Skuteczny kierownik nie musi być przywódcą w sensie, w jakim ten termin jest obecnie najczęściej używany. Na przykład Harry Truman nie miał ani grama charyzmy, a mimo to był jednym z najskuteczniejszych szefów firm w historii Stanów Zjednoczonych. Podobnie, niektórzy z najlepszych prezesów firm i organizacji non-profit, z którymi współpracowałem przez 65 lat mojej kariery konsultingowej, nie byli stereotypowymi liderami. Byli bardzo zróżnicowani pod względem osobowości, postaw, wartości, mocnych i słabych stron. Wahali się od ekstrawertyków do niemal odosobnionych, od łatwych do kontrolujących, od hojnych do skąpych.

To, co czyniło ich wszystkich skutecznymi, to fakt, że stosowali te same osiem praktyk:

• Pytali: „Co należy zrobić?”

• Pytali: „Co jest właściwe dla przedsiębiorstwa?”

• Opracowywali plany działania.

• Przyjmowali odpowiedzialność za decyzje.

• Przyjmowali odpowiedzialność za komunikację.

• Skupiali się raczej na możliwościach niż na problemach.

• Prowadzili produktywne spotkania.

• Myśleli i mówili „my”, a nie „ja”.”

Pierwsze dwie praktyki dały im wiedzę, której potrzebowali. Kolejne cztery pomogły im przekształcić tę wiedzę w skuteczne działanie. Dwie ostatnie zapewniły, że cała organizacja czuła się odpowiedzialna i rozliczana.

Zdobądź potrzebną wiedzę

Pierwszą praktyką jest pytanie o to, co należy zrobić. Zauważ, że pytanie to nie brzmi: „Co chcę zrobić?”. Zadawanie pytania, co trzeba zrobić, i poważne potraktowanie tego pytania, jest kluczowe dla sukcesu menedżerskiego. Niezadanie tego pytania sprawi, że nawet najzdolniejszy członek kierownictwa będzie nieskuteczny.

Kiedy Truman został prezydentem w 1945 roku, wiedział dokładnie, co chce zrobić: dokończyć reformy gospodarcze i społeczne Nowego Ładu Roosevelta, które zostały odroczone przez II wojnę światową. Jednak gdy tylko zapytał, co trzeba zrobić, Truman zdał sobie sprawę, że sprawy zagraniczne mają absolutny priorytet. Zorganizował swój dzień pracy w ten sposób, że zaczynał go od wykładów na temat polityki zagranicznej sekretarzy stanu i obrony. W rezultacie stał się najskuteczniejszym prezydentem w sprawach zagranicznych, jakiego kiedykolwiek znały Stany Zjednoczone. Powstrzymał komunizm zarówno w Europie, jak i w Azji, a dzięki planowi Marshalla zapoczątkował 50 lat światowego wzrostu gospodarczego.

Podobnie Jack Welch zdał sobie sprawę, że tym, co należało zrobić w General Electric, gdy objął stanowisko dyrektora generalnego, nie była ekspansja zagraniczna, którą chciał rozpocząć. Było to pozbycie się firm GE, które, niezależnie od tego, jak zyskowne, nie mogły być numerem jeden lub dwa w swoich branżach.

Odpowiedź na pytanie „Co trzeba zrobić?” prawie zawsze zawiera więcej niż jedno pilne zadanie. Ale skuteczni menedżerowie nie rozdrabniają się. Koncentrują się na jednym zadaniu, jeśli to w ogóle możliwe. Jeśli należą do tych ludzi – a jest ich znaczna mniejszość – którzy najlepiej pracują, gdy w ich dniu pracy występuje zmiana tempa, wybierają dwa zadania. Nigdy nie spotkałem się z kierownikiem, który byłby efektywny, gdyby zajmował się więcej niż dwoma zadaniami naraz. Dlatego też skuteczny menedżer, po zadaniu sobie pytania o to, co należy zrobić, ustala priorytety i trzyma się ich. Dla dyrektora generalnego priorytetowym zadaniem może być ponowne zdefiniowanie misji firmy. Dla szefa jednostki może to być ponowne zdefiniowanie relacji jednostki z centralą. Inne zadania, bez względu na to, jak ważne lub atrakcyjne, są odkładane na później. Jednak po wykonaniu zadania o najwyższym priorytecie, zamiast przechodzić do zadania numer dwa z pierwotnej listy, menedżer zmienia priorytety. Pyta: „Co trzeba zrobić teraz?”. To na ogół skutkuje nowymi i innymi priorytetami.

Aby ponownie odwołać się do najbardziej znanego amerykańskiego dyrektora generalnego: Jack Welch co pięć lat, jak podaje jego autobiografia, zadawał sobie pytanie: „Co trzeba teraz zrobić?”. I za każdym razem wychodził z nowym i innym priorytetem.

Ale Welch przed podjęciem decyzji, na czym skoncentrować swoje wysiłki przez następne pięć lat, przemyślał również inną kwestię. Zadał sobie pytanie, które z dwóch lub trzech zadań znajdujących się na szczycie listy najlepiej nadaje się do podjęcia. Następnie skoncentrował się na tym zadaniu; pozostałe oddelegował. Skuteczni menedżerowie starają się skupić na zadaniach, które wykonają szczególnie dobrze. Wiedzą, że przedsiębiorstwa osiągają wyniki, jeśli najwyższe kierownictwo je osiąga – i nie osiągają ich, jeśli tego nie robi.

Drugą praktyką skutecznych menedżerów – równie ważną jak pierwsza – jest pytanie: „Czy to jest właściwe dla przedsiębiorstwa?”. Nie pytają, czy jest to słuszne dla właścicieli, ceny akcji, pracowników czy kadry kierowniczej. Oczywiście wiedzą oni, że akcjonariusze, pracownicy i kadra zarządzająca to ważne grupy wyborców, którzy muszą poprzeć daną decyzję lub przynajmniej zgodzić się na nią, jeśli wybór ma być skuteczny. Wiedzą, że cena akcji jest ważna nie tylko dla akcjonariuszy, ale również dla przedsiębiorstwa, ponieważ stosunek ceny do zysków wyznacza koszt kapitału. Ale wiedzą również, że decyzja, która nie jest właściwa dla przedsiębiorstwa, ostatecznie nie będzie właściwa dla żadnego z interesariuszy. Ta druga praktyka jest szczególnie ważna dla kadry kierowniczej w firmach rodzinnych lub zarządzanych przez rodzinę – większości firm w każdym kraju – zwłaszcza gdy podejmują decyzje dotyczące ludzi. W firmach rodzinnych, które odnoszą sukcesy, krewny jest awansowany tylko wtedy, gdy w wymierny sposób przewyższa wszystkich niespokrewnionych na tym samym poziomie. W DuPont, na przykład, wszyscy menedżerowie najwyższego szczebla (z wyjątkiem kontrolera i prawnika) byli członkami rodziny we wczesnych latach, kiedy firma była prowadzona jako firma rodzinna. Wszyscy męscy potomkowie założycieli mieli prawo do stanowisk na poziomie podstawowym w firmie. Po przekroczeniu tego poziomu, członek rodziny otrzymywał awans tylko wtedy, gdy panel złożony głównie z menedżerów spoza rodziny ocenił, że dana osoba przewyższa umiejętnościami i wynikami wszystkich innych pracowników na tym samym poziomie. Ta sama zasada była przestrzegana przez sto lat w odnoszącym wielkie sukcesy brytyjskim przedsiębiorstwie rodzinnym J. Lyons & Company (obecnie część dużego konglomeratu), kiedy dominowało ono w brytyjskim przemyśle gastronomicznym i hotelarskim.

Pytanie „Co jest właściwe dla przedsiębiorstwa?” nie gwarantuje, że zostanie podjęta właściwa decyzja. Nawet najbardziej błyskotliwe kierownictwo jest człowiekiem, a zatem jest podatne na błędy i uprzedzenia. Ale brak zadania tego pytania praktycznie gwarantuje podjęcie złej decyzji.

Zapisanie planu działania

Kierownicy są wykonawcami; oni wykonują. Wiedza jest bezużyteczna dla kadry kierowniczej, dopóki nie zostanie przełożona na czyny. Ale zanim przystąpi do działania, musi zaplanować swój kurs. Musi pomyśleć o pożądanych wynikach, prawdopodobnych ograniczeniach, przyszłych rewizjach, punktach kontrolnych i implikacjach dla tego, jak będzie spędzał swój czas.

Po pierwsze, kierownik definiuje pożądane wyniki, pytając: „Jakiego wkładu przedsiębiorstwo powinno oczekiwać ode mnie w ciągu najbliższych 18 miesięcy do dwóch lat? Do jakich wyników się zobowiązuję? W jakich terminach?”. Następnie rozważa ograniczenia w działaniu: „Czy ten kierunek działania jest etyczny? Czy jest akceptowalny w organizacji? Czy jest to zgodne z prawem? Czy jest zgodny z misją, wartościami i polityką organizacji?”. Odpowiedzi twierdzące nie gwarantują, że działanie będzie skuteczne. Ale naruszenie tych ograniczeń z pewnością sprawi, że będzie ono zarówno błędne, jak i nieskuteczne.

Plan działania jest raczej deklaracją intencji niż zobowiązaniem. Nie może stać się kaftanem bezpieczeństwa. Powinien być często korygowany, ponieważ każdy sukces stwarza nowe możliwości. Podobnie jest z każdą porażką. To samo dotyczy zmian w środowisku biznesowym, na rynku, a zwłaszcza w ludziach w przedsiębiorstwie – wszystkie te zmiany wymagają rewizji planu. Pisemny plan powinien przewidywać potrzebę elastyczności.

W dodatku, plan działania musi stworzyć system sprawdzania wyników w stosunku do oczekiwań. Skuteczni menedżerowie zazwyczaj wbudowują w swoje plany działania dwie takie kontrole. Pierwsza kontrola następuje w połowie okresu obowiązywania planu, na przykład w ciągu dziewięciu miesięcy. Druga ma miejsce na końcu, przed sporządzeniem kolejnego planu działania.

Wreszcie, plan działania musi stać się podstawą zarządzania czasem kadry kierowniczej. Czas jest najbardziej deficytowym i najcenniejszym zasobem kierownictwa. A organizacje – niezależnie od tego, czy są to agencje rządowe, przedsiębiorstwa, czy organizacje non-profit – z natury rzeczy marnują czas. Plan działania okaże się bezużyteczny, jeżeli nie będzie mógł decydować o tym, jak kadra kierownicza spędza swój czas.

Napoleon podobno powiedział, że żadna udana bitwa nigdy nie przebiegła zgodnie z planem. Napoleon jednak zaplanował każdą ze swoich bitew, o wiele bardziej drobiazgowo niż jakikolwiek wcześniejszy generał. Bez planu działania osoba zarządzająca staje się więźniem wydarzeń. A bez wizyt kontrolnych, które pozwoliłyby na ponowne przeanalizowanie planu w miarę rozwoju wydarzeń, kierownik nie ma sposobu, aby dowiedzieć się, które wydarzenia naprawdę mają znaczenie, a które są tylko hałasem.

Działaj

Przekładając plany na działania, kierownictwo musi zwrócić szczególną uwagę na podejmowanie decyzji, komunikację, możliwości (w przeciwieństwie do problemów) i spotkania. Rozważę je po kolei.

Przyjmij odpowiedzialność za decyzje.

Decyzja nie została podjęta, dopóki ludzie o niej nie wiedzą:

• nazwisko osoby odpowiedzialnej za jej wykonanie;

• termin;

• imiona i nazwiska osób, które będą dotknięte decyzją i dlatego muszą o niej wiedzieć, rozumieć ją i zatwierdzić – lub przynajmniej nie mogą się jej zdecydowanie sprzeciwiać – oraz

• imiona i nazwiska osób, które muszą zostać poinformowane o decyzji, nawet jeśli nie są nią bezpośrednio dotknięte.

Niezwykła liczba decyzji organizacyjnych wpada w kłopoty, ponieważ te podstawy nie są pokryte. Jeden z moich klientów, 30 lat temu, stracił pozycję lidera na szybko rozwijającym się rynku japońskim, ponieważ firma, po podjęciu decyzji o wejściu do spółki joint venture z nowym japońskim partnerem, nigdy nie wyjaśniła, kto miał poinformować agentów ds. zakupów, że partner zdefiniował swoje specyfikacje w metrach i kilogramach, a nie w stopach i funtach – i nikt nigdy nie przekazał tej informacji.

Równie ważne jest okresowe przeglądanie decyzji – w czasie, który został uzgodniony z wyprzedzeniem – jak i ostrożne podejmowanie ich w pierwszej kolejności. W ten sposób można skorygować złą decyzję, zanim spowoduje ona realne szkody. Przeglądy te mogą obejmować wszystko, od wyników po założenia leżące u podstaw decyzji.

Taki przegląd jest szczególnie ważny w przypadku najbardziej kluczowych i najtrudniejszych ze wszystkich decyzji, tych dotyczących zatrudniania lub awansowania ludzi. Badania nad decyzjami dotyczącymi ludzi pokazują, że tylko jedna trzecia takich wyborów okazuje się naprawdę udana. Jedna trzecia to prawdopodobnie remisy – ani sukcesy, ani jawne porażki. A jedna trzecia to porażki, czyste i proste. Skuteczni menedżerowie wiedzą o tym i sprawdzają (sześć do dziewięciu miesięcy później) rezultaty swoich decyzji dotyczących ludzi. Jeżeli stwierdzają, że dana decyzja nie przyniosła pożądanych rezultatów, nie dochodzą do wniosku, że dana osoba się nie sprawdziła. Zamiast tego dochodzą do wniosku, że sami popełnili błąd. W dobrze zarządzanym przedsiębiorstwie rozumie się, że osoby, które nie sprawdzają się na nowym stanowisku, zwłaszcza po awansie, mogą nie być winne.

Kierownicy są również winni organizacji i swoim współpracownikom, aby nie tolerować osób nie osiągających wyników na ważnych stanowiskach. Może to nie być wina pracowników, że osiągają słabe wyniki, ale mimo to należy ich usunąć. Osoby, które nie sprawdziły się w nowej pracy, powinny mieć możliwość powrotu do pracy na poprzednim stanowisku, na poprzednim poziomie i z poprzednim wynagrodzeniem. Z tej opcji korzysta się rzadko; tacy ludzie z reguły odchodzą dobrowolnie, przynajmniej wtedy, gdy ich pracodawcami są firmy amerykańskie. Jednak samo istnienie tej opcji może mieć potężny efekt, zachęcając ludzi do porzucenia bezpiecznej, wygodnej pracy i podjęcia nowych, ryzykownych zadań. Wyniki organizacji zależą od gotowości pracowników do podejmowania takich szans.

Systematyczny przegląd decyzji może być również potężnym narzędziem samorozwoju. Sprawdzanie wyników decyzji pod kątem oczekiwań pokazuje kadrze kierowniczej, jakie są jej mocne strony, gdzie musi się poprawić, a gdzie brakuje jej wiedzy lub informacji. Pokazuje im ich uprzedzenia. Bardzo często pokazuje im, że ich decyzje nie przyniosły rezultatów, ponieważ nie przydzielili do pracy odpowiednich ludzi. Przydzielanie najlepszych ludzi na właściwe stanowiska jest kluczowym, trudnym zadaniem, które wielu menedżerów lekceważy, częściowo dlatego, że najlepsi ludzie są już zbyt zajęci. Systematyczny przegląd decyzji pokazuje również kadrze kierowniczej jej własne słabości, a w szczególności obszary, w których jest po prostu niekompetentna. W tych obszarach mądrzy menedżerowie nie podejmują decyzji ani działań. Delegują zadania. Każdy ma takie obszary; nie ma czegoś takiego jak uniwersalny geniusz kierowniczy.

Większość dyskusji na temat podejmowania decyzji zakłada, że tylko kierownicy wyższego szczebla podejmują decyzje lub że tylko decyzje kierowników wyższego szczebla mają znaczenie. Jest to niebezpieczny błąd. Decyzje są podejmowane na każdym poziomie organizacji, począwszy od indywidualnych współpracowników zawodowych i przełożonych pierwszej linii. Te pozornie niskopoziomowe decyzje są niezwykle ważne w organizacji opartej na wiedzy. Pracownicy wiedzy powinni wiedzieć więcej na temat swoich obszarów specjalizacji – na przykład księgowości podatkowej – niż ktokolwiek inny, więc ich decyzje mogą mieć wpływ na całą firmę. Podejmowanie dobrych decyzji jest kluczową umiejętnością na każdym poziomie. Należy jej wyraźnie uczyć wszystkich w organizacjach, które opierają się na wiedzy.

Przyjmij odpowiedzialność za komunikację.

Skuteczni menedżerowie upewniają się, że zarówno ich plany działania, jak i potrzeby informacyjne są zrozumiałe. Konkretnie oznacza to, że dzielą się swoimi planami z wszystkimi współpracownikami – przełożonymi, podwładnymi i rówieśnikami – i proszą ich o komentarze. Jednocześnie informują każdą osobę o tym, jakich informacji będzie potrzebowała, aby wykonać zadanie. Przepływ informacji od podwładnego do szefa jest zazwyczaj tym, na co zwraca się największą uwagę. Kierownictwo musi jednak w równym stopniu zwracać uwagę na potrzeby informacyjne rówieśników i przełożonych.

Wszyscy wiemy, dzięki klasykowi Chesterowi Barnardowi z 1938 roku, The Functions of the Executive, że organizacje są utrzymywane razem przez informację, a nie przez własność lub dowodzenie. Mimo to, zbyt wielu menedżerów zachowuje się tak, jakby informacja i jej przepływ były zadaniem specjalisty od informacji – na przykład księgowego. W rezultacie otrzymują oni ogromną ilość danych, których nie potrzebują i nie mogą wykorzystać, a niewiele informacji, których potrzebują. Najlepszym sposobem obejścia tego problemu jest zidentyfikowanie przez każdego kierownika informacji, których potrzebuje, poproszenie o nie i naciskanie, aż je otrzyma.

Skup się na możliwościach.

Dobrzy menedżerowie skupiają się raczej na możliwościach niż na problemach. Problemami oczywiście trzeba się zajmować; nie wolno ich zamiatać pod dywan. Ale rozwiązywanie problemów, jakkolwiek konieczne, nie przynosi rezultatów. Zapobiega natomiast powstawaniu szkód. Wykorzystywanie możliwości daje wyniki.

Przede wszystkim skuteczni menedżerowie traktują zmiany jako okazję, a nie zagrożenie. Systematycznie przyglądają się zmianom, wewnątrz i na zewnątrz korporacji, i pytają: „Jak możemy wykorzystać tę zmianę jako szansę dla naszego przedsiębiorstwa?”. W szczególności, kadra kierownicza poszukuje możliwości w siedmiu sytuacjach:

• nieoczekiwany sukces lub porażka w ich własnym przedsiębiorstwie, w przedsiębiorstwie konkurencyjnym lub w branży;

• luka między tym, co jest, a tym, co mogłoby być na rynku, w procesie, produkcie lub usłudze (na przykład w XIX wieku przemysł papierniczy koncentrował się na 10% każdego drzewa, z którego uzyskiwano masę drzewną, i całkowicie zaniedbywał możliwości pozostałych 90%, które stawały się odpadami);

• innowacje w procesie, produkcie lub usłudze, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa lub jego branży;

• zmiany w strukturze przemysłu i strukturze rynku;

• demografii;

• zmian w sposobie myślenia, wartościach, postrzeganiu, nastroju lub znaczeniu; oraz

• nowej wiedzy lub nowej technologii.

Skuteczni menedżerowie upewniają się również, że problemy nie przytłaczają możliwości. W większości firm na pierwszej stronie miesięcznego raportu zarządczego znajduje się lista kluczowych problemów. O wiele mądrzej jest wymienić możliwości na pierwszej stronie, a problemy zostawić na drugą. O ile nie mamy do czynienia z prawdziwą katastrofą, problemy nie są omawiane na spotkaniach kierownictwa, dopóki możliwości nie zostaną przeanalizowane i odpowiednio potraktowane.

Zatrudnianie pracowników to kolejny ważny aspekt koncentrowania się na możliwościach. Skuteczni menedżerowie zatrudniają swoich najlepszych ludzi przy nadarzających się okazjach, a nie przy problemach. Jednym ze sposobów na obsadzenie stanowisk szansami jest poproszenie każdego członka grupy kierowniczej o przygotowanie co sześć miesięcy dwóch list – listy szans dla całego przedsiębiorstwa oraz listy najlepiej pracujących ludzi w całym przedsiębiorstwie. Listy te są omawiane, a następnie łączone w dwie listy główne, a najlepsi ludzie są dopasowywani do najlepszych możliwości. W Japonii, nawiasem mówiąc, takie dopasowanie jest uważane za główne zadanie HR w dużej korporacji lub departamencie rządowym; ta praktyka jest jedną z kluczowych zalet japońskiego biznesu.

Uczyń spotkania produktywnymi.

Najbardziej widocznym, potężnym i, prawdopodobnie, skutecznym pozarządowym wykonawcą w Ameryce II wojny światowej i w latach późniejszych nie był biznesmen. Był to Francis Kardynał Spellman, szef rzymskokatolickiej Archidiecezji Nowego Jorku i doradca kilku prezydentów USA. Kiedy Spellman przejął władzę, diecezja była bankrutem i była całkowicie zdemoralizowana. Jego następca odziedziczył pozycję lidera w amerykańskim kościele katolickim. Spellman często powtarzał, że podczas godzin czuwania był sam tylko dwa razy dziennie, za każdym razem przez 25 minut: kiedy odprawiał Mszę św. w swojej prywatnej kaplicy po porannym wstaniu z łóżka i kiedy odmawiał wieczorne modlitwy przed pójściem spać. W przeciwnym razie zawsze był z ludźmi na spotkaniu, zaczynając od śniadania z jedną organizacją katolicką, a kończąc na kolacji z inną.

Kierownicy najwyższego szczebla nie są tak uwięzieni jak arcybiskup głównej diecezji katolickiej. Ale każde badanie dnia pracy kadry kierowniczej wykazało, że nawet młodsi kierownicy i specjaliści są z innymi ludźmi – to znaczy są na jakimś spotkaniu – przez ponad połowę każdego dnia roboczego. Jedynymi wyjątkami są nieliczni starsi pracownicy naukowi. Nawet rozmowa z tylko jedną osobą jest spotkaniem. Dlatego też, jeśli kierownictwo ma być efektywne, musi sprawić, by spotkania były produktywne. Muszą upewnić się, że spotkania są sesjami roboczymi, a nie sesjami z bykiem.

Kluczem do prowadzenia efektywnego spotkania jest podjęcie z góry decyzji, jakiego rodzaju będzie to spotkanie. Różne rodzaje spotkań wymagają różnych form przygotowania i różnych rezultatów:

Spotkanie w celu przygotowania oświadczenia, ogłoszenia lub komunikatu prasowego.

Aby było ono produktywne, jeden z członków musi wcześniej przygotować projekt. Po zakończeniu spotkania wyznaczony wcześniej członek musi wziąć odpowiedzialność za rozpowszechnienie ostatecznego tekstu.

Spotkanie w celu ogłoszenia – na przykład zmiany organizacyjnej.

Spotkanie to powinno być ograniczone do ogłoszenia i dyskusji na jego temat.

Spotkanie, na którym jeden członek składa sprawozdanie.

Nic oprócz sprawozdania nie powinno być omawiane.

Spotkanie, na którym kilku lub wszyscy członkowie składają sprawozdanie.

Albo nie powinno być żadnej dyskusji, albo dyskusja powinna być ograniczona do pytań wyjaśniających. Alternatywnie, dla każdego sprawozdania może być krótka dyskusja, w której wszyscy uczestnicy mogą zadawać pytania. W takim przypadku raporty powinny być rozdane wszystkim uczestnikom na długo przed spotkaniem. Na tego rodzaju spotkaniu każdy raport powinien być ograniczony do określonego czasu – na przykład 15 minut.

Spotkanie w celu poinformowania zwołującego kierownika.

Wykonawca powinien słuchać i zadawać pytania. Powinien podsumować, ale nie dokonywać prezentacji.

Spotkanie, którego jedyną funkcją jest umożliwienie uczestnikom przebywania w obecności kierownictwa.

Spotkania śniadaniowe i kolacyjne kardynała Spellmana były tego rodzaju. Nie ma sposobu, aby uczynić te spotkania produktywnymi. Są to kary wynikające z rangi. Wyższa kadra kierownicza jest skuteczna w stopniu, w jakim może zapobiec takim spotkaniom wkraczającym w ich dni pracy. Spellman, na przykład, był skuteczny w dużej mierze dlatego, że ograniczył takie spotkania do śniadania i kolacji, a reszta jego dnia pracy była od nich wolna.

Uczynienie spotkania produktywnym wymaga sporej dozy samodyscypliny. Wymaga to od kadry kierowniczej określenia, jaki rodzaj spotkania jest odpowiedni, a następnie trzymania się tego formatu. Konieczne jest również zakończenie spotkania natychmiast po osiągnięciu jego konkretnego celu. Dobrzy menedżerowie nie podnoszą kolejnej kwestii do dyskusji. Podsumowują i odchodzą.

Dobra kontynuacja jest tak samo ważna jak samo spotkanie. Wielkim mistrzem działań następczych był Alfred Sloan, najskuteczniejszy menedżer biznesowy, jakiego kiedykolwiek znałem. Sloan, który kierował General Motors od lat 20. do 50. ubiegłego wieku, spędzał większość ze swoich sześciu dni roboczych w tygodniu na spotkaniach – trzy dni w tygodniu na formalnych spotkaniach komitetów o ustalonym składzie, a pozostałe trzy dni na spotkaniach ad hoc z poszczególnymi dyrektorami GM lub z małą grupą dyrektorów. Na początku formalnego spotkania Sloan ogłaszał jego cel. Następnie słuchał. Nigdy nie robił notatek i rzadko zabierał głos, chyba że po to, by wyjaśnić jakąś niejasną kwestię. Na koniec podsumował, podziękował uczestnikom i wyszedł. Następnie natychmiast napisał krótką notatkę adresowaną do jednego z uczestników spotkania. W notatce tej podsumowywał dyskusję i jej wnioski oraz określał wszelkie zadania, o których zadecydowano podczas spotkania (w tym decyzję o zorganizowaniu kolejnego spotkania na dany temat lub o przeanalizowaniu danej kwestii). Określał termin i osobę na stanowisku kierowniczym, która miała być odpowiedzialna za wykonanie zadania. Kopię notatki wysyłał do wszystkich, którzy byli obecni na spotkaniu. To właśnie dzięki tym notatkom – z których każda była małym arcydziełem – Sloan stał się wyjątkowo skutecznym kierownikiem.

Skuteczni kierownicy wiedzą, że każde spotkanie jest albo produktywne, albo jest całkowitą stratą czasu.

Myśl i mów „my”

Ostatnia praktyka jest następująca: Nie myśl ani nie mów „ja”. Myśl i mów „my”. Skuteczni menedżerowie wiedzą, że ponoszą ostateczną odpowiedzialność, która nie może być ani dzielona, ani delegowana. Ale mają władzę tylko dlatego, że cieszą się zaufaniem organizacji. Oznacza to, że zanim pomyślą o swoich własnych potrzebach i możliwościach, myślą o potrzebach i możliwościach całej organizacji. Ta zasada może wydawać się prosta; nie jest, ale musi być ściśle przestrzegana.

Właśnie dokonaliśmy przeglądu ośmiu praktyk skutecznych kierowników. Zamierzam dorzucić jeszcze jedną, ostatnią, bonusową praktykę. Jest ona tak ważna, że podniosę ją do rangi zasady: Słuchaj pierwszy, mów ostatni.

Efektywni menedżerowie różnią się znacznie pod względem osobowości, mocnych stron, słabości, wartości i przekonań. Łączy ich tylko to, że robią właściwe rzeczy. Niektórzy rodzą się skuteczni. Ale zapotrzebowanie jest o wiele za duże, aby zaspokoić je za pomocą wyjątkowego talentu. Efektywność jest dyscypliną. I, jak każda dyscyplina, skuteczności można się nauczyć i trzeba na nią zapracować.