Er zijn verschillende theorieën die de motivatie van werknemers binnen de arbeids- en organisatiepsychologie proberen te beschrijven. Op macroniveau kan arbeidsmotivatie worden ingedeeld in twee typen: endogene (individuele, cognitieve) procestheorieën en exogene oorzaak (omgevings)theorieën. Veel theorieën passen eenvoudigweg in één type, maar hybride types zoals de zelfdeterminatietheorie proberen met beide rekening te houden. Het kan nuttig zijn om de theorieën verder onder te verdelen in de vier brede categorieën van behoefte-gebaseerd, cognitief proces, gedrag, en job-gebaseerd.

Behoefte-gebaseerde theorieënEdit

Gebaseerde motivatietheorieën richten zich op de drang van een werknemer om een verscheidenheid van behoeften te bevredigen door middel van hun werk. Deze behoeften variëren van fysiologische basisbehoeften om te overleven tot hogere psychoemotionele behoeften zoals erbij horen en zelfverwezenlijking.

Maslow’s hiërarchie van behoeftenEdit

Abraham Maslow’s behoeftehiërarchie (1943) werd toegepast om een verklaring te bieden voor hoe de werkomgeving werknemers motiveert. Volgens de theorie van Maslow, die niet specifiek werd ontwikkeld om gedrag op de werkplek te verklaren, streven werknemers ernaar hun behoeften in een hiërarchische volgorde te bevredigen.

Op het meest basale niveau wordt een werknemer gemotiveerd om te werken om aan de fysiologische basisbehoeften om te overleven te voldoen, zoals het hebben van genoeg geld om voedsel te kopen. Het volgende niveau van behoefte in de hiërarchie is veiligheid, wat zou kunnen worden geïnterpreteerd als adequate huisvesting of het leven in een veilige buurt. De volgende drie niveaus in de theorie van Maslow hebben betrekking op intellectuele en psycho-emotionele behoeften: liefde en erbij horen, achting (die verwijst naar bekwaamheid en meesterschap), en tenslotte de hoogste behoefte, zelfverwezenlijking.

Hoewel de theorie van Maslow wijd en zijd bekend is, is gebleken dat het op de werkplek een slechte voorspeller is van het gedrag van werknemers. Maslow theoretiseerde dat mensen niet zullen proberen om een behoefte van een hoger niveau te bevredigen tot aan hun behoeften van een lager niveau is voldaan. Er is weinig empirische ondersteuning voor het idee dat werknemers in de werkplaats ernaar streven om hun behoeften slechts in de hiërarchische volgorde te vervullen die door Maslow wordt voorgeschreven.

Voortbouwend op de theorie van Maslow, vouwde Clayton Alderfer (1959) de niveaus in de theorie van Maslow samen van vijf tot drie: bestaan, verwantschap en groei. Deze theorie, die de ERG theorie wordt genoemd, stelt niet voor dat werknemers op een strikt hiërarchische manier aan deze behoeften proberen te voldoen. Empirische ondersteuning voor deze theorie is gemengd.

Behoefte aan prestatieEdit

Atkinson & McClelland’s Behoefte aan Prestatie Theorie is de meest relevante en toepasbare behoefte-gebaseerde theorie in het arsenaal van de I-O psycholoog. In tegenstelling tot andere behoefte-gebaseerde theorieën, die elke behoefte proberen te interpreteren, stelt de Prestatie Behoefte de I-O psycholoog in staat het onderzoek te concentreren in een strakkere focus. Studies tonen aan dat mensen met een hoge prestatiebehoefte een gematigd risiconiveau verkiezen, feedback zoeken, en waarschijnlijk helemaal opgaan in hun werk. Prestatiemotivatie kan worden onderverdeeld in drie typen:

• Verwezenlijking – zoekt positieverbetering, feedback, en gevoel van vervulling
• Autoriteit – behoefte om te leiden, een impact te maken en gehoord te worden door anderen
• Affiliatie – behoefte aan vriendelijke sociale interacties en om aardig gevonden te worden.

Omdat de meeste individuen een combinatie van deze drie types hebben (in verschillende verhoudingen), kan een inzicht in deze prestatiemotivatie kenmerken een nuttige hulp zijn voor het management bij het plaatsen van banen, werving, enz.

De theorie wordt Prestatiebehoefte genoemd omdat deze individuen de meest effectieve werknemers en leiders op de werkplek zijn. Deze individuen streven ernaar om hun doelstellingen te bereiken en in de organisatie vooruit te komen. Zij zijn geneigd toegewijd te zijn aan hun werk en streven hard om te slagen. Dergelijke individuen tonen ook een sterk verlangen om hun kennis te verhogen en om feedback over hun prestatie te krijgen, vaak in de vorm van prestatiebeoordeling.

De Prestatiebehoefte is in vele opzichten gelijkaardig aan de behoefte aan meesterschap en zelfverwezenlijking in de behoeftehiërarchie van Maslow en groei in de ERG theorie. De prestatiegerichtheid heeft meer onderzoeksinteresse gewekt in vergelijking met de behoefte aan verwantschap of macht.

Cognitieve procestheorieënEdit

GelijkwaardigheidstheorieEdit

De billijkheidstheorie is afgeleid van de sociale uitwisselingstheorie. Zij verklaart motivatie op de werkplek als een cognitief proces van evaluatie, waarbij de werknemer een evenwicht tracht te bereiken tussen input of inspanningen op de werkplek en de ontvangen of verwachte uitkomsten of beloningen.

In het bijzonder heeft het onderzoek van de billijkheidstheorie de gevoelens van de werknemers ten aanzien van billijke compensatie getest. De inputs van werknemers nemen de vorm aan van werkvolume en -kwaliteit, prestaties, kennis, vaardigheden, attributen en gedragingen. De door het bedrijf gegenereerde resultaten omvatten beloningen zoals compensatie, lof en promotiekansen. De werknemer vergelijkt zijn input met de uitkomsten; en vervolgens, extrapolerend naar de sociale context, vergelijkt de werknemer zijn input/outcome ratio met de waargenomen ratio’s van anderen. Als de werknemer een ongelijkheid waarneemt, stelt de theorie dat de werknemer zijn gedrag zal aanpassen om dingen in evenwicht te brengen.

De gelijkheidstheorie heeft relevantie in situaties bewezen waar een werknemer ondergecompenseerd wordt. Als een werknemer ervaart dat hij ondergecompenseerd is, kan hij zijn gedrag op verschillende manieren aanpassen om evenwicht te bereiken:

• de input verminderen tot een niveau waarvan zij geloven dat het beter overeenkomt met hun compensatieniveau
• de vergelijkende standaard waarmee zij hun situatie vergelijken wijzigen of aanpassen
• cognitief hun perceptie van hun inputs aanpassen of de ontvangen resultaten
• terugtrekking
• hun werkgever om een hogere vergoeding vragen
• aan werknemersdiefstal doen

Als de werknemer in staat is om een verhouding van inputs en outputs te bereiken die zij als billijk ervaren, dan zal de werknemer tevreden zijn. De evaluatie door de werknemer van de verhouding tussen inputs en outputs en het daaropvolgende streven om evenwicht te bereiken is een doorlopend proces.

Hoewel is vastgesteld dat de billijkheidstheorie inzicht verschaft in scenario’s van ondercompensatie, is de theorie er over het algemeen niet in geslaagd om haar nut aan te tonen bij het begrijpen van scenario’s van overcompensatie. Men zou dus kunnen zeggen dat de billijkheidstheorie nuttiger is bij het beschrijven van factoren die bijdragen tot een gebrek aan motivatie, eerder dan bij het verhogen van de motivatie op de werkplek. Concepten van organisatorische rechtvaardigheid breidden later de grondslagen van de Gelijkheidstheorie uit en wezen op het belang van rechtvaardigheidspercepties op de werkplek.

Er zijn vier rechtvaardigheidspercepties die op organisatorische omgevingen worden toegepast:

1. Distributieve rechtvaardigheid, of de perceptie van gelijkheid van de uitkomsten van een individu
2. Procedurele rechtvaardigheid, of de eerlijkheid van de procedures die worden gebruikt om iemands uitkomsten te bepalen
3. Interactionele rechtvaardigheid, of de perceptie dat men eerlijk is behandeld met waardigheid en respect
4. Informele rechtvaardigheid, of de perceptie dat men alle informatie heeft gekregen die men nodig heeft om zijn werk zo goed mogelijk uit te voeren

Wanneer werkprocessen als eerlijk worden ervaren, kunnen de voordelen voor een organisatie groot zijn. In een dergelijke omgeving zullen werknemers eerder geneigd zijn het beleid na te leven, ook al is hun persoonlijke uitkomst minder dan optimaal. Wanneer het werkplekbeleid als oneerlijk wordt ervaren, kunnen de risico’s op vergelding en daarmee samenhangend gedrag zoals sabotage en geweld op de werkplek toenemen.

Leventhal (1980) beschreef zes criteria voor het creëren van eerlijke procedures in een organisatie. Hij stelde voor dat procedures en beleid:

1. consistent moeten worden toegepast op iedereen in de organisatie
2. vrij van vooringenomenheid
3. nauwkeurig
4. corrigeerbaar
5. representatief voor alle zorgen
6. gebaseerd op heersende ethiek

VerwachtingstheorieEdit

Volgens de Verwachtingstheorie van Vroom zal een werknemer slimmer en/of harder werken als hij gelooft dat zijn extra inspanningen tot gewaardeerde beloningen zullen leiden. De verwachtingstheorie verklaart deze verhoogde output van inspanning door middel van de vergelijking

F = E (Σ I × V)

waarin:F (Inspanning of Motiverende Kracht) = Inspanning die de werknemer zal leveren om de gewenste prestatie te bereiken;
E (Verwachting) = Geloof dat inspanning zal resulteren in gewenst prestatieniveau;
I (Instrumentaliteit) = Geloof dat gewenst prestatieniveau zal resulteren in gewenst resultaat;
V (Valentie) = Waarde van het resultaat voor de werknemer

Verwachtingstheorie blijkt nuttige toepassingen te hebben bij het ontwerpen van een beloningssysteem. Als het beleid consequent, duidelijk en eerlijk wordt uitgevoerd, dan zou de instrumentaliteit hoog zijn. Als de beloningen substantieel genoeg zijn om betekenisvol te zijn voor een werknemer, dan zou de valentie ook hoog worden geacht. Een eerste vereiste voor motivatie is dat de werknemer de beloning(en) aantrekkelijk vindt. In sommige gevallen kan de beloning of uitkomst onbedoeld onaantrekkelijk zijn, zoals een verhoogde werkdruk of veeleisende reizen die met een promotie gepaard kunnen gaan. In zo’n geval kan de valentie lager zijn voor individuen die bijvoorbeeld het evenwicht tussen werk en privé belangrijk vinden.

De verwachtingstheorie stelt dat de tevredenheid van werknemers eerder een resultaat van prestatie is dan de oorzaak van prestatie. Als er echter een patroon ontstaat waarbij een werknemer begrijpt dat zijn prestaties tot bepaalde gewenste beloningen zullen leiden, kan de motivatie van een werknemer worden versterkt op basis van anticipatie. Als de werknemers een hoge waarschijnlijkheid voorzien dat zij een gewenst gedrag met succes kunnen uitvoeren, en dat hun gedrag tot een gewaardeerd resultaat zal leiden, dan zullen zij hun inspanningen op dat doel richten.

Expectancy theory is aangetoond een grotere geldigheid te hebben in onderzoek in within-subject ontwerpen eerder dan between-subject ontwerpen. Dat wil zeggen, het is nuttiger in het voorspellen van hoe een werknemer zou kunnen kiezen tussen concurrerende keuzes voor hun tijd en energie, eerder dan het voorspellen van de keuzes die twee verschillende werknemers zouden kunnen maken.

Doelen stellen theorieEdit

Een I-O psycholoog kan een werkgever helpen bij het ontwerpen van taakgerelateerde doelen voor hun werknemers die

• bereikbaar
• specifiek
• passend moeilijk zijn,
• feedback gevend

in de hoop tunnelvisie-focus bij de werknemers op te wekken. Het volgen van S.M.A.R.T criteria wordt ook gesuggereerd.

Letter	Major Term	Minor Terms
S	Specifiek	Significant, Rekbaar, Eenvoudig
M	Maatbaar	Gezinvol, Motiverend, Beheersbaar
A	Bereikbaar	Passend, Haalbaar, Overeengekomen, Toewijsbaar, Actiegericht, Ambitieus, Afgestemd, Aspiratief, Aanvaardbaar, Actiegericht
R	Relevant	Resultaatgericht, Realistisch, Gereserveerd, Resonant
T	Tijdig	Tijdgericht, Tijdgebonden, Timed, Time-based, Timeboxed, Time-bound, Tijdgebonden, Tijdspecifiek, Tijdgebonden, Tijdsgebonden, Traceerbaar, Tastbaar

Studies hebben aangetoond dat zowel feedback van de werkgever als self-efficacy (geloof in iemands capaciteiten om een doel te bereiken) bij de werknemer aanwezig moeten zijn om doelen te stellen effectief te zijn. Echter, vanwege de tunnelvisie focus die de theorie over doelen stellen creëert, hebben verschillende studies aangetoond dat deze motivatietheorie niet in alle situaties toepasbaar is. In feite, in taken die creatieve improvisatie ter plaatse vereisen, kan het stellen van doelen zelfs contraproductief zijn. Bovendien, omdat een duidelijke doelgerichtheid essentieel is voor een goed ontworpen taak om doelen te stellen, kunnen meerdere doelen verwarring scheppen bij de werknemer en het eindresultaat is een gedempte algemene gedrevenheid. Ondanks haar gebreken is de Doelen Stellen Theorie waarschijnlijk de meest dominante theorie op het gebied van I-O psychologie; meer dan duizend artikelen en reviews gepubliceerd in iets meer dan dertig jaar.

Locke suggereerde verschillende redenen waarom doelen motiverend zijn: zij richten de aandacht, leiden tot taak volharding en de ontwikkeling van taak strategieën voor het bereiken van het doel. Opdat een doel motiverend zou zijn, moet de werknemer of de werkgroep het doel eerst aanvaarden. Hoewel moeilijke doelen motiverender kunnen zijn, moet een doel nog steeds haalbaar lijken, wat op zijn beurt zal leiden tot een grotere doelacceptatie. De persoon of groep moet over de nodige vaardigheden en middelen beschikken om het doel te bereiken, anders zou de aanvaarding van het doel negatief beïnvloed kunnen worden. Specifieke doelen die een prestatieverwachting stellen zijn meer motiverend dan vage doelen. Evenzo hebben meer proximale doelstellingen een grotere motivatie-impact dan die welke zeer lange afstands- of distale doelstellingen zijn.

Er zijn drie soorten factoren die doelverbintenis beïnvloeden:

• Extern- De externe factoren die het beïnvloeden zijn authoriteit, invloed van gelijken en externe beloningen. Het gehoorzamen aan de dictaten van een autoriteitsfiguur zoals de baas is een stimulans voor hoge doelverbintenis gebleken. Doelverbintenis neemt toe wanneer de gezagsfiguur fysiek aanwezig is, ondersteunend is, de beloning verhoogt, druk van gelijken en externe beloningen.
• Interactief- De factoren die hier commitment beïnvloeden zijn competitie en de mogelijkheid om deel te nemen aan het stellen van doelen. Het is aangetoond dat dit een stimulans is om hogere doelen te stellen en harder te werken om ze te bereiken.
• Intern- deze komen van zelf toegekende beloningen en de verwachting van succes. De inzet neemt af wanneer de verwachting om te bereiken wordt verminderd.

Van: Psychology and Work Today door Schultz en Schultz.

Feedback terwijl de werknemer of de groep het doel nastreeft, wordt als cruciaal gezien. Feedback houdt werknemers op koers en versterkt het belang van het doel evenals het ondersteunen van de werknemers in het aanpassen van hun taakstrategieën.

Doelstellingstheorie heeft sterke empirische steun die dertig jaar teruggaat. Nochtans, zijn er sommige grensvoorwaarden die erop wijzen dat in sommige situaties, het stellen van doelen nadelig kan zijn voor prestaties op bepaalde soorten taken. Doelen vereisen een vernauwing van iemands focus, dus voor complexere of creatievere taken kunnen doelen de prestatie juist belemmeren omdat ze cognitieve middelen vergen. Ook wanneer iemand een nieuwe taak aan het leren is, kunnen prestatiedoelen afleiden van het leerproces. Tijdens het leerproces kan het beter zijn om zich te concentreren op het beheersen van de taak dan op het bereiken van een bepaald resultaat. Tenslotte kunnen te veel doelen afleidend en contraproductief worden, vooral als ze met elkaar conflicteren.

Sociale cognitieve theorieEdit

Bandura’s Sociale Cognitieve Theorie is een andere cognitieve procestheorie die het belangrijke concept van self-efficacy biedt voor het verklaren van de mate van motivatie van werknemers ten opzichte van taken of doelen op de werkplek. Self-efficacy is het geloof van een individu in zijn bekwaamheid om resultaten in een bepaald scenario te bereiken. Empirisch onderzoek heeft aangetoond dat er een sterke correlatie bestaat tussen self-efficacy en prestatie. Het concept is uitgebreid naar groepsefficiëntie, wat de overtuiging van een groep is dat het succes kan bereiken met een bepaalde taak of project.

Zelf-efficiëntie wordt gezien als mediërend voor belangrijke aspecten van hoe een werknemer een bepaalde taak onderneemt, zoals de mate van inspanning en doorzettingsvermogen. Een werknemer met een hoge self-efficacy heeft er vertrouwen in dat de inspanning die hij/zij levert een hoge waarschijnlijkheid heeft om tot succes te leiden. In afwachting van succes is een werknemer bereid zich meer in te spannen, langer vol te houden, gefocust te blijven op de taak, feedback te vragen en effectievere taakstrategieën te kiezen.

De antecedenten van self-efficacy kunnen worden beïnvloed door verwachtingen, training of eerdere ervaring en vereisen verder onderzoek. Het is aangetoond dat het stellen van hoge verwachtingen kan leiden tot betere prestaties, bekend als het Pygmalion-effect. Lage verwachtingen kunnen de self-efficacy verlagen en wordt het golem effect genoemd.

Relative to training, a mastery-oriented approach has been shown to be an effective way to bolster self-efficacy. In een dergelijke benadering is het doel van de training om zich te concentreren op het beheersen van vaardigheden of taken in plaats van zich te richten op een direct prestatiegerelateerd resultaat. Individuen die geloven dat meesterschap kan worden bereikt door training en oefening, zullen eerder een grotere self-efficacy ontwikkelen dan degenen die meesterschap zien als een product van inherent talent dat grotendeels onveranderlijk is.

Grootste concepten van Sociaal Cognitieve Theorie gecorreleerd met het effect van individuele gedragsverandering:

• Zelf-effectiviteit, of het vertrouwen van een individu in het volbrengen van een gedrag
• Gedragsbekwaamheid, of kennis en vaardigheid om een gedrag uit te voeren
• Verwachtingen, of anticipatie op uitkomsten van een gedrag
• Verwachtingen, of het geven van waarden aan de uitkomst van gedragsverandering
• Zelf-controle, of het reguleren van gedrag of prestatie
• Observatie leren, of het kijken naar de acties en resultaten die door anderen worden uitgevoerd
• Versterkingen, of het aanmoedigen van motivaties en beloningen om gedragsverandering te bevorderen

Gedragsmatige benadering van motivatieEdit

De gedragsmatige benadering van motivatie op de werkplek staat bekend als Organizational Behavioral Modification (Organisatorische Gedragsaanpassing). Deze benadering past de grondbeginselen van behaviorisme toe die door B.F. Skinner werden ontwikkeld om het gedrag van werknemers te bevorderen dat een werkgever voordelig acht en om die gedragingen te ontmoedigen die dat niet zijn.

Iedere stimulans die de waarschijnlijkheid verhoogt dat een gedrag toeneemt is een bekrachtiger. Een efficiënt gebruik van positieve bekrachtiging zou frequente lof zijn terwijl een werknemer een nieuwe taak leert. Het gedrag van een werknemer kan ook tijdens het leerproces worden gevormd als benaderingen van het ideale gedrag worden geprezen of beloond. De frequentie van bekrachtiging is een belangrijke overweging. Terwijl frequente lofprijzing tijdens het leerproces voordelig kan zijn, kan het moeilijk zijn om onbeperkt vol te houden.

Een variabel versterkingsschema, waarbij de versterkingsfrequentie onvoorspelbaar varieert, kan ook zeer effectief zijn indien gebruikt in gevallen waar het ethisch is om dit te doen. Het geven van lof volgens een variabel schema zou gepast zijn, terwijl het betalen van een werknemer volgens een onvoorspelbaar variabel schema dat niet zou zijn.

Beloningen en andere beloningsprogramma’s zorgen voor gedragsversterking, en als ze zorgvuldig worden opgesteld, kunnen ze krachtige stimulansen geven aan werknemers. De gedragsprincipes kunnen ook worden gebruikt om ongewenst gedrag op de werkplaats aan te pakken, maar de straf zou oordeelkundig moeten worden gebruikt. Als straf te veel wordt gebruikt, kan dit een negatieve invloed hebben op de perceptie van rechtvaardigheid op de werkplek.

In het algemeen geldt dat hoe minder tijd er verstrijkt tussen een gedraging en de consequentie ervan, hoe effectiever een consequentie waarschijnlijk zal zijn.

Baangebaseerde theorieënEdit

De baangebaseerde theorieën stellen dat de sleutel tot motivatie in de baan van een werknemer zelf ligt. Over het algemeen zeggen deze theorieën dat banen motiverend kunnen zijn door hun ontwerp zelf. Dit is een bijzonder nuttige visie voor organisaties, omdat de praktijken die in de theorieën worden uiteengezet praktischer in een organisatie kunnen worden uitgevoerd. Uiteindelijk, volgens de job-gebaseerde theorieën, is de sleutel tot het vinden van motivatie door iemands baan het in staat zijn om voldoening te ontlenen aan de baaninhoud.

Motivatie-hygiëne theorieEdit

De Motivatie-Hygiëne Theorie van Herzberg stelt dat de inhoud van de baan van een persoon de primaire bron van motivatie is. Met andere woorden, hij ageerde tegen de algemeen heersende overtuiging dat geld en andere compensatie de meest effectieve vorm van motivatie is voor een werknemer. In plaats daarvan stelde Herzberg dat hoge niveaus van wat hij hygiënefactoren noemde (loon, werkzekerheid, status, arbeidsvoorwaarden, secundaire arbeidsvoorwaarden, werkbeleid, en relaties met collega’s) alleen de ontevredenheid van de werknemer konden verminderen (niet tevredenheid konden creëren). Motiverende factoren (niveau van uitdaging, het werk zelf, verantwoordelijkheid, erkenning, promotie, intrinsieke interesse, autonomie, en kansen voor creativiteit) echter, konden tevredenheid binnen de werknemer stimuleren, op voorwaarde dat de minimumniveaus van de hygiënefactoren werden bereikt. Opdat een organisatie ten volle voordeel zou halen uit de theorie van Herzberg, moeten zij banen zo ontwerpen dat motivatoren ingebouwd zijn, en dus intrinsiek belonend zijn. Hoewel de Motivatie-Hygiëne Theorie de eerste was die zich concentreerde op de jobinhoud, werd ze niet sterk ondersteund door empirische studies. Frederick Herzberg kwam ook met het concept van jobverrijking, die jobs uitbreidt om werknemers een grotere rol te geven in het plannen, uitvoeren en evalueren van hun werk, en zo de kans te geven om aan hun motivatorbehoeften te voldoen. Enkele voorgestelde manieren zijn het wegnemen van enige controle door het management en het geven van regelmatige en voortdurende feedback. Werkverrijking houdt dus meer in dan de werknemers alleen maar extra taken te geven. Het betekent het uitbreiden van het niveau van kennis en vaardigheden die nodig zijn om de baan uit te voeren.

Job characteristics theoryEdit

Kort na de Twee-factoren theorie van Herzberg, droegen Hackman en Oldham hun eigen, meer verfijnde, job-gebaseerde theorie bij; Job characteristic theory (JCT). JCT probeert de associatie te definiëren tussen kerntaakdimensies, de kritieke psychologische toestanden die als resultaat van deze dimensies voorkomen, de persoonlijke en werkresultaten, en de sterkte van de groeibehoeften. Kerntaakdimensies zijn de kenmerken van iemands baan. De kern taak dimensies zijn direct verbonden met de kritieke psychologische toestanden. Het Job Characteristics Model (JCM), zoals ontworpen door Hackman en Oldham probeert het baanontwerp te gebruiken om de intrinsieke motivatie van werknemers te verbeteren. Zij tonen aan dat elke baan kan worden beschreven in termen van vijf belangrijke baankenmerken:

Volgens het JCM zal een organisatie die werknemers voorziet van voldoende niveaus van vaardigheidsdiversiteit (het gebruik van verschillende vaardigheden en talenten bij het uitvoeren van het werk), taakidentiteit (het bijdragen aan een duidelijk identificeerbaar groter project), en taakbetekenis (het beïnvloeden van het leven of het werk van andere mensen) waarschijnlijk werknemers hebben die het gevoel hebben dat hun werk betekenis en waarde heeft. Voldoende hoge niveaus van autonomie (onafhankelijkheid, vrijheid en discretie bij het uitvoeren van de taak) zal de werknemer inspireren om zich verantwoordelijk te voelen voor het werk; en voldoende hoge niveaus van taakfeedback (het ontvangen van tijdige, duidelijke, specifieke, gedetailleerde, bruikbare informatie over de effectiviteit van hun werkprestatie) zal de werknemer inspireren om te voelen dat de organisatie authentiek geïnteresseerd is in het helpen bevorderen van hun professionele ontwikkeling en groei. Het gecombineerde effect van deze psychologische toestanden resulteert in gewenste persoonlijke en werkresultaten: intrinsieke motivatie, werktevredenheid, prestatiekwaliteit, laag absenteïsme, en lage omloopsnelheid.

Ten slotte, de lijm van deze theorie is de “groei-behoefte sterkte” factor die uiteindelijk de doeltreffendheid van de kerntaakdimensies op de psychologische toestanden bepaalt, en evenzo de doeltreffendheid van de kritieke psychologische toestanden op de affectieve resultaten. Een verdere analyse van de Jobkenmerken Theorie kan worden gevonden in de sectie Werkontwerp hieronder.

Hackman en Oldman creëerden de Job Diagnostic Survey (JDS) die drie delen van hun theorie meet.

1. De mening van de werknemers over de kenmerken van de baan
2. Het niveau van groei dat elke werknemer nodig heeft
3. De algemene tevredenheid van de werknemers over hun baan

JDS is het meest gebruikte en meest gebruikte instrument om het ontwerp van de baan en het werk te meten. JDS is een zelfrapportage die kleine gedetailleerde zinnen heeft voor de verschillende baankenmerken. Een werknemer wordt gevraagd de JDS in te vullen en te beoordelen hoe nauwkeurig elke uitspraak hun baan beschrijft.

ZelfreguleringstheorieEdit

Een theorie gebaseerd op self-efficacy, Zelfregulering is “Een theorie van motivatie die gebaseerd is op het stellen van doelen en het ontvangen van nauwkeurige feedback die wordt gecontroleerd om de waarschijnlijkheid van het bereiken van doelen te vergroten”. Er wordt verondersteld dat mensen bewust doelen voor zichzelf stellen die hun gedrag sturen en sturen in de richting van het bereiken van deze doelen. Deze mensen houden zich ook bezig met zelfcontrole of zelfevaluatie. Zelfevaluatie kan worden bevorderd als er feedback wordt gegeven wanneer een persoon aan zijn doelen werkt, omdat het op één lijn kan brengen hoe een persoon denkt over hoe hij bezig is om een doel te bereiken en wat hij feitelijk doet om zijn doelen te bereiken. Kortom, feedback geeft een “fout”-melding dat een persoon die van het juiste spoor af is, zijn doel opnieuw kan evalueren.

Deze theorie is in verband gebracht met Goal setting en Goal Setting Theory, die hierboven is genoemd.

WerkbevlogenheidEdit

Een nieuwe benadering van werkmotivatie is het idee van Werkbetrokkenheid of “Een opvatting van motivatie waarbij individuen fysiek ondergedompeld zijn in emotioneel en intellectueel bevredigend werk.” Deze theorie steunt op vele aspecten van I/O Psychologie. Deze theorie stelt voor dat motivatie energie aanboort waar het een persoon in staat stelt zich op een taak te concentreren. Volgens Schaufeli en Bakker zijn er drie dimensies van werkbetrokkenheid.

• Vigor- een gevoel van persoonlijke energie voor het werk
• Dedicatie- het ervaren van een gevoel van trots op het werk en de uitdaging ervan
• Absorptie- de Capaciteit om in het werk op te gaan en een gevoel van stroom te ervaren.

Work Engagement (werkbetrokkenheid) bevordert het begrip dat individuen het vermogen hebben om meer bij te dragen aan hun eigen productiviteit dan organisaties gewoonlijk toestaan. Een voorbeeld zou zijn om werknemers toe te staan om bepaalde risico’s te nemen en hen niet te straffen als de risico’s leiden tot mislukte uitkomsten. “Kortom, werk bevlogenheid kan worden gezien als een interactie tussen individuen en werk. Bevlogenheid kan optreden wanneer beide elkaar faciliteren, en bevlogenheid zal niet optreden wanneer een van beide (of beide) elkaar tegenwerken.” Sommige critici van werk bevlogenheid zeggen dat dit niets nieuws is, gewoon “oude wijn in een nieuwe fles.”