnych, takich jak przynależność i samorealizacja.

Hierarchia potrzeb MaslowaEdit

Hierarchia potrzeb Abrahama Maslowa (1943) została zastosowana w celu zaoferowania wyjaśnienia, w jaki sposób środowisko pracy motywuje pracowników. Zgodnie z teorią Maslowa, która nie została opracowana specjalnie w celu wyjaśnienia zachowania w miejscu pracy, pracownicy dążą do zaspokojenia swoich potrzeb w porządku hierarchicznym.

Na najbardziej podstawowym poziomie pracownik jest zmotywowany do pracy w celu zaspokojenia podstawowych potrzeb fizjologicznych związanych z przetrwaniem, takich jak posiadanie wystarczającej ilości pieniędzy na zakup żywności. Kolejnym poziomem potrzeb w hierarchii jest bezpieczeństwo, które może być interpretowane jako odpowiednie warunki mieszkaniowe lub życie w bezpiecznej okolicy. Kolejne trzy poziomy w teorii Maslowa odnoszą się do potrzeb intelektualnych i psycho-emocjonalnych: miłości i przynależności, szacunku (który odnosi się do kompetencji i mistrzostwa), i wreszcie potrzeby najwyższego rzędu, samorealizacji.

Mimo że teoria Maslowa jest powszechnie znana, w miejscu pracy okazała się być słabym predyktorem zachowań pracowników. Maslow teoretyzował, że ludzie nie będą dążyć do zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu, dopóki ich potrzeby niższego rzędu nie zostaną zaspokojone. Niewiele jest empirycznych dowodów na to, że pracownicy w miejscu pracy dążą do zaspokojenia swoich potrzeb tylko w hierarchicznej kolejności zalecanej przez Maslowa.

Budując na teorii Maslowa, Clayton Alderfer (1959) zredukował poziomy w teorii Maslowa z pięciu do trzech: istnienia, pokrewieństwa i wzrostu. Teoria ta, zwana teorią ERG, nie zakłada, że pracownicy starają się zaspokoić te potrzeby w ściśle hierarchiczny sposób. Wsparcie empiryczne dla tej teorii jest mieszane.

Potrzeba osiągnięćEdit

Atkinson & Teoria potrzeb osiągnięć McClellanda jest najbardziej istotną i możliwą do zastosowania teorią opartą na potrzebach w arsenale psychologa I-O. W przeciwieństwie do innych teorii opartych na potrzebach, które starają się zinterpretować każdą potrzebę, Teoria Potrzeby Osiągnięć pozwala psychologowi I-O skoncentrować badania na ściślejszym celu. Badania pokazują, że osoby o wysokiej potrzebie osiągnięć preferują umiarkowany poziom ryzyka, poszukują informacji zwrotnej i są skłonne do zanurzenia się w swojej pracy. Motywacja osiągnięć może być podzielona na trzy typy:

• Osiągnięcia – poszukuje awansu, informacji zwrotnej i poczucia dokonania
• Autorytet – potrzeba przewodzenia, wywierania wpływu i bycia wysłuchanym przez innych
• Aufiliacja – potrzeba przyjaznych interakcji społecznych i bycia lubianym.

Ponieważ większość osób posiada kombinację tych trzech typów (w różnych proporcjach), zrozumienie tych cech motywacji osiągnięć może być użyteczną pomocą dla kierownictwa w pośrednictwie pracy, rekrutacji, itp.

Teoria ta jest określana jako Potrzeba Osiągnięć, ponieważ uważa się, że osoby te są najbardziej efektywnymi pracownikami i liderami w miejscu pracy. Osoby te dążą do osiągnięcia swoich celów i awansu w organizacji. Mają tendencję do poświęcania się swojej pracy i usilnego dążenia do sukcesu. Takie osoby wykazują również silne pragnienie poszerzania swojej wiedzy i otrzymywania informacji zwrotnych na temat swojej wydajności, często w formie oceny wydajności.

Potrzeba osiągnięć jest pod wieloma względami podobna do potrzeby mistrzostwa i samorealizacji w hierarchii potrzeb Maslowa oraz potrzeby wzrostu w teorii ERG. Orientacja na osiągnięcia wzbudziła większe zainteresowanie badaczy w porównaniu z potrzebą przynależności lub władzy.

Teorie procesów poznawczychEdit

Teoria równościEdit

Teoria równości wywodzi się z teorii wymiany społecznej. Wyjaśnia ona motywację w miejscu pracy jako poznawczy proces oceny, w którym pracownik dąży do osiągnięcia równowagi między wkładem lub wysiłkiem w miejscu pracy a wynikami lub nagrodami otrzymanymi lub oczekiwanymi.

W szczególności badania w ramach teorii równości sprawdzały nastroje pracowników dotyczące sprawiedliwego wynagrodzenia. Nakłady pracowników przyjmują formę ilości i jakości pracy, wydajności, wiedzy, umiejętności, atrybutów i zachowań. Rezultaty generowane przez firmę obejmują nagrody, takie jak wynagrodzenie, pochwały i możliwości awansu. Pracownik porównuje swoje nakłady w stosunku do wyników, a następnie, ekstrapolując na kontekst społeczny, porównuje swój stosunek nakładów do wyników z postrzeganymi stosunkami innych osób. Jeśli pracownik dostrzega nierówność, teoria zakłada, że pracownik dostosuje swoje zachowanie, aby doprowadzić rzeczy do równowagi.

Teoria Równości okazała się przydatna w sytuacjach, w których pracownik jest niedostatecznie wynagradzany. Jeżeli pracownik postrzegać że być niedostatecznie kompensowany, móc dostosowywać ich zachowanie równowaga w kilka różny sposób:

• redukować wkład do poziomu, który ich zdaniem lepiej pasuje do ich poziomu kompensacji
• zmieniać lub dostosowywać porównawczy standard, do którego porównują swoją sytuację
• poznawczo dostosowywać ich percepcję ich wkładów lub otrzymanych wyników
• wycofać się
• złożyć wniosek do pracodawcy o zwiększenie wynagrodzenia
• zaangażować się w kradzież pracowniczą

Jeśli pracownik jest w stanie osiągnąć stosunek nakładów do wyników, który postrzega jako sprawiedliwy, wtedy pracownik będzie zadowolony. Dokonywana przez pracownika ocena stosunku nakładów do wyników i późniejsze dążenie do osiągnięcia równowagi jest procesem ciągłym.

O ile ustalono, że teoria równości zapewnia wgląd w scenariusze niedostatecznego wynagradzania, teoria ta generalnie nie wykazała swojej użyteczności w zrozumieniu scenariuszy nadmiernego wynagradzania. W ten sposób można powiedzieć, że teoria równości jest bardziej użyteczna w opisywaniu czynników, które przyczyniają się do braku motywacji, niż do zwiększania motywacji w miejscu pracy. Koncepcje sprawiedliwości organizacyjnej rozszerzyły później podstawy teorii równości i wskazały na znaczenie postrzegania sprawiedliwości w miejscu pracy.

Istnieją cztery rodzaje postrzegania sprawiedliwości stosowane w środowisku organizacyjnym:

1. Sprawiedliwość dystrybucyjna, czyli percepcja równości wyników jednostki
2. Sprawiedliwość proceduralna, czyli sprawiedliwość procedur stosowanych do określenia swoich wyników
3. Sprawiedliwość interakcyjna, lub postrzeganie, że dana osoba została potraktowana sprawiedliwie, z godnością i szacunkiem
4. Sprawiedliwość informacyjna, lub postrzeganie, że dana osoba otrzymała wszystkie informacje, których potrzebuje, aby jak najlepiej wykonywać swoją pracę

Gdy procesy w miejscu pracy są postrzegane jako sprawiedliwe, korzyści dla organizacji mogą być duże. W takim środowisku pracownicy są bardziej skłonni przestrzegać zasad, nawet jeśli ich osobisty wynik jest mniej niż optymalny. Kiedy polityka w miejscu pracy jest postrzegana jako niesprawiedliwa, może wzrosnąć ryzyko odwetu i związanych z nim zachowań, takich jak sabotaż i przemoc w miejscu pracy.

Leventhal (1980) opisał sześć kryteriów tworzenia sprawiedliwych procedur w organizacji. Zaproponował, że procedury i polityki powinny być:

1. konsekwentnie stosowane wobec wszystkich w organizacji
2. wolne od uprzedzeń
3. dokładne
4. korygowalne
5. reprezentatywne dla wszystkich problemów
6. oparte na panującej etyce

Teoria oczekiwańEdit

Według teorii oczekiwań Vrooma pracownik będzie pracował mądrzej i/lub ciężej, jeśli wierzy, że jego dodatkowe wysiłki doprowadzą do cenionych nagród. Teoria oczekiwań wyjaśnia ten zwiększony wysiłek za pomocą równania

F = E (Σ I × V)

gdzie:F (Effort lub Motivational Force) = wysiłek, który pracownik włoży w osiągnięcie pożądanego wyniku;
E (Expectancy) = przekonanie, że wysiłek spowoduje pożądany poziom wykonania;
I (Instrumentality) = przekonanie, że pożądany poziom wykonania spowoduje pożądany wynik;
V (Valence) = wartość wyniku dla pracownika

Wykazano, że teoria oczekiwań ma użyteczne zastosowania w projektowaniu systemu nagradzania. Jeśli polityka jest konsekwentnie, jasno i sprawiedliwie realizowana, to instrumentalność będzie wysoka. Jeśli nagrody są wystarczająco znaczące, aby mieć znaczenie dla pracownika, to walencja również będzie uznana za wysoką. Prekursorem motywacji jest to, że pracownik uważa nagrodę (nagrody) za atrakcyjną. W niektórych przypadkach nagroda lub wynik mogą być nieumyślnie nieatrakcyjne, np. zwiększone obciążenie pracą lub wymagające podróże, które mogą wiązać się z awansem. W takim przypadku walencja może być niższa dla osób, które uważają, że równowaga między życiem zawodowym a prywatnym jest ważna, na przykład.

Teoria oczekiwań zakłada, że satysfakcja pracownika jest raczej wynikiem wydajności niż jej przyczyną. Jeśli jednak zostanie ustalony wzorzec, w którym pracownik rozumie, że jego wyniki będą prowadzić do pewnych pożądanych nagród, motywacja pracownika może zostać wzmocniona w oparciu o przewidywanie. Jeśli pracownicy przewidują wysokie prawdopodobieństwo, że mogą pomyślnie przeprowadzić pożądane zachowanie, i że ich zachowanie doprowadzi do cenionego wyniku, wtedy skierują swoje wysiłki w stronę tego celu.

Teoria oczekiwań okazała się mieć większą ważność w badaniach w projektach wewnątrzprzedmiotowych niż międzyprzedmiotowych. Oznacza to, że jest ona bardziej przydatna w przewidywaniu, jak pracownik może wybrać spośród konkurencyjnych wyborów dotyczących jego czasu i energii, niż w przewidywaniu wyborów, jakich mogą dokonać dwaj różni pracownicy.

Teoria wyznaczania celówEdit

Psycholog I-O może pomóc pracodawcy w projektowaniu celów związanych z zadaniami dla swoich pracowników, które są

• osiągalne
• specyficzne
• odpowiednio trudne,
• zapewniające informację zwrotną

w nadziei na wzbudzenie w pracownikach koncentracji na widzeniu tunelowym. Sugeruje się również przestrzeganie kryteriów S.M.A.R.T.

Letter	Major Term	Minor Term
S	Specific	Significant, Stretching, Simple
M	Measurable	Meaningful, Motivational, Manageable
A	Attainable	Appropriate, Achievable, Agreed, Assignable, Actionable, Ambitious, Aligned, Aspirational, Acceptable, Action-focused
R	Relevant	Results-oriented, Realistic, Resourced, Resonant
T	Timely	Tim-oriented, Time framed, Timed, Time-based, Timeboxed, Time-bound, Time-Specific, Timetabled, Time limited, Trackable, Tangible

Badania wykazały, że zarówno informacja zwrotna od pracodawcy, jak i poczucie własnej skuteczności (wiara w swoje możliwości osiągnięcia celu) u pracownika muszą być obecne, aby wyznaczanie celów było skuteczne. Jednakże, ze względu na to, że teoria wyznaczania celów skupia się na widzeniu tunelowym, kilka badań wykazało, że ta teoria motywacji może nie mieć zastosowania we wszystkich sytuacjach. W rzeczywistości, w zadaniach, które wymagają kreatywnej improwizacji na miejscu, wyznaczanie celów może nawet przynieść efekt przeciwny do zamierzonego. Co więcej, ponieważ jasna specyfika celu jest niezbędna w prawidłowo zaprojektowanym zadaniu wyznaczania celów, wiele celów może powodować dezorientację pracownika, co w efekcie końcowym prowadzi do wyciszenia ogólnego napędu. Pomimo swoich wad, teoria wyznaczania celów jest prawdopodobnie najbardziej dominującą teorią w dziedzinie psychologii I-O; ponad tysiąc artykułów i przeglądów opublikowanych w ciągu nieco ponad trzydziestu lat.

Locke zasugerował kilka powodów, dla których cele są motywujące: kierują uwagę, prowadzą do wytrwałości w realizacji zadania i rozwoju strategii zadaniowych dla osiągnięcia celu. Aby cel był motywujący, pracownik lub grupa robocza musi go najpierw zaakceptować. Chociaż trudne cele mogą być bardziej motywujące, to jednak muszą wydawać się osiągalne, co z kolei prowadzi do większej akceptacji celu. Osoba lub grupa powinna mieć niezbędne umiejętności i zasoby do osiągnięcia celu, w przeciwnym razie akceptacja celu może być negatywnie wpłynięta. Konkretne cele, które określają oczekiwania co do wyników, są bardziej motywujące niż te, które są niejasne. Podobnie, cele bliższe mają większy wpływ na motywację niż te, które są bardzo dalekosiężne lub odległe.

Istnieją trzy rodzaje czynników, które wpływają na zaangażowanie w realizację celów:

• Zewnętrzne- Czynniki zewnętrzne, które mają na nie wpływ to autorytet, wpływ rówieśników i nagrody zewnętrzne. Wykazano, że podporządkowanie się nakazom autorytetu, np. szefa, skłania do wysokiego zaangażowania. Zaangażowanie w realizację celów wzrasta, gdy autorytet jest fizycznie obecny, wspierający, gdy wzrasta płaca, presja rówieśników i nagrody zewnętrzne.
• Interaktywny- Czynniki, które wpływają na zaangażowanie to rywalizacja i możliwość uczestniczenia w ustalaniu celów. Wykazano, że jest to czynnik skłaniający do wyznaczania wyższych celów i cięższej pracy w celu ich osiągnięcia.
• Wewnętrzne- pochodzą one z samodzielnie przyznawanych nagród i oczekiwania sukcesu. Zaangażowanie maleje, gdy zmniejsza się oczekiwanie na osiągnięcie.

From: Psychology and Work Today by Schultz and Schultz.

Feedback podczas gdy pracownik lub grupa dąży do celu jest postrzegany jako kluczowy. Informacja zwrotna utrzymuje pracowników na właściwym torze i wzmacnia znaczenie celu, jak również wspiera pracowników w dostosowywaniu ich strategii zadaniowych.

Teoria wyznaczania celów ma silne wsparcie empiryczne sięgające trzydziestu lat wstecz. Istnieją jednak pewne warunki brzegowe, które wskazują, że w pewnych sytuacjach wyznaczanie celów może być szkodliwe dla wydajności w pewnych typach zadań. Cele wymagają zawężenia uwagi, więc w przypadku bardziej złożonych lub kreatywnych zadań, cele mogą wręcz hamować wydajność, ponieważ wymagają zasobów poznawczych. Podobnie, kiedy ktoś uczy się nowego zadania, cele związane z wydajnością mogą odwracać jego uwagę od procesu uczenia się. Podczas procesu uczenia się lepiej jest skupić się na opanowaniu zadania niż na osiągnięciu konkretnego wyniku. Wreszcie, zbyt wiele celów może stać się rozpraszających i nieproduktywnych, zwłaszcza jeśli są ze sobą sprzeczne.

Społeczna teoria poznawczaEdit

Teoria społeczno-poznawcza Bandury to kolejna teoria procesów poznawczych, która oferuje ważną koncepcję poczucia własnej skuteczności dla wyjaśnienia poziomu motywacji pracownika w odniesieniu do zadań lub celów w miejscu pracy. Samoskuteczność to przekonanie jednostki o jej zdolności do osiągania wyników w danym scenariuszu. Empirycznie, badania wykazały silną korelację pomiędzy poczuciem własnej skuteczności a wynikami pracy. Koncepcja ta została rozszerzona na skuteczność grupową, która jest przekonaniem grupy, że może ona osiągnąć sukces w danym zadaniu lub projekcie.

Poczucie własnej skuteczności pośredniczy w ważnych aspektach tego, jak pracownik podejmuje się danego zadania, takich jak poziom wysiłku i wytrwałości. Pracownik o wysokim poczuciu własnej skuteczności jest przekonany, że włożony przez niego wysiłek z dużym prawdopodobieństwem zakończy się sukcesem. W oczekiwaniu na sukces, pracownik jest skłonny włożyć więcej wysiłku, wytrwać dłużej, pozostać skoncentrowanym na zadaniu, szukać informacji zwrotnej i wybierać bardziej efektywne strategie zadaniowe.

Na czynniki wpływające na poczucie własnej skuteczności mogą mieć wpływ oczekiwania, szkolenia lub wcześniejsze doświadczenia i wymagają one dalszych badań. Wykazano, że stawianie wysokich oczekiwań może prowadzić do poprawy wyników, co znane jest jako efekt Pigmaliona. Niskie oczekiwania mogą obniżyć poczucie własnej skuteczności, co określa się mianem efektu golema.

W odniesieniu do szkolenia wykazano, że podejście zorientowane na osiągnięcie mistrzostwa jest skutecznym sposobem zwiększania poczucia własnej skuteczności. W takim podejściu celem szkolenia jest skupienie się na opanowaniu umiejętności lub zadań, a nie koncentrowanie się na natychmiastowym wyniku związanym z wydajnością. Osoby, które wierzą, że mistrzostwo można osiągnąć poprzez trening i praktykę, częściej rozwijają poczucie własnej skuteczności niż ci, którzy postrzegają mistrzostwo jako produkt wrodzonego talentu, który jest w dużej mierze niezmienny.

Główne koncepcje Społecznej Teorii Poznawczej skorelowane z efektem indywidualnej zmiany zachowania:

• Self-efficacy, czyli przekonanie jednostki o możliwości osiągnięcia zachowania
• Behavioral capability, czyli wiedza i umiejętność wykonania zachowania
• Expectations, czyli przewidywanie wyników zachowania
• Expectancies, czyli nadawanie wartości wynikom zmiany zachowania
• Self-control, lub regulowanie zachowania lub wydajności
• Uczenie się przez obserwację, lub obserwowanie działań i wyników wykonywanych przez innych
• Wzmocnienia, lub zachęcanie do motywowania i nagradzania w celu promowania zmiany zachowania

Behawioralne podejście do motywacjiEdit

Behawioralne podejście do motywacji w miejscu pracy jest znane jako Organizational Behavioral Modification. Podejście to stosuje zasady behawioryzmu opracowane przez B.F. Skinnera w celu promowania zachowań pracowników, które pracodawca uważa za korzystne i zniechęcania do tych, które nie są korzystne.

Wzmacniaczem jest każdy bodziec, który zwiększa prawdopodobieństwo wzrostu zachowania. Skutecznym zastosowaniem pozytywnego wzmocnienia byłoby częste chwalenie pracownika, który uczy się nowego zadania. Zachowanie pracownika może być również kształtowane podczas procesu uczenia się, jeśli przybliżenia idealnego zachowania są chwalone lub nagradzane. Częstotliwość wzmacniania jest ważnym czynnikiem. Podczas gdy częste chwalenie podczas procesu uczenia się może być korzystne, może być trudne do utrzymania w nieskończoność.

Zmienna proporcja harmonogramu wzmocnienia, gdzie częstotliwość wzmocnienia zmienia się nieprzewidywalnie, również może być bardzo skuteczna, jeśli jest stosowana w przypadkach, gdy jest to etyczne, aby to zrobić. Udzielanie pochwał w zmiennym harmonogramie byłoby właściwe, podczas gdy płacenie pracownikowi w nieprzewidywalnym zmiennym harmonogramie nie byłoby właściwe.

Kompensaty i inne programy nagród zapewniają wzmocnienie behawioralne, a jeśli są starannie opracowane, mogą stanowić potężne bodźce dla pracowników. Zasady behawioralne mogą być również stosowane w celu przeciwdziałania niepożądanym zachowaniom w miejscu pracy, ale kary powinny być stosowane rozważnie. Jeśli kara jest nadużywana, może negatywnie wpłynąć na postrzeganie przez pracownika sprawiedliwości w miejscu pracy.

Ogólnie rzecz biorąc, im mniej czasu upływa pomiędzy zachowaniem a jego konsekwencją, tym bardziej wpływowa będzie konsekwencja.

Teorie oparte na pracyEdit

Teorie oparte na pracy utrzymują, że klucz do motywacji znajduje się w samej pracy pracownika. Ogólnie rzecz biorąc, teorie te mówią, że praca może być motywująca przez sam jej projekt. Jest to szczególnie użyteczny pogląd dla organizacji, ponieważ praktyki określone w tych teoriach mogą być wdrożone w organizacji w sposób bardziej praktyczny. Ostatecznie, zgodnie z teoriami opartymi na pracy, kluczem do znalezienia motywacji poprzez pracę jest możliwość czerpania satysfakcji z jej treści.

Teoria motywacji-higienyEdit

Teoria motywacyjno-higieniczna Herzberga utrzymuje, że treść pracy danej osoby jest podstawowym źródłem motywacji. Innymi słowy, Herzberg sprzeciwił się powszechnie panującemu przekonaniu, że pieniądze i inne rekompensaty są najbardziej skuteczną formą motywacji pracownika. Zamiast tego Herzberg twierdził, że wysoki poziom tego, co nazwał czynnikami higieny (wynagrodzenie, bezpieczeństwo pracy, status, warunki pracy, świadczenia dodatkowe, polityka pracy, relacje ze współpracownikami) może jedynie zmniejszyć niezadowolenie pracownika (a nie stworzyć satysfakcję). Czynniki motywacyjne (poziom wyzwań, sama praca, odpowiedzialność, uznanie, awans, wewnętrzne zainteresowanie, autonomia i możliwości kreatywności) mogły natomiast stymulować satysfakcję pracownika, pod warunkiem, że osiągnięto minimalny poziom czynników higienicznych. Aby organizacja mogła w pełni wykorzystać teorię Herzberga, musi tak zaprojektować stanowiska pracy, aby wbudować w nie motywatory, a więc aby były one wewnętrznie satysfakcjonujące. Chociaż teoria motywacyjno-higieniczna jako pierwsza skupiała się na treści pracy, nie została ona silnie poparta badaniami empirycznymi.Frederick Herzberg wymyślił również koncepcję wzbogacania pracy, która rozszerza stanowiska pracy, aby dać pracownikom większą rolę w planowaniu, wykonywaniu i ocenianiu ich pracy, dając tym samym szansę na zaspokojenie ich potrzeb motywacyjnych. Niektóre sugerowane sposoby to usunięcie części kontroli kierowniczej, dostarczanie regularnych i ciągłych informacji zwrotnych. Właściwe wzbogacanie pracy polega zatem na czymś więcej niż tylko na dawaniu pracownikom dodatkowych zadań do wykonania. Oznacza to rozszerzenie poziomu wiedzy i umiejętności potrzebnych do wykonywania pracy.

Teoria cech pracyEdit

Niedługo po dwuczynnikowej teorii Herzberga, Hackman i Oldham przedstawili własną, bardziej wyrafinowaną teorię opartą na pracy; teorię cech pracy (JCT). JCT próbuje określić związek pomiędzy podstawowymi wymiarami pracy, krytycznymi stanami psychologicznymi, które występują w wyniku tych wymiarów, wynikami osobistymi i zawodowymi oraz siłą potrzeb rozwojowych. Kluczowe wymiary pracy są cechami charakterystycznymi dla pracy danej osoby. Kluczowe wymiary pracy są bezpośrednio powiązane z krytycznymi stanami psychologicznymi. Model Charakterystyki Pracy (Job Characteristics Model – JCM), opracowany przez Hackmana i Oldhama, próbuje wykorzystać projekt pracy do zwiększenia wewnętrznej motywacji pracowników. Zgodnie z JCT, organizacja, która zapewnia pracownikom wystarczający poziom różnorodności umiejętności (wykorzystywanie różnych umiejętności i talentów podczas wykonywania pracy), tożsamości zadania (przyczynianie się do jasno określonego większego projektu) oraz znaczenia zadania (wpływ na życie lub pracę innych ludzi), prawdopodobnie będzie miała pracowników, którzy czują, że ich praca ma znaczenie i wartość. Wystarczająco wysoki poziom autonomii (niezależność, swoboda i dowolność w wykonywaniu pracy) zainspiruje pracownika do poczucia odpowiedzialności za pracę, a wystarczająco wysoki poziom informacji zwrotnej o zadaniu (otrzymywanie w odpowiednim czasie jasnych, konkretnych, szczegółowych i możliwych do zastosowania informacji na temat efektywności wykonywanej pracy) zainspiruje pracownika do poczucia, że organizacja jest autentycznie zainteresowana wspieraniem jego rozwoju zawodowego i wzrostu. Połączony efekt tych stanów psychologicznych skutkuje pożądanymi wynikami osobistymi i zawodowymi: wewnętrzną motywacją, satysfakcją z pracy, jakością wykonania, niską absencją i niskim wskaźnikiem rotacji.

Ostatnim elementem spajającym tę teorię jest czynnik „siły potrzeb rozwojowych”, który ostatecznie określa skuteczność podstawowych wymiarów pracy w odniesieniu do stanów psychologicznych oraz skuteczność krytycznych stanów psychologicznych w odniesieniu do wyników afektywnych. Dalszą analizę Teorii Charakterystyki Pracy można znaleźć w sekcji Projektowanie Pracy poniżej.

Hackman i Oldman stworzyli Kwestionariusz Diagnostyki Pracy (JDS), który mierzy trzy elementy ich teorii.

1. Poglądy pracowników na cechy pracy
2. Poziom rozwoju potrzebny każdemu pracownikowi
3. Ogólne zadowolenie pracowników z pracy

JDS jest najczęściej i najpowszechniej używanym narzędziem do pomiaru projektu pracy. JDS jest autoprezentacją, która ma małe szczegółowe zdania dla różnych cech pracy. Pracownik zostanie poproszony o wypełnienie JDS i ocenienie, jak dokładnie każde stwierdzenie opisuje jego pracę.

Teoria samoregulacjiEdit

Teoria oparta na poczuciu własnej skuteczności, samoregulacja jest „Teorią motywacji opartą na wyznaczaniu celów i otrzymywaniu dokładnych informacji zwrotnych, które są monitorowane w celu zwiększenia prawdopodobieństwa osiągnięcia celu”. Zakłada się, że ludzie świadomie wyznaczają sobie cele, które kierują i ukierunkowują ich zachowanie na osiągnięcie tych celów. Ludzie ci angażują się również w samokontrolę lub samoocenę. Samoocena może być łatwiejsza, jeśli informacja zwrotna jest przekazywana w trakcie pracy nad celem, ponieważ pozwala ona na porównanie tego, co dana osoba czuje na temat tego, co robi, aby osiągnąć cel, z tym, co faktycznie robi, aby go osiągnąć. W skrócie, informacja zwrotna zapewnia komunikat o „błędzie”, że osoba, która jest poza torem, może ponownie ocenić swój cel.

Teoria ta została powiązana z Teorią Ustalania Celów i Celów, która została wspomniana powyżej.

Zaangażowanie w pracęEdit

Nowym podejściem do motywacji do pracy jest idea Work Engagement czyli „Koncepcja motywacji, według której jednostki są fizycznie zanurzone w emocjonalnie i intelektualnie satysfakcjonującej pracy.” Teoria ta czerpie z wielu aspektów psychologii I/O. Teoria ta proponuje, aby motywacja czerpała z energii, która pozwala osobie skupić się na zadaniu. Według Schaufeli i Bakker istnieją trzy wymiary zaangażowania w pracę.

• Wigor – poczucie osobistej energii do pracy
• Dedykacja – doświadczanie poczucia dumy z pracy i wyzwań z niej wynikających
• Absorbcja – zdolność do bycia pochłoniętym pracą i doświadczania poczucia przepływu.

Zaangażowanie w pracę rozwija koncepcję, że jednostki mają zdolność do przyczyniania się w większym stopniu do własnej produktywności niż organizacje zazwyczaj pozwalają. Przykładem może być pozwolenie pracownikom na podjęcie pewnego ryzyka i nie karanie ich, jeśli to ryzyko prowadzi do nieudanych rezultatów. „Krótko mówiąc, o zaangażowaniu w pracę można myśleć jako o interakcji między jednostkami a pracą. Zaangażowanie może wystąpić, gdy obie strony ułatwiają się wzajemnie, a nie wystąpi, gdy jedna z nich (lub obie) udaremnia drugą.” Niektórzy krytycy zaangażowania w pracę mówią, że to nic nowego, po prostu „stare wino w nowej butelce”

.