Dentro de la disciplina de la psicología industrial y organizativa existen varias teorías que intentan describir la motivación de los empleados. A nivel macro, la motivación laboral puede clasificarse en dos tipos, teorías de proceso endógeno (individual, cognitivo) y teorías de causa exógena (ambiental). Muchas teorías encajan simplemente en un tipo, pero los tipos híbridos, como la teoría de la autodeterminación, intentan dar cuenta de ambos. Puede ser útil dividir aún más las teorías en cuatro amplias categorías: basadas en las necesidades, en el proceso cognitivo, en el comportamiento y en el trabajo.

Teorías basadas en las necesidadesEditar

Las teorías de la motivación basadas en las necesidades se centran en el impulso de un empleado para satisfacer una serie de necesidades a través de su trabajo. Estas necesidades van desde las necesidades fisiológicas básicas de supervivencia hasta las necesidades psicoemocionales superiores, como la pertenencia y la autorrealización.

La jerarquía de necesidades de MaslowEditar

Una interpretación de la jerarquía de necesidades de Maslow, representada como una pirámide con las necesidades más básicas en la parte inferior.

La jerarquía de necesidades de Abraham Maslow (1943) se aplicó para ofrecer una explicación de cómo el entorno laboral motiva a los empleados. De acuerdo con la teoría de Maslow, que no fue desarrollada específicamente para explicar el comportamiento en el lugar de trabajo, los empleados se esfuerzan por satisfacer sus necesidades en un orden jerárquico.

En el nivel más básico, un empleado está motivado para trabajar con el fin de satisfacer las necesidades fisiológicas básicas de supervivencia, como tener suficiente dinero para comprar alimentos. El siguiente nivel de necesidad en la jerarquía es la seguridad, que podría interpretarse como una vivienda adecuada o vivir en un barrio seguro. Los tres niveles siguientes de la teoría de Maslow están relacionados con las necesidades intelectuales y psicoemocionales: el amor y la pertenencia, la estima (que se refiere a la competencia y el dominio) y, por último, la necesidad de más alto orden, la autorrealización.

Aunque la teoría de Maslow es ampliamente conocida, en el lugar de trabajo ha demostrado ser un pobre predictor del comportamiento de los empleados. Maslow teorizó que las personas no tratarán de satisfacer una necesidad de nivel superior hasta que sus necesidades de nivel inferior estén satisfechas. Ha habido poco apoyo empírico para la idea de que los empleados en el lugar de trabajo se esfuerzan por satisfacer sus necesidades sólo en el orden jerárquico prescrito por Maslow.

A partir de la teoría de Maslow, Clayton Alderfer (1959) redujo los niveles de la teoría de Maslow de cinco a tres: existencia, relación y crecimiento. Esta teoría, denominada teoría ERG, no propone que los empleados intenten satisfacer estas necesidades de forma estrictamente jerárquica. El apoyo empírico a esta teoría ha sido desigual.

Necesidad de logroEditar

Atkinson & La teoría de la necesidad de logro de McClelland es la teoría basada en la necesidad más relevante y aplicable en el arsenal del psicólogo I-O. A diferencia de otras teorías basadas en las necesidades, que tratan de interpretar todas las necesidades, la Teoría de la Necesidad de Logro permite al psicólogo I-O concentrar la investigación en un enfoque más estricto. Los estudios demuestran que quienes tienen una alta necesidad de logro prefieren niveles moderados de riesgo, buscan retroalimentación y son propensos a sumergirse en su trabajo. La motivación de logro puede dividirse en tres tipos:

• Logro – busca el avance en la posición, la retroalimentación y la sensación de logro
• Autoridad – necesidad de liderar, causar un impacto y ser escuchado por los demás
• Afiliación – necesidad de interacciones sociales amistosas y de caer bien.

Debido a que la mayoría de los individuos tienen una combinación de estos tres tipos (en diversas proporciones), la comprensión de estas características de motivación de logro puede ser una ayuda útil para la gestión en la colocación de puestos de trabajo, la contratación, etc.

La teoría se conoce como Necesidad de Logro porque estos individuos son teóricamente los empleados y líderes más eficaces en el lugar de trabajo. Estos individuos se esfuerzan por alcanzar sus objetivos y avanzar en la organización. Suelen dedicarse a su trabajo y se esfuerzan por tener éxito. Estos individuos también demuestran un fuerte deseo de aumentar sus conocimientos y de recibir retroalimentación sobre su rendimiento, a menudo en forma de evaluación del rendimiento.

La Necesidad de Logro es, en muchos sentidos, similar a la necesidad de dominio y de autorrealización de la jerarquía de necesidades de Maslow y al crecimiento de la teoría ERG. La orientación al logro ha suscitado más interés en la investigación en comparación con la necesidad de afiliación o de poder.

Teorías del proceso cognitivoEditar

Teoría de la equidadEditar

La teoría de la equidad se deriva de la teoría del intercambio social. Explica la motivación en el lugar de trabajo como un proceso cognitivo de evaluación, mediante el cual el empleado trata de lograr un equilibrio entre las aportaciones o los esfuerzos en el lugar de trabajo y los resultados o recompensas recibidos o previstos.

En particular, la investigación de la Teoría de la Equidad ha puesto a prueba los sentimientos de los empleados con respecto a la compensación equitativa. Los inputs de los empleados adoptan la forma de volumen y calidad de trabajo, rendimiento, conocimientos, habilidades, atributos y comportamientos. Los resultados generados por la empresa incluyen recompensas como la remuneración, los elogios y las oportunidades de ascenso. El empleado compara sus aportaciones con los resultados y, a continuación, extrapolando al contexto social, compara su relación entre aportaciones y resultados con las relaciones percibidas por los demás. Si el empleado percibe una desigualdad, la teoría postula que el empleado ajustará su comportamiento para equilibrar las cosas.

La Teoría de la Equidad ha demostrado su relevancia en situaciones en las que un empleado está mal compensado. Si un empleado percibe que está subcompensado, puede ajustar su comportamiento para lograr el equilibrio de varias maneras diferentes:

• reducir el input a un nivel que crea que se ajusta mejor a su nivel de compensación
• cambiar o ajustar el estándar comparativo con el que está comparando su situación
• ajustar cognitivamente su percepción de sus inputs o los resultados recibidos
• retirarse
• solicitar a su empleador un aumento de la compensación
• involucrarse en el robo de empleados

Si el empleado es capaz de lograr una relación entre los inputs y los outputs que percibe como equitativa, entonces el empleado estará satisfecho. La evaluación por parte del empleado de las relaciones entre insumos y productos y el subsiguiente esfuerzo por alcanzar el equilibrio es un proceso continuo.

Si bien se ha establecido que la Teoría de la Equidad permite comprender escenarios de subcompensación, la teoría generalmente no ha demostrado su utilidad para comprender escenarios de sobrecompensación. De este modo, podría decirse que la Teoría de la Equidad es más útil para describir los factores que contribuyen a la falta de motivación en lugar de aumentar la motivación en el lugar de trabajo. Los conceptos de justicia organizativa ampliaron posteriormente los fundamentos de la Teoría de la Equidad y señalaron la importancia de las percepciones de equidad en el lugar de trabajo.

Hay cuatro percepciones de equidad aplicadas a los entornos organizativos:

1. Justicia distributiva, o la percepción de igualdad de los resultados de un individuo
2. Justicia procesal, o la equidad de los procedimientos utilizados para determinar los resultados de uno
3. Justicia interaccional, o la percepción de que uno ha sido tratado con dignidad y respeto
4. Justicia informativa, o la percepción de que uno ha recibido toda la información que necesita para realizar mejor su trabajo

Cuando los procesos del lugar de trabajo se perciben como justos, los beneficios para una organización pueden ser elevados. En estos entornos, es más probable que los empleados cumplan con las políticas aunque su resultado personal no sea el óptimo. Cuando las políticas del lugar de trabajo se perciben como injustas, pueden aumentar los riesgos de represalias y comportamientos relacionados, como el sabotaje y la violencia en el lugar de trabajo.

Leventhal (1980) describió seis criterios para crear procedimientos justos en una organización. Propuso que los procedimientos y las políticas deberían ser:

1. aplicados de forma coherente a todos los miembros de la organización
2. libres de prejuicios
3. precisos
4. corregibles
5. representativos de todas las preocupaciones
6. basados en la ética imperante

Teoría de la expectativaEditar

Según la teoría de la expectativa de Vroom, un empleado trabajará de forma más inteligente y/o más duro si cree que sus esfuerzos adicionales le llevarán a obtener recompensas valoradas. La teoría de las expectativas explica este aumento del esfuerzo mediante la ecuación

F = E (Σ I × V)

donde:F (Esfuerzo o Fuerza Motivacional) = Esfuerzo que el empleado empleará para lograr el rendimiento deseado;
E (Expectativa) = Creencia de que el esfuerzo dará lugar al nivel de rendimiento deseado;
I (Instrumentalidad) = Creencia de que el nivel de rendimiento deseado dará lugar al resultado deseado;
V (Valencia) = Valor del resultado para el empleado

La teoría de la expectativa ha demostrado tener aplicaciones útiles en el diseño de un sistema de recompensas. Si las políticas se aplican de forma coherente, clara y justa, la instrumentalidad será alta. Si las recompensas son lo suficientemente sustanciales como para ser significativas para un empleado, entonces la valencia también se consideraría alta. Un precursor de la motivación es que el empleado encuentre la(s) recompensa(s) atractiva(s). En algunos casos, la recompensa o el resultado pueden ser inadvertidamente poco atractivos, como el aumento de la carga de trabajo o los exigentes viajes que puede conllevar un ascenso. En este caso, la valencia puede ser menor para las personas que consideran que el equilibrio entre el trabajo y la vida privada es importante, por ejemplo.

La teoría de las expectativas postula que la satisfacción de los empleados es un resultado del rendimiento y no la causa del mismo. Sin embargo, si se establece una pauta en la que un empleado entiende que su rendimiento conducirá a ciertas recompensas deseadas, la motivación de un empleado puede reforzarse basándose en la anticipación. Si los empleados prevén una alta probabilidad de que puedan llevar a cabo con éxito un comportamiento deseado, y que su comportamiento conducirá a un resultado valorado, entonces dirigirán sus esfuerzos hacia ese fin.

La teoría de la anticipación ha demostrado tener mayor validez en la investigación en diseños dentro de un sujeto que en diseños entre sujetos. Es decir, es más útil para predecir cómo un empleado podría elegir entre opciones que compiten por su tiempo y energía, en lugar de predecir las opciones que dos empleados diferentes podrían hacer.

Teoría del establecimiento de metasEditar

Un psicólogo I-O puede ayudar a un empresario a diseñar objetivos relacionados con la tarea para sus empleados que sean

• alcanzables
• específicos
• adecuadamente difíciles,
• proporcionando retroalimentación

con la esperanza de despertar el enfoque de visión de túnel en los empleados. También se sugiere seguir los criterios del S.M.A.R.T.

Los estudios han demostrado que tanto la retroalimentación del empleador como la autoeficacia (la creencia en las propias capacidades para lograr un objetivo) dentro del empleado deben estar presentes para que la fijación de objetivos sea eficaz. Sin embargo, debido al enfoque de visión de túnel creado por la teoría de la fijación de objetivos, varios estudios han demostrado que esta teoría motivacional puede no ser aplicable en todas las situaciones. De hecho, en las tareas que requieren una improvisación creativa sobre el terreno, la fijación de objetivos puede ser incluso contraproducente. Además, dado que la especificidad de un objetivo claro es esencial para una tarea de fijación de objetivos correctamente diseñada, la multiplicidad de objetivos puede crear confusión en el empleado y el resultado final es un impulso general apagado. A pesar de sus defectos, la teoría de la fijación de objetivos es posiblemente la teoría más dominante en el campo de la psicología I-O; se han publicado más de mil artículos y revisiones en poco más de treinta años.

Locke sugirió varias razones por las que los objetivos son motivadores: dirigen la atención, conducen a la persistencia en la tarea y al desarrollo de estrategias de tarea para lograr el objetivo. Para que un objetivo sea motivador, el empleado o el grupo de trabajo debe aceptar primero el objetivo. Aunque los objetivos difíciles pueden ser más motivadores, un objetivo debe parecer alcanzable, lo que a su vez conducirá a una mayor aceptación del objetivo. La persona o el grupo deben tener las habilidades y los recursos necesarios para alcanzar el objetivo, o la aceptación del mismo podría verse afectada negativamente. Los objetivos específicos que establecen una expectativa de rendimiento son más motivadores que los que son vagos. Del mismo modo, las metas más próximas tienen mayor impacto en la motivación que las que son de muy largo alcance o distales.

Hay tres tipos de factores que influyen en el compromiso de meta:

• Externos- Los factores externos que lo afectan son la autoridad, la influencia de los compañeros y las recompensas externas. Se ha demostrado que cumplir con los dictados de una figura de autoridad, como el jefe, induce a un alto compromiso con los objetivos. El compromiso con los objetivos aumenta cuando la figura de autoridad está físicamente presente, da apoyo, aumenta la paga, la presión de los compañeros y las recompensas externas.
• Interactivo- Los factores que influyen en el compromiso aquí son la competencia y la oportunidad de participar en la fijación de objetivos. Se ha demostrado que es un incentivo para establecer metas más altas y trabajar más duro para alcanzarlas.
• Internas- provienen de las recompensas autoadministradas y de la expectativa de éxito. El compromiso disminuye cuando la expectativa de logro se reduce.

De: Psychology and Work Today de Schultz y Schultz.

La retroalimentación mientras el empleado o el grupo se esfuerza por alcanzar el objetivo se considera crucial. La retroalimentación mantiene a los empleados en el camino y refuerza la importancia del objetivo, además de apoyar a los empleados en el ajuste de sus estrategias de tareas.

La teoría de la fijación de objetivos tiene un fuerte apoyo empírico que se remonta a treinta años atrás. Sin embargo, existen algunas condiciones límite que indican que, en algunas situaciones, la fijación de objetivos puede ser perjudicial para el rendimiento en ciertos tipos de tareas. Los objetivos exigen reducir la atención, por lo que en las tareas más complejas o creativas, los objetivos pueden inhibir el rendimiento porque exigen recursos cognitivos. Del mismo modo, cuando alguien está aprendiendo una nueva tarea, los objetivos relacionados con el rendimiento pueden distraer del proceso de aprendizaje. Durante el proceso de aprendizaje, puede ser mejor centrarse en dominar la tarea que en conseguir un resultado concreto. Por último, demasiados objetivos pueden distraer y ser contraproducentes, especialmente si entran en conflicto unos con otros.

Teoría cognitiva socialEditar

La teoría cognitiva social de Bandura es otra teoría de procesos cognitivos que ofrece el importante concepto de autoeficacia para explicar el nivel de motivación de los empleados en relación con las tareas u objetivos del lugar de trabajo. La autoeficacia es la creencia de un individuo en su capacidad para lograr resultados en un escenario determinado. Empíricamente, los estudios han demostrado una fuerte correlación entre la autoeficacia y el rendimiento. El concepto se ha extendido a la eficacia grupal, que es la creencia de un grupo de que puede lograr el éxito con una tarea o proyecto determinado.

Se considera que la autoeficacia media en aspectos importantes de cómo un empleado emprende una tarea determinada, como el nivel de esfuerzo y la persistencia. Un empleado con una alta autoeficacia confía en que el esfuerzo que realiza tiene una alta probabilidad de resultar en el éxito. En previsión del éxito, un empleado está dispuesto a esforzarse más, a persistir más tiempo, a permanecer centrado en la tarea, a buscar retroalimentación y a elegir estrategias de tarea más eficaces.

Los antecedentes de la autoeficacia pueden estar influidos por las expectativas, la formación o la experiencia pasada y requieren más investigación. Se ha demostrado que el establecimiento de expectativas elevadas puede conducir a una mejora del rendimiento, lo que se conoce como efecto Pigmalión. Unas expectativas bajas pueden reducir la autoeficacia, lo que se conoce como el efecto golem.

En relación con la formación, se ha demostrado que un enfoque orientado a la maestría es una forma eficaz de reforzar la autoeficacia. En dicho enfoque, el objetivo de la formación es centrarse en el dominio de habilidades o tareas en lugar de centrarse en un resultado inmediato relacionado con el rendimiento. Los individuos que creen que el dominio puede lograrse mediante el entrenamiento y la práctica tienen más probabilidades de desarrollar una mayor autoeficacia que aquellos que ven el dominio como un producto del talento inherente que es en gran medida inmutable.

Conceptos principales de la Teoría Social Cognitiva correlacionados con el efecto del cambio de comportamiento individual:

• Autoeficacia, o confianza de un individuo en la realización de una conducta
• Capacidad conductual, o conocimiento y habilidad para ejecutar una conducta
• Expectativas, o anticipación de los resultados de una conducta
• Expectativas, o dar valores al resultado del cambio de conducta
• Autocontrol, o regulación de la conducta o el rendimiento
• Aprendizaje observacional, o observación de las acciones y resultados realizados por otros
• Reforzamientos, o fomento de las motivaciones y recompensas para promover el cambio de conducta

Enfoque conductual de la motivaciónEditar

El enfoque conductual de la motivación en el lugar de trabajo se conoce como Modificación Conductual Organizacional. Este enfoque aplica los principios del conductismo desarrollados por B.F. Skinner para promover las conductas de los empleados que un empleador considera beneficiosas y desalentar las que no lo son.

Cualquier estímulo que aumente la probabilidad de que una conducta aumente es un reforzador. Un uso eficaz del refuerzo positivo sería el elogio frecuente mientras un empleado está aprendiendo una nueva tarea. El comportamiento de un empleado también puede moldearse durante el proceso de aprendizaje si se elogian o recompensan las aproximaciones al comportamiento ideal. La frecuencia del refuerzo es una consideración importante. Aunque los elogios frecuentes durante el proceso de aprendizaje pueden ser beneficiosos, pueden ser difíciles de mantener indefinidamente.

Un programa de refuerzo de proporción variable, en el que la frecuencia del refuerzo varía de forma impredecible, también puede ser muy eficaz si se utiliza en casos en los que es ético hacerlo. Elogiar a un empleado en un programa de proporción variable sería apropiado, mientras que pagarle en un programa de proporción variable impredecible no lo sería.

Las compensaciones y otros programas de recompensa proporcionan un refuerzo conductual y, si se elaboran con cuidado, pueden ofrecer poderosos incentivos a los empleados. Los principios conductuales también pueden utilizarse para abordar comportamientos indeseables en el lugar de trabajo, pero el castigo debe utilizarse con criterio. Si se utiliza en exceso, el castigo puede afectar negativamente a la percepción de los empleados sobre la justicia en el lugar de trabajo.

En general, cuanto menos tiempo transcurra entre un comportamiento y su consecuencia, más impactante será ésta.

Teorías basadas en el puesto de trabajoEditar

Las teorías basadas en el puesto de trabajo sostienen que la clave de la motivación está en el propio trabajo del empleado. En general, estas teorías afirman que los puestos de trabajo pueden ser motivadores por su propio diseño. Este punto de vista es especialmente útil para las organizaciones, ya que las prácticas establecidas en las teorías pueden aplicarse de forma más práctica en una organización. En última instancia, según las teorías basadas en el trabajo, la clave para encontrar la motivación a través del propio trabajo es poder obtener satisfacción del contenido del mismo.

Teoría de la motivación-higieneEditar

La teoría de la motivación-higiene de Herzberg sostiene que el contenido del trabajo de una persona es la principal fuente de motivación. En otras palabras, argumentó en contra de la creencia común de que el dinero y otras compensaciones son la forma más eficaz de motivación para un empleado. En su lugar, Herzberg planteó que unos niveles elevados de lo que denominó factores de higiene (salario, seguridad en el empleo, estatus, condiciones de trabajo, beneficios adicionales, políticas de trabajo y relaciones con los compañeros) sólo podían reducir la insatisfacción de los empleados (no crear satisfacción). Sin embargo, los factores de motivación (nivel de desafío, el propio trabajo, la responsabilidad, el reconocimiento, la promoción, el interés intrínseco, la autonomía y las oportunidades de creatividad) podrían estimular la satisfacción del empleado, siempre que se alcancen unos niveles mínimos de los factores de higiene. Para que una organización aproveche al máximo la teoría de Herzberg, debe diseñar los puestos de trabajo de forma que los motivadores estén incorporados y, por tanto, sean intrínsecamente gratificantes. Aunque la Teoría de la Motivación-Higiene fue la primera en centrarse en el contenido de los puestos de trabajo, no ha recibido un fuerte apoyo a través de estudios empíricos.Frederick Herzberg también ideó el concepto de enriquecimiento del trabajo, que amplía los puestos de trabajo para dar a los empleados un mayor papel en la planificación, realización y evaluación de su trabajo, proporcionando así la oportunidad de satisfacer sus necesidades de motivación. Algunas de las formas sugeridas serían eliminar parte del control de la dirección, y proporcionar una retroalimentación regular y continua. Por lo tanto, un enriquecimiento adecuado del trabajo implica algo más que dar a los trabajadores tareas adicionales que realizar. Significa ampliar el nivel de conocimientos y habilidades necesarios para realizar el trabajo.

Teoría de las características del puesto de trabajoEditar

Poco después de la teoría de los dos factores de Herzberg, Hackman y Oldham aportaron su propia teoría, más refinada, basada en el puesto de trabajo; la teoría de las características del puesto de trabajo (JCT). La JCT intenta definir la asociación entre las dimensiones centrales del trabajo, los estados psicológicos críticos que se producen como resultado de estas dimensiones, los resultados personales y laborales, y la fuerza de la necesidad de crecimiento. Las dimensiones laborales básicas son las características del trabajo de una persona. Las dimensiones fundamentales del trabajo están vinculadas directamente a los estados psicológicos críticos. El modelo de características del puesto (JCM), diseñado por Hackman y Oldham, intenta utilizar el diseño del puesto para mejorar la motivación intrínseca de los empleados. Demuestran que cualquier puesto de trabajo puede describirse en términos de cinco características laborales clave:

Según el JCT, una organización que proporciona a los trabajadores niveles suficientes de variedad de habilidades (uso de diferentes habilidades y talentos en la realización del trabajo), identidad de la tarea (contribución a un proyecto más amplio claramente identificable) e importancia de la tarea (impacto en las vidas o el trabajo de otras personas) es probable que tenga trabajadores que sientan que su trabajo tiene significado y valor. Unos niveles suficientemente altos de autonomía (independencia, libertad y discreción en el desempeño del trabajo) inspirarán al trabajador a sentir responsabilidad por el trabajo; y unos niveles suficientemente altos de retroalimentación de la tarea (recibir información oportuna, clara, específica, detallada y procesable sobre la eficacia de su desempeño laboral) inspirarán al trabajador a sentir que la organización está auténticamente interesada en ayudar a fomentar su desarrollo y crecimiento profesional. El efecto combinado de estos estados psicológicos da lugar a los resultados personales y laborales deseados: motivación intrínseca, satisfacción en el trabajo, calidad del rendimiento, bajo absentismo y baja tasa de rotación.

Por último, el aglutinante de esta teoría es el factor «fuerza de la necesidad de crecimiento» que, en última instancia, determina la eficacia de las dimensiones fundamentales del puesto de trabajo sobre los estados psicológicos, y, asimismo, la eficacia de los estados psicológicos críticos sobre los resultados afectivos. Se puede encontrar un análisis más detallado de la Teoría de las Características del Puesto en la sección de Diseño del Trabajo más adelante.

Hackman y Oldman crearon la Encuesta de Diagnóstico del Puesto (JDS) que mide tres partes de su teoría.

1. La opinión de los empleados sobre las características del puesto de trabajo
2. El nivel de crecimiento que necesita cada empleado
3. La satisfacción general de los empleados con el puesto de trabajo

El JDS es la herramienta más frecuente y comúnmente utilizada para medir el diseño del puesto y del trabajo. El JDS es un autoinforme que tiene pequeñas frases detalladas para las diferentes características del trabajo. Se pide a un empleado que rellene el JDS y califique la precisión con la que cada frase describe su puesto de trabajo.

Teoría de la autorregulaciónEditar

Teoría basada en la autoeficacia, la autorregulación es «una teoría de la motivación basada en el establecimiento de objetivos y en la recepción de una retroalimentación precisa que se supervisa para aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos». Se supone que las personas se fijan conscientemente objetivos que guían y dirigen su comportamiento hacia la consecución de los mismos. Estas personas también realizan un autocontrol o autoevaluación. La autoevaluación puede verse favorecida si se proporciona retroalimentación cuando una persona está trabajando en sus objetivos, ya que puede alinear lo que una persona siente sobre cómo está haciendo para lograr un objetivo y lo que realmente está haciendo para lograr sus objetivos. En resumen, la retroalimentación proporciona un mensaje de «error» que una persona que está fuera de la pista puede reevaluar su objetivo.

Esta teoría se ha relacionado con el establecimiento de metas y la Teoría de Establecimiento de Metas, que se ha mencionado anteriormente.

Work engagementEditar

Un nuevo enfoque de la motivación laboral es la idea del Work Engagement o «Una concepción de la motivación por la que los individuos están físicamente inmersos en un trabajo emocional e intelectualmente satisfactorio.» Esta teoría se basa en muchos aspectos de la psicología I/O. Esta teoría propone que la motivación aprovecha la energía que permite a una persona concentrarse en una tarea. Según Schaufeli y Bakker hay tres dimensiones en el compromiso laboral.

• Vigor- un sentido de energía personal para el trabajo
• Dedicación- experimentando un sentido de orgullo en el trabajo de uno y un desafío de él
• Absorción- La capacidad de estar absorto en el trabajo y experimentando un sentido de flujo.

Work Engagement (Compromiso con el trabajo) avanza la noción de que los individuos tienen la capacidad de contribuir más a su propia productividad de lo que las organizaciones suelen permitir. Un ejemplo sería permitir a los trabajadores asumir algunos riesgos y no castigarlos si los riesgos conducen a resultados infructuosos. «En resumen, el compromiso laboral puede pensarse como una interacción entre los individuos y el trabajo. El compromiso puede producirse cuando ambos se facilitan mutuamente, y no se producirá cuando alguno de ellos (o ambos) se frustre». Algunos críticos del compromiso laboral dicen que esto no es nada nuevo, sólo «vino viejo en una botella nueva»

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