Efektywne metody selekcji pracowników

28 grudnia, 2021
| Brak komentarzy

To nie są standardowe rozmowy kwalifikacyjne, które zaczynają się od „Opowiedz mi więc o sobie…”. W ustrukturyzowanych lub behawioralnych wywiadach, kandydatom zadaje się serię konkretnych, wcześniej ustalonych, związanych z pracą pytań, a ich odpowiedzi są oceniane za pomocą szczegółowych kryteriów (często przedstawionych w przewodniku punktacji, który zawiera szczegółowe opisy tego, co stanowi każdą ocenę). Często stosowane jest podejście „panelowe”, gdzie 2-3 przeszkolonych menedżerów zadaje pytania i ocenia każdą odpowiedź osobno. Po rozmowie, ich oceny są porównywane w celu określenia spójności lub wiarygodności międzyosobniczej. Kiedy odpowiedzi są punktowane niespójnie, ankieterzy omawiają swoje uzasadnienie i dochodzą do konsensusu.

WYNIKI

Wymagania
  1. Wywiady ustrukturyzowane są niezwykle dobre w przewidywaniu wydajności, gdy są stosowane prawidłowo
  2. Przewodniki punktacji zmniejszyć skutki osobistych uprzedzeń z menedżerów wywiadu
  3. Aplikanci mogą być istniejące kompetencje mogą być zintegrowane z wywiadami ustrukturyzowanymi
  4. Mogą być stosowane dla każdego rodzaju pracy i na każdym poziomie
  5. Z łatwością zastępują zwykłe rozmowy kwalifikacyjne jako ostateczną przeszkodę selekcyjną (i są prawie 2x lepsze w wyborze najlepszych pracowników!)
  6. Po stworzeniu ustrukturyzowanego procesu rozmowy kwalifikacyjnej, może on być używany wielokrotnie
  1. Opracowanie pytań do rozmowy kwalifikacyjnej i wytycznych dotyczących punktacji wymaga wskazówek eksperta ds. selekcji (np, przeprowadzić analizę pracy, przeprowadzić wywiad z obecnymi pracownikami w celu zidentyfikowania krytycznych zdarzeń)
  2. Menedżerowie przeprowadzający wywiady muszą mieć solidne zrozumienie procesu ustrukturyzowanych wywiadów, co może wymagać 1/2-dniowego szkolenia
Dodatkowe informacje na temat wywiadów ustrukturyzowanych:
  • Article. Adding Structure to Unstructured Interviews
  • Reference Guide. A guide to Structured Interviews (.pdf guide from US Bureau of Human Resources)

TESTY SĄDU SYTUACYJNEGO (SJT)

Testy te zostały opisane jako odpowiednik ustrukturyzowanych wywiadów z możliwością wielokrotnego wyboru. W SJT kandydaci są proszeni o wybranie sposobu, w jaki zareagowaliby na różne hipotetyczne sytuacje, które są istotne dla docelowego stanowiska. Wyniki wskazują, jak dany kandydat zachowa się w obliczu konkretnych sytuacji i decyzji. Zdolność tej metody do przewidywania, jak kandydaci zareagują na skomplikowane decyzje sprawia, że SJT jest jedną z najlepszych metod dla stanowisk kierowniczych i technicznych.

…

Wymagania

Wymagania
  1. Wśród stanowisk kierowniczych, SJT jest bardziej dokładny niż jakakolwiek inna metoda przewidywania przyszłych wyników
  2. Może być przeprowadzony w formie testu papierowego lub komputerowego i jest stosunkowo łatwy w zarządzaniu
  3. Odpowiedzi dają dobre wyobrażenie o tym, jak kandydaci zareagowałby w różnych sytuacjach
  4. Odpowiedzi mogą dostarczyć ukierunkowanych pytań na rozmowę kwalifikacyjną (dla wnioskodawców)
  5. Wyniki mogą zidentyfikować obszary do rozwoju & rozwoju (kiedy jest podawany obecnym pracownikom)
  6. Po opracowaniu, pojedynczy SJT może być używany wielokrotnie dla kandydatów na to samo stanowisko
  1. Ponieważ SJT muszą być zaprojektowane we własnym zakresie poprzez przeprowadzenie dokładnej analizy stanowiska pracy, ich stworzenie może być kosztowne i czasochłonne
  2. SJT zazwyczaj nie mogą być stosowane uniwersalnie – często są specyficzne dla jednego stanowiska (np.g., SJT opracowany dla kierownika oddziału nie będzie ważny na innych stanowiskach)

A CO Z ŁĄCZENIEM TYCH METOD?

Tak! Ważne jest, aby zauważyć, że połączenie więcej niż jednego narzędzia lub metody może znacznie poprawić wiarygodność predykcyjną procesu rekrutacji. Na przykład, połączenie testów GMA z ustrukturyzowaną rozmową kwalifikacyjną będzie znacznie bardziej efektywne niż zastosowanie którejkolwiek z nich osobno. Ponadto, wykorzystanie którejkolwiek z tych trzech metod będzie lepsze niż ocenianie życiorysów kandydatów i przeprowadzanie nieustrukturyzowanych wywiadów lub niezwalidowanych testów z półki.

Podsumowanie

Istnieją niezliczone narzędzia, metody i podejścia do podejmowania dobrych decyzji selekcyjnych. Jednak według dziesięcioleci stosowanych badań organizacyjnych te opisane powyżej są najbardziej skuteczne, dostępne metody znajdowania tych diamentów w surowcu. Ważne jest, aby zauważyć, że inne ważne metody zostały celowo pominięte: Centra oceny nie zostały opisane, ponieważ nie są one realistycznym podejściem dla wielu stanowisk i organizacji.

Zaprojektowaliśmy, opracowaliśmy i zatwierdziliśmy procesy selekcji dla wielu publicznych i prywatnych klientów na przestrzeni lat. Aby pozostawić Cię, czytelniku, z ostatnią myślą, stwierdziliśmy, że kiedy analizy stanowisk pracy są wykorzystywane jako podstawa do opracowania (lub wyboru odpowiednich gotowych) testów selekcyjnych, opłaca się to bardzo w kategoriach poprawy wydajności, produktywności, środowiska i utrzymania pracowników.

– Scontrino-Powell

Inne artykuły na temat selekcji pracowników:

  • Social Media as a Hiring Tool?
  • Top 5 Reasons for Employee Turnover
  • ROI from Employee Selection Procedures
  • Realistic Job Previews: Reduce Turnover
  • Unstructured Interviews
  • Personality and Job Performance
  • Christian, M. S., Edwards, B. D., & Bradley, J. C. (2010). Testy oceny sytuacji: Constructs assessed and a meta-analysis of their criterion-related validities. Personnel Psychology, 63, 83-117.
  • Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). Trafność i użyteczność metod selekcji w psychologii personalnej: Praktyczne i teoretyczne implikacje 85 lat wyników badań. Psychological Bulletin, 124, 262-274.
  • Gatewood, R. D., Feild, H. S., & Barrick, M. (2011). Human Resource Selection (7th ed.), South-Western Publishing.

.

Articles