Een effectieve leidinggevende hoeft geen leider te zijn in de zin zoals de term nu meestal wordt gebruikt. Harry Truman had bijvoorbeeld geen greintje charisma, maar toch behoorde hij tot de meest effectieve leiders in de geschiedenis van de V.S. Op dezelfde manier waren sommige van de beste bedrijfsleiders en CEO’s van non-profitorganisaties waarmee ik gedurende een 65-jarige consultingcarrière heb gewerkt, geen stereotype leiders. Ze waren allemaal verschillend in termen van persoonlijkheid, houding, waarden, sterke en zwakke punten. Zij varieerden van extravert tot bijna teruggetrokken, van gemakzuchtig tot controlerend, van vrijgevig tot spaarzaam.

Wat hen allen effectief maakte is dat zij dezelfde acht praktijken volgden:

• Ze vroegen, “Wat moet er gedaan worden?”

• Ze vroegen, “Wat is goed voor de onderneming?”

• Ze ontwikkelden actieplannen.

• Ze namen verantwoordelijkheid voor beslissingen.

• Ze namen verantwoordelijkheid voor het communiceren.

• Ze waren gericht op kansen in plaats van problemen.

• Ze leidden productieve vergaderingen.

• Ze dachten en zeiden “wij” in plaats van “ik.”

De eerste twee praktijken gaven hen de kennis die zij nodig hadden. De volgende vier hielpen hen deze kennis om te zetten in effectieve actie. De laatste twee zorgden ervoor dat de gehele organisatie zich verantwoordelijk en aansprakelijk voelde.

Geef de kennis die u nodig hebt

De eerste praktijk is te vragen wat er moet worden gedaan. Merk op dat de vraag niet is: “Wat wil ik doen?” Vragen wat er gedaan moet worden, en de vraag serieus nemen, is cruciaal voor managementsucces. Het niet stellen van deze vraag zal zelfs de bekwaamste leidinggevende ineffectief maken.

Toen Truman in 1945 president werd, wist hij precies wat hij wilde doen: de economische en sociale hervormingen van Roosevelts New Deal, die door de Tweede Wereldoorlog waren uitgesteld, voltooien. Maar zodra hij zich afvroeg wat er gedaan moest worden, realiseerde Truman zich dat buitenlandse zaken absolute prioriteit hadden. Hij organiseerde zijn werkdag zo dat die begon met uiteenzettingen over het buitenlands beleid door de secretarissen van Buitenlandse Zaken en Defensie. Als gevolg daarvan werd hij de meest effectieve president in buitenlandse zaken die de Verenigde Staten ooit heeft gekend. Hij bedwong het communisme in zowel Europa als Azië en zorgde met het Marshallplan voor 50 jaar wereldwijde economische groei.

Op vergelijkbare wijze realiseerde Jack Welch zich dat wat er bij General Electric moest gebeuren toen hij chief executive werd, niet de overzeese expansie was die hij wilde lanceren. Het ging erom zich te ontdoen van GE-bedrijven die, hoe winstgevend ook, niet de nummer één of nummer twee in hun sector konden worden.

Het antwoord op de vraag “Wat moet er gebeuren?” bevat bijna altijd meer dan één dringende taak. Maar effectieve leidinggevenden splitsen zich niet op. Zij concentreren zich op één taak als dat enigszins mogelijk is. Als zij tot die mensen behoren – een aanzienlijke minderheid – die het best werken met een verandering van tempo in hun werkdag, kiezen zij twee taken. Ik ben nog nooit een leidinggevende tegengekomen die effectief blijft als hij meer dan twee taken tegelijk aanpakt. Na de vraag wat er gedaan moet worden, stelt de effectieve manager dus prioriteiten en houdt hij zich daaraan. Voor een CEO kan de prioritaire taak het herdefiniëren van de missie van het bedrijf zijn. Voor een eenheidshoofd kan dat het herdefiniëren van de relatie van de eenheid met het hoofdkwartier zijn. Andere taken, hoe belangrijk of aantrekkelijk ook, worden uitgesteld. Echter, na het voltooien van de oorspronkelijke taak met de hoogste prioriteit, stelt de leidinggevende de prioriteiten opnieuw vast in plaats van verder te gaan met nummer twee van de oorspronkelijke lijst. Hij vraagt: “Wat moet er nu gebeuren?” Dit resulteert over het algemeen in nieuwe en andere prioriteiten.

Om opnieuw te verwijzen naar Amerika’s bekendste CEO: Volgens zijn autobiografie vroeg Jack Welch zich elke vijf jaar af: “Wat moet er nu gebeuren?” En elke keer, kwam hij met een nieuwe en andere prioriteit.

Maar Welch dacht ook na over een andere kwestie voordat hij besloot waar hij zijn inspanningen voor de komende vijf jaar op zou concentreren. Hij vroeg zich af welke van de twee of drie taken bovenaan de lijst hijzelf het meest geschikt achtte om op zich te nemen. Vervolgens concentreerde hij zich op die taak; de andere delegeerde hij. Effectieve leidinggevenden proberen zich te concentreren op taken die zij bijzonder goed zullen doen. Zij weten dat ondernemingen presteren als het topmanagement presteert – en niet als het dat niet doet.

De tweede praktijk van effectieve leidinggevenden – die net zo belangrijk is als de eerste – is zich af te vragen: “Is dit het juiste ding voor de onderneming?” Zij vragen niet of het goed is voor de eigenaars, de aandelenkoers, de werknemers of de leidinggevenden. Natuurlijk weten zij dat aandeelhouders, werknemers en leidinggevenden belangrijke groepen zijn die een beslissing moeten steunen, of er op zijn minst mee moeten instemmen, wil de keuze effectief zijn. Zij weten dat de aandelenprijs niet alleen belangrijk is voor de aandeelhouders, maar ook voor de onderneming, aangezien de koers-winstverhouding de kapitaalkosten bepaalt. Maar zij weten ook dat een beslissing die niet goed is voor de onderneming, uiteindelijk voor geen van de belanghebbenden goed zal zijn.

Deze tweede praktijk is vooral belangrijk voor leidinggevenden in familiebedrijven of familiebedrijven – de meerderheid van de bedrijven in elk land – met name wanneer zij beslissingen nemen over mensen. In het succesvolle familiebedrijf wordt een familielid alleen gepromoveerd als hij of zij meetbaar superieur is aan alle niet-familieleden op hetzelfde niveau. Bij DuPont bijvoorbeeld waren alle topmanagers (behalve de controller en de advocaat) familieleden in de beginjaren, toen het bedrijf nog als een familiebedrijf werd geleid. Alle mannelijke afstammelingen van de oprichters hadden recht op banen op instapniveau bij het bedrijf. Boven het ingangsniveau kreeg een familielid alleen promotie als een jury, die voornamelijk bestond uit managers die niet tot de familie behoorden, oordeelde dat de betrokkene qua bekwaamheid en prestaties superieur was aan alle andere werknemers op hetzelfde niveau. Dezelfde regel werd een eeuw lang in acht genomen in het zeer succesvolle Britse familiebedrijf J. Lyons & Company (nu onderdeel van een groot conglomeraat) toen het de Britse food-service en hotelindustrie domineerde.

Aanvragen “Wat is goed voor de onderneming?” garandeert niet dat de juiste beslissing zal worden genomen. Zelfs de meest briljante leidinggevende is menselijk en dus vatbaar voor fouten en vooroordelen. Maar het niet stellen van de vraag garandeert praktisch de verkeerde beslissing.

Schrijf een Actieplan

Executives zijn doeners; zij voeren uit. Kennis is nutteloos voor executives totdat het is omgezet in daden. Maar alvorens in actie te komen, moet de leidinggevende zijn koers uitstippelen. Hij moet nadenken over gewenste resultaten, waarschijnlijke beperkingen, toekomstige herzieningen, check-in punten, en implicaties voor hoe hij zijn tijd zal besteden.

Eerst, definieert de leidinggevende gewenste resultaten door te vragen: “Welke bijdragen mag de onderneming van mij verwachten in de komende 18 maanden tot twee jaar? Aan welke resultaten zal ik me verbinden? Met welke deadlines?” Dan overweegt hij de beperkingen van de actie: “Is deze handelwijze ethisch verantwoord? Is het aanvaardbaar binnen de organisatie? Is het legaal? Is het verenigbaar met de missie, de waarden en het beleid van de organisatie?” Positieve antwoorden garanderen niet dat de actie doeltreffend zal zijn. Maar het schenden van deze beperkingen maakt het zeker zowel verkeerd als ondoeltreffend.

Het actieplan is eerder een intentieverklaring dan een verbintenis. Het mag geen keurslijf worden. Het moet vaak worden herzien, want elk succes schept nieuwe mogelijkheden. Zo ook elke mislukking. Hetzelfde geldt voor veranderingen in de bedrijfsomgeving, in de markt, en vooral in de mensen binnen de onderneming – al deze veranderingen vereisen dat het plan wordt herzien. Een geschreven plan moet anticiperen op de behoefte aan flexibiliteit.

Daarnaast moet het actieplan een systeem creëren om de resultaten te toetsen aan de verwachtingen. Effectieve executives bouwen meestal twee van dergelijke controles in hun actieplannen in. De eerste controle vindt halverwege de looptijd van het plan plaats, bijvoorbeeld na negen maanden. De tweede vindt plaats aan het eind, voordat het volgende actieplan wordt opgesteld.

Ten slotte moet het actieplan de basis worden voor het tijdsbeheer van de leidinggevende. Tijd is de schaarsste en kostbaarste hulpbron van een leidinggevende. En organisaties – of het nu gaat om overheidsinstellingen, bedrijven of non-profitorganisaties – zijn van nature tijdverspillers. Het actieplan zal nutteloos blijken tenzij het wordt toegestaan om te bepalen hoe de leidinggevende zijn of haar tijd besteedt.

Napoleon heeft naar verluidt gezegd dat geen enkele succesvolle veldslag ooit zijn plan heeft gevolgd. Toch plande Napoleon ook al zijn veldslagen, veel nauwgezetter dan enige vroegere generaal had gedaan. Zonder een actieplan wordt de uitvoerende macht een gevangene van de gebeurtenissen. En zonder check-ins om het plan opnieuw te bekijken naarmate de gebeurtenissen zich ontvouwen, heeft de leidinggevende geen manier om te weten welke gebeurtenissen er echt toe doen en welke slechts ruis zijn.

Act

Wanneer zij plannen in actie omzetten, moeten leidinggevenden bijzondere aandacht besteden aan besluitvorming, communicatie, kansen (in tegenstelling tot problemen), en vergaderingen. Ik zal deze één voor één bekijken.

Neem verantwoordelijkheid voor beslissingen.

Een besluit is pas genomen als de mensen het weten:

• de naam van de persoon die verantwoordelijk is voor de uitvoering ervan;

• de deadline;

• de namen van de mensen die door het besluit zullen worden getroffen en het derhalve moeten kennen, begrijpen en goedkeuren – of er tenminste niet fel tegen gekant zijn – en

• de namen van de mensen die over het besluit moeten worden ingelicht, ook al worden zij er niet rechtstreeks door getroffen.

Een buitengewoon aantal organisatorische besluiten komt in de problemen omdat deze bases niet zijn gedekt. Een van mijn klanten verloor 30 jaar geleden zijn leidende positie op de snelgroeiende Japanse markt omdat het bedrijf, nadat het had besloten een joint venture aan te gaan met een nieuwe Japanse partner, nooit duidelijk had gemaakt wie de inkoopagenten moest informeren dat de partner zijn specificaties definieerde in meters en kilo’s in plaats van in voeten en ponden – en niemand heeft die informatie ooit doorgegeven.

Het is net zo belangrijk om beslissingen periodiek te herzien – op een van tevoren afgesproken tijdstip – als om ze in de eerste plaats zorgvuldig te nemen. Op die manier kan een slechte beslissing worden gecorrigeerd voordat ze echt schade aanricht. Deze beoordelingen kunnen alles omvatten, van de resultaten tot de veronderstellingen die aan de beslissing ten grondslag liggen.

Een dergelijke beoordeling is vooral belangrijk voor de meest cruciale en moeilijkste van alle beslissingen, die over het aannemen of bevorderen van mensen. Studies van beslissingen over mensen tonen aan dat slechts een derde van dergelijke keuzes echt succesvol blijken te zijn. Een derde is waarschijnlijk een loting – noch een succes, noch een regelrechte mislukking. En een derde zijn mislukkingen, puur en simpel. Effectieve executives weten dit en controleren (zes tot negen maanden later) de resultaten van hun mensen-beslissingen. Als zij vaststellen dat een beslissing niet het gewenste resultaat heeft gehad, concluderen zij niet dat de persoon niet heeft gepresteerd. Zij concluderen eerder dat zijzelf een fout hebben gemaakt. In een goed geleide onderneming begrijpt men dat mensen die falen in een nieuwe baan, vooral na een promotie, misschien niet degenen zijn die de schuld krijgen.

Leidinggevenden zijn het ook aan de organisatie en aan hun collega’s verplicht om niet-presterende personen in belangrijke banen niet te tolereren. Het is misschien niet de schuld van de werknemers dat zij ondermaats presteren, maar toch moeten zij worden verwijderd. Mensen die in een nieuwe baan zijn mislukt, moeten de keuze krijgen om terug te keren naar een baan op hun oude niveau en salaris. Van deze mogelijkheid wordt zelden gebruik gemaakt; dergelijke mensen vertrekken in de regel vrijwillig, althans wanneer hun werkgevers Amerikaanse bedrijven zijn. Maar alleen al het bestaan van de optie kan een krachtig effect hebben, omdat het mensen aanmoedigt om veilige, comfortabele banen te verlaten en riskante nieuwe opdrachten aan te nemen. De prestaties van de organisatie hangen af van de bereidheid van werknemers om dergelijke risico’s te nemen.

Een systematische beslissingsevaluatie kan ook een krachtig hulpmiddel voor zelfontplooiing zijn. Door de resultaten van een beslissing te toetsen aan de verwachtingen, zien leidinggevenden wat hun sterke punten zijn, waar ze moeten verbeteren, en waar ze kennis of informatie missen. Het laat hen hun vooroordelen zien. Heel vaak laat het hen zien dat hun beslissingen geen resultaten opleverden omdat ze niet de juiste mensen op de job hadden gezet. Het toewijzen van de beste mensen op de juiste posities is een cruciale, lastige klus die veel leidinggevenden verzuimen, deels omdat de beste mensen het al te druk hebben. Systematische evaluatie van beslissingen laat managers ook hun eigen zwakke punten zien, met name de gebieden waarop ze gewoon incompetent zijn. Op deze gebieden nemen slimme managers geen beslissingen en ondernemen ze geen acties. Zij delegeren. Iedereen heeft dergelijke gebieden; er bestaat niet zoiets als een universeel uitvoerend genie.

De meeste besprekingen van besluitvorming veronderstellen dat slechts de hogere leidinggevenden besluiten nemen of dat slechts de besluiten van de hogere leidinggevenden van belang zijn. Dit is een gevaarlijke vergissing. Besluiten worden op elk niveau van de organisatie genomen, te beginnen met individuele professionele medewerkers en eerstelijns supervisors. Deze schijnbaar laag-niveau besluiten zijn uiterst belangrijk in een op kennis gebaseerde organisatie. Kenniswerkers worden verondersteld meer te weten over hun specialisatiegebieden – bijvoorbeeld fiscale boekhouding – dan wie dan ook, zodat hun beslissingen waarschijnlijk een impact zullen hebben op het hele bedrijf. Het nemen van goede beslissingen is een cruciale vaardigheid op elk niveau. Het moet expliciet worden geleerd aan iedereen in organisaties die zijn gebaseerd op kennis.

Neem verantwoordelijkheid voor communicatie.

Effectieve leidinggevenden zorgen ervoor dat zowel hun actieplannen als hun informatiebehoeften worden begrepen. Concreet betekent dit dat zij hun plannen delen met en vragen om commentaar van al hun collega’s – superieuren, ondergeschikten, en collega’s. Tegelijkertijd laten zij iedereen weten welke informatie zij nodig hebben om de klus te klaren. De informatiestroom van ondergeschikte naar baas krijgt gewoonlijk de meeste aandacht. Maar leidinggevenden moeten evenveel aandacht besteden aan de informatiebehoeften van hun collega’s als aan die van hun superieuren.

We weten allemaal, dankzij Chester Barnard’s klassieker The Functions of the Executive uit 1938, dat organisaties bijeen worden gehouden door informatie en niet door eigendom of bevel. Toch gedragen veel te veel leidinggevenden zich alsof informatie en de informatiestroom de taak zijn van de informatiespecialist-bijvoorbeeld de boekhouder. Als gevolg daarvan krijgen zij een enorme hoeveelheid gegevens die zij niet nodig hebben en niet kunnen gebruiken, maar weinig van de informatie die zij wel nodig hebben. De beste manier om dit probleem te omzeilen is dat elke leidinggevende vaststelt welke informatie hij nodig heeft, erom vraagt en blijft aandringen tot hij die krijgt.

Focus op kansen.

Goede leidinggevenden richten zich op kansen in plaats van op problemen. Problemen moeten worden aangepakt, natuurlijk; ze mogen niet onder het tapijt worden geveegd. Maar het oplossen van problemen, hoe noodzakelijk ook, levert geen resultaten op. Het voorkomt schade. Het benutten van kansen levert resultaten op.

Voor alles behandelen effectieve executives verandering als een kans in plaats van een bedreiging. Zij kijken systematisch naar veranderingen, binnen en buiten het bedrijf, en vragen zich af: “Hoe kunnen wij deze verandering benutten als een kans voor onze onderneming?” Specifiek scannen leidinggevenden deze zeven situaties op kansen:

• een onverwacht succes of falen in hun eigen onderneming, in een concurrerende onderneming, of in de industrie;

• een kloof tussen wat is en wat zou kunnen zijn in een markt, proces, product, of dienst (bijvoorbeeld, in de negentiende eeuw concentreerde de papierindustrie zich op de 10% van elke boom die houtpulp werd en verwaarloosde totaal de mogelijkheden in de resterende 90%, die afval werd);

• innovatie in een proces, product of dienst, hetzij binnen of buiten de onderneming of haar bedrijfstak;

• veranderingen in de structuur van de industrie en de marktstructuur;

• demografie;

• veranderingen in denkwijze, waarden, perceptie, stemming of betekenis; en

• nieuwe kennis of een nieuwe technologie.

Effectieve leidinggevenden zorgen er ook voor dat problemen de kansen niet overweldigen. In de meeste bedrijven worden op de eerste pagina van het maandelijkse managementrapport de belangrijkste problemen opgesomd. Het is veel verstandiger om kansen op de eerste pagina te zetten en problemen voor de tweede pagina te laten. Tenzij er sprake is van een echte catastrofe, worden problemen niet besproken in managementvergaderingen totdat kansen zijn geanalyseerd en op de juiste manier zijn aangepakt.

Bezetting is een ander belangrijk aspect van het gericht zijn op kansen. Effectieve leidinggevenden zetten hun beste mensen op kansen in plaats van op problemen. Een manier om op kansen te sturen is elk lid van de managementgroep te vragen elke zes maanden twee lijsten op te stellen: een lijst met kansen voor de hele onderneming en een lijst met de best presterende mensen in de hele onderneming. Deze lijsten worden besproken en vervolgens samengevoegd tot twee hoofdlijsten, en de beste mensen worden aan de beste kansen gekoppeld. In Japan wordt deze match-up overigens beschouwd als een belangrijke HR-taak in een groot bedrijf of overheidsdienst; die praktijk is een van de belangrijkste sterke punten van het Japanse bedrijfsleven.

Maak vergaderingen productief.

De meest zichtbare, machtige, en, aantoonbaar, effectieve niet-gouvernementele leidinggevende in het Amerika van de Tweede Wereldoorlog en de jaren daarna was geen zakenman. Het was Francis Kardinaal Spellman, het hoofd van het Rooms Katholieke Aartsbisdom van New York en adviseur van verschillende Amerikaanse presidenten. Toen Spellman het overnam, was het bisdom bankroet en totaal gedemoraliseerd. Zijn opvolger erfde de leidende positie in de Amerikaanse katholieke kerk. Spellman zei vaak dat hij tijdens zijn wakkere uren slechts twee keer per dag alleen was, telkens gedurende 25 minuten: wanneer hij ’s morgens na het opstaan de mis opdroeg in zijn privé kapel en wanneer hij zijn avondgebed deed voor het slapen gaan. Voor de rest was hij altijd met mensen in vergadering, beginnend bij het ontbijt met de ene katholieke organisatie en eindigend bij het diner met een andere.

Top executives zijn niet zo gevangen als de aartsbisschop van een groot katholiek diocees. Maar elke studie van de uitvoerende werkdag heeft aangetoond dat zelfs junior leidinggevenden en professionals meer dan de helft van elke werkdag met andere mensen zijn – dat wil zeggen, in een of andere vergadering. De enige uitzonderingen zijn een paar senior onderzoekers. Zelfs een gesprek met slechts één andere persoon is een vergadering. Om doeltreffend te zijn moeten leidinggevenden vergaderingen productief maken. Zij moeten ervoor zorgen dat vergaderingen werksessies zijn in plaats van bull-sessies.

De sleutel tot het leiden van een effectieve vergadering is om van tevoren te beslissen wat voor soort vergadering het zal zijn. Verschillende soorten vergaderingen vereisen verschillende vormen van voorbereiding en verschillende resultaten:

Een vergadering ter voorbereiding van een verklaring, een aankondiging, of een persbericht.

Om dit productief te laten zijn, moet één lid van tevoren een ontwerp voorbereiden. Na afloop van de vergadering moet een vooraf aangewezen lid de verantwoordelijkheid nemen voor de verspreiding van de definitieve tekst.

Een vergadering om een aankondiging te doen-bijvoorbeeld een organisatorische verandering.

Deze vergadering moet beperkt blijven tot de aankondiging en een discussie daarover.

Een vergadering waarin één lid verslag uitbrengt.

Niets anders dan het verslag zou moeten worden besproken.

Een vergadering waarin verscheidene of alle leden verslag uitbrengen.

Of er zou in het geheel geen discussie moeten zijn of de discussie zou moeten worden beperkt tot vragen ter verduidelijking. Een andere mogelijkheid is dat voor elk verslag een korte discussie wordt gehouden waarin alle deelnemers vragen kunnen stellen. In dat geval moeten de verslagen ruim vóór de vergadering aan alle deelnemers worden verstrekt. Bij dit soort vergaderingen moet voor elk verslag een bepaalde tijd worden vastgesteld, bijvoorbeeld 15 minuten.

Een vergadering om de bijeenroepende leidinggevende te informeren.

De leidinggevende moet luisteren en vragen stellen. Hij of zij moet samenvatten, maar geen presentatie houden.

Een vergadering waarvan de enige functie is de deelnemers in de aanwezigheid van de leidinggevende te laten zijn.

De ontbijt- en dinervergaderingen van kardinaal Spellman waren van dat soort. Er is geen manier om deze vergaderingen productief te maken. Het zijn de straffen van rang. Hogere leidinggevenden zijn effectief in de mate waarin zij kunnen voorkomen dat dergelijke bijeenkomsten hun werkdagen belasten. Spellman, bijvoorbeeld, was voor een groot deel effectief omdat hij dergelijke vergaderingen beperkte tot het ontbijt en het diner en de rest van zijn werkdag vrijhield van dergelijke vergaderingen.

Om een vergadering productief te maken is heel wat zelfdiscipline nodig. Het vereist dat leidinggevenden bepalen wat voor soort vergadering geschikt is en zich dan aan dat formaat houden. Het is ook noodzakelijk om de vergadering te beëindigen zodra het specifieke doel ervan is bereikt. Goede leidinggevenden stellen niet nog een onderwerp ter discussie. Zij vatten samen en sluiten af.

Een goede follow-up is net zo belangrijk als de vergadering zelf. De grote meester van de follow-up was Alfred Sloan, de meest effectieve zakenman die ik ooit heb gekend. Sloan, die General Motors leidde van de jaren 1920 tot de jaren 1950, bracht het grootste deel van zijn zes werkdagen per week door in vergaderingen – drie dagen per week in formele commissievergaderingen met een vaste samenstelling, de andere drie dagen in ad hoc vergaderingen met individuele GM executives of met een kleine groep executives. Aan het begin van een formele vergadering, kondigde Sloan het doel van de vergadering aan. Daarna luisterde hij. Hij maakte nooit aantekeningen en hij sprak zelden, behalve om een verwarrend punt te verduidelijken. Aan het eind vatte hij de vergadering samen, bedankte de deelnemers en vertrok. Daarna schreef hij onmiddellijk een korte nota, gericht aan een van de deelnemers van de vergadering. Daarin vatte hij de discussie en de conclusies ervan samen en lichtte hij de eventuele werkopdracht toe waartoe tijdens de vergadering was besloten (met inbegrip van een besluit om een andere vergadering over het onderwerp te houden of een kwestie te bestuderen). Hij specificeerde de termijn en de leidinggevende die verantwoordelijk was voor de opdracht. Hij stuurde een kopie van de memo naar iedereen die bij de vergadering aanwezig was geweest. Het was door deze memo’s – elk een klein meesterwerk – dat Sloan zichzelf tot een uitmuntend effectieve leidinggevende maakte.

Effectieve leidinggevenden weten dat elke willekeurige vergadering ofwel productief is ofwel een totale tijdverspilling.

Denk en zeg “Wij”

De laatste praktijk is deze: Denk niet en zeg niet “ik”. Denk en zeg “wij”. Effectieve leidinggevenden weten dat zij de eindverantwoordelijkheid hebben, die noch gedeeld, noch gedelegeerd kan worden. Maar zij hebben alleen autoriteit omdat zij het vertrouwen van de organisatie hebben. Dit betekent dat zij denken aan de behoeften en de mogelijkheden van de organisatie voordat zij aan hun eigen behoeften en mogelijkheden denken. Dit klinkt misschien eenvoudig; dat is het niet, maar het moet strikt worden nageleefd.

We hebben zojuist acht praktijken van effectieve executives de revue laten passeren. Ik voeg er nog een laatste bonuspraktijk aan toe. Deze is zo belangrijk dat ik hem tot regel verhef: Luister eerst, spreek als laatste.

Effectieve executives verschillen sterk in hun persoonlijkheid, sterktes, zwaktes, waarden en overtuigingen. Het enige wat ze gemeen hebben is dat ze de juiste dingen gedaan krijgen. Sommigen zijn effectief geboren. Maar de vraag is veel te groot om te worden voldaan door buitengewoon talent. Effectiviteit is een discipline. En, zoals elke discipline, kan effectiviteit worden geleerd en moet het worden verdiend.