Een van de kenmerken van een goede bedrijfsleider is de wens om voortdurend bij te leren en zich te verbeteren. Als gevolg daarvan is er een enorme markt voor zelfverbetering – van CEO-biografieën tot TED Talks en boeken over management en prestaties.
Maar hoeveel kun je echt leren van succes? Neem bijvoorbeeld Steve Jobs, die het enorme Apple-imperium vanaf de grond opbouwde. Kunnen we de cruciale factor voor zijn succes identificeren? Was het zijn krachtige drive? Zijn marketing savvy? Of iets heel anders?
De oorzaken van mislukking, aan de andere kant, kan een stuk makkelijker aan te wijzen zijn, vooral wanneer ze een voorheen succesvolle organisatie ten val brengen. En hoewel het een waarheid als een koe is dat we het beste leren van fouten, hoeven die fouten niet onze eigen fouten te zijn.
We kijken naar zeven van de slechtste CEO’s in de geschiedenis en wat ze deden om dat etiket te verdienen – zodat u ervoor kunt zorgen dat u dat voorbeeld niet volgt.
Kay Whitmore
Eastman Kodak
Dit verhaal is er een van zelfgenoegzaamheid en gebrek aan visie. In 1990, Kay Whitmore’s eerste jaar als CEO van Kodak, viel hij beroemd in slaap tijdens een vergadering met Bill Gates waar de integratie van de producten van het bedrijf met Windows werd besproken.
Inderdaad, ondanks het feit dat Eastman Kodak in 1975 de digitale camera had ontwikkeld, weigerde Whitmore de technologie serieus te nemen en verzuimde hij te investeren. Toen digitaal de wereld begon te veroveren, raakte het bedrijf in verval. Whitmore werd na drie jaar ontslagen, vooral omdat hij er niet in slaagde de kosten genoeg te drukken. De les: Whitmore had een achtergrond in de filmwereld en zag de mogelijkheden van de digitale wereld totaal niet in.
Carly Fiorina
HP
Toen Carly Fiorina in 1999 CEO van HP werd, omschreef ze zichzelf als een ‘change agent’ – en veranderen deed ze het bedrijf zeker. Tegen de tijd dat ze zes jaar later vertrok, had HP de helft van zijn waarde en duizenden medewerkers verloren, hoewel Fiorina zichzelf nog steeds ruim betaalde.
Een van de slechte beslissingen was een poging om PricewaterhouseCoopers te kopen voor 14 miljard dollar; nadat ze was ontmoedigd, ging het naar IBM voor minder dan 4 miljard dollar. Ondertussen werd een fusie met Compaq alom gezien als een ramp. De dag dat Fiorina werd ontslagen, steeg de marktwaarde van HP met 3 miljard US dollar.
Les: Fiorina jaagde zowel werknemers als investeerders tegen zich in het harnas, terwijl ze blijkbaar nooit twijfelde aan haar eigen gelijk. Luister naar de mensen om je heen.
Warren Anderson
Union Carbide
Warren Anderson was CEO van het Amerikaanse chemiebedrijf Union Carbide toen een fabriek in Bhopal, India, meer dan 40 ton giftig gas lekte in de omliggende stad, waarbij enkele duizenden mensen om het leven kwamen en honderdduizenden anderen ernstige schade opliepen. Hoewel Anderson de moed had om Bhopal een paar dagen later te bezoeken, vluchtte hij na te zijn gearresteerd en op borgtocht te zijn vrijgelaten, om nooit meer terug te keren.
Het bedrijf beweerde dat het ongeluk was veroorzaakt door een ontevreden werknemer, en dat de Indiase regering schuld had aan het feit dat mensen zo dicht bij het terrein mochten wonen. Maar Anderson zelf gaf toe dat de fabriek niet dezelfde veiligheidsnormen had als die in de VS.
Les: Anderson was blijkbaar kapot van de ramp, maar het feit blijft dat de verantwoordelijkheid bij de top ligt.
Zes op de 10 CEO’s vertellen PwC dat ze toenemende druk ervaren om individuele leiders ter verantwoording te roepen, ook voor wangedrag.
Snel feit 2
Volgens een McKinsey-onderzoek genereren beslissingen die door dezelfde persoon worden geïnitieerd en goedgekeurd, de slechtste financiële resultaten.
Snel feit 3
Volgens de Edelman Trust Barometer-enquête is 71% van de respondenten van mening dat het de taak van de CEO is om hoge ethische normen binnen een bedrijf te stellen. mensen noemen dit het ‘alan joyce-effect’.
John Sculley
Apple
John Sculley werd bij PepsiCo ingehuurd vanwege zijn bedrijfservaring en marketingvaardigheden – maar verdrong uiteindelijk Steve Jobs, die hem niet alleen had aangeworven maar ongetwijfeld ook de echte drijvende kracht achter het bedrijf was.
Sculley zou Jobs, zelf een uitstekende marketeer, als een rivaal hebben gezien.
Sculley miste echte technische kennis en nam een aantal wankele productbeslissingen, waaronder het lanceren van de Apple Newton en het zich begeven op het gebied van camera’s en cd-spelers.
Op het einde, natuurlijk, werd Jobs teruggehaald; tegen die tijd was Sculley ontslagen na een decennium van problemen.
Les: Laat je emoties je niet leiden tot het nemen van slechte beslissingen.
Ken Lay
Enron
Er zit een element van Griekse tragedie in de opkomst en ondergang van Ken Lay. Onder zijn leiding groeide energiegigant Enron uit tot een bedrijf van 100 miljard dollar – voordat het in 2001 99,7% van zijn waarde verloor.
Lay scoort dubbele punten als een rampzalige CEO, die zowel incompetentie als oneerlijkheid aan de dag legt. Ongeïnteresseerd in de dagelijkse leiding van het bedrijf, gaf hij vrij spel aan een paar duidelijk onbetrouwbare ondergeschikten. Terwijl het bedrijf wankelde, tekende hij voor een enorme boekhoudfraude, bedoeld om de financiële gezondheid van het bedrijf op te blazen.
Lay stierf in juli 2006 aan een hartaanval, kort voor zijn veroordeling, maar de verwachting was dat hij tot 30 jaar gevangenisstraf zou krijgen voor zijn aandeel in het bedrog.
Les: Enron’s bedrijfscultuur was gericht op het verhogen van de omzet ten koste van alles. Zorg ervoor dat je geen gebrek aan ethiek stimuleert.
Gerald Ratner
Ratners Group
Deze CEO en voorzitter maakte eigenlijk maar één fout, maar het was een grote fout; zo groot zelfs, dat het nu bekend staat als het Ratner Effect. In een interview in een tijdschrift beschreef Gerald Ratner, van het gelijknamige juwelenbedrijf, een geslepen glazen sherrykaraf die in zijn winkels werd verkocht als “totale onzin” en beledigde vervolgens ook andere producten.
Klanten vluchtten, en miljoenen ponden werden van de waarde van het bedrijf geveegd. Ratner nam een nieuwe voorzitter aan, die hem vervolgens ontsloeg.
Les: Behandel je klanten altijd met respect.
Chen Jiulin
China Aviation Oil
Lange tijd werd Chen Jiulin geprezen als een uitmuntende directeur en CEO; onder zijn leiding steeg de nettovermogenswaarde van China Aviation Oil met een buitengewone 85.200% tot 150 miljoen dollar.
Speculatieve handel in olieprijzen bracht het bedrijf echter bijna ten val en Chen probeerde te verbergen wat er was gebeurd. In 2006 werd hij veroordeeld tot vier jaar en drie maanden gevangenisstraf nadat hij had verzuimd een handelsverlies van 550 miljoen dollar bekend te maken.
Les: Gok niet met de activa van uw bedrijf; het eindigt altijd in tranen.