Métodos eficaces de selección de empleados

diciembre 28, 2021
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No se trata de entrevistas estándar que comienzan con «Hábleme de usted…» En las entrevistas estructuradas o basadas en el comportamiento, se hace a los candidatos una serie de preguntas específicas, predeterminadas y relacionadas con el trabajo, mientras que sus respuestas se puntúan utilizando criterios detallados (a menudo presentados en una guía de puntuación que proporciona descripciones detalladas sobre lo que constituye cada puntuación). A menudo se utiliza un enfoque de «panel de entrevistadores», en el que dos o tres directivos formados formulan las preguntas y puntúan cada respuesta por separado. Tras la entrevista, se comparan sus puntuaciones para determinar la coherencia o la fiabilidad entre los evaluadores. Cuando las respuestas se puntúan de forma inconsistente, los entrevistadores discuten sus razones y llegan a un consenso.

RECOMENDACIONES

REQUISITOS
  1. Las entrevistas estructuradas son extremadamente buenas para predecir el rendimiento cuando se aplican correctamente
  2. Las guías de puntuación reducen los efectos de los prejuicios personales de los jefes entrevistadores
  3. Los solicitantes pueden ser Los candidatos pueden ser evaluados en dimensiones organizativas/culturales y específicas del puesto de trabajo
  4. Las competencias existentes pueden integrarse en las entrevistas estructuradas
  5. Se pueden utilizar para cualquier tipo de puesto de trabajo y en cualquier nivel de empleo
  6. Sustituyen fácilmente a las entrevistas habituales como último obstáculo para la selección (¡y son casi 2 veces mejores para ayudar a seleccionar a las personas de alto rendimiento!)
  7. Una vez que se ha creado un proceso de entrevista estructurado, puede utilizarse una y otra vez
  1. El desarrollo de las preguntas de la entrevista y las pautas de puntuación requiere la orientación de un experto en selección (por ejemplo realizar análisis de puestos de trabajo, entrevistar a los actuales titulares de los puestos para identificar los incidentes críticos)
  2. Los responsables de las entrevistas deben conocer bien el proceso de las entrevistas estructuradas, lo que puede requerir una formación de medio día
Información adicional sobre las entrevistas estructuradas:
  • Artículo. Cómo añadir estructura a las entrevistas no estructuradas
  • Guía de referencia. A guide to Structured Interviews (.pdf guide from US Bureau of Human Resources)

SITUATIONAL JUDGMENT TESTS (SJT)

Estas pruebas se han descrito como el equivalente de elección múltiple a las entrevistas estructuradas. En los SJT, se pide a los candidatos que elijan cómo responderían a una serie de situaciones hipotéticas que son relevantes para el puesto de trabajo. Los resultados indican cómo se comportará ese candidato en particular cuando se enfrente a situaciones y decisiones concretas. La capacidad de este método para predecir cómo responderán los candidatos a decisiones complicadas hace que los SJT sean uno de los mejores enfoques para los puestos directivos y técnicos.

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RECOMENDACIONES

REQUISITOS
  1. Entre los puestos de nivel directivo, los SJT son más precisos que cualquier otro método para predecir el rendimiento futuro
  2. Puede administrarse como una prueba de papel y lápiz o por ordenador y es relativamente fácil de administrar
  3. Las respuestas le dan una buena idea de cómo los solicitantes responderían en una variedad de situaciones
  4. Las respuestas pueden proporcionar preguntas específicas para la entrevista (para los solicitantes)
  5. Los resultados pueden identificar áreas de crecimiento &desarrollo (cuando se da a los empleados actuales)
  6. Una vez desarrollado, un único SJT puede utilizarse una y otra vez para los solicitantes del mismo puesto
  1. Debido a que los SJT deben diseñarse internamente mediante la realización de un análisis exhaustivo del puesto, su creación puede ser costosa y requerir mucho tiempo
  2. Los SJT normalmente no pueden aplicarse de forma universal – a menudo son específicos para un puesto de trabajo (e.g., un SJT desarrollado para un director de sucursal no sería válido para otros puestos)

¿Y QUÉ PASA CON LA COMBINACIÓN DE ESTOS MÉTODOS?

¡SÍ! Es importante señalar que la combinación de más de un instrumento o método puede mejorar en gran medida la validez predictiva de su proceso de contratación. Por ejemplo, combinar las pruebas de GMA con las entrevistas estructuradas será mucho más eficaz que utilizar cualquiera de ellas por separado. Asimismo, el uso de cualquiera de estos tres métodos sería mejor que evaluar los currículos de los solicitantes y realizar entrevistas no estructuradas o pruebas no validadas en el mercado.

CONCLUSIÓN

Existen innumerables herramientas, métodos y enfoques para tomar buenas decisiones de selección. Sin embargo, según décadas de investigación organizacional aplicada, los descritos anteriormente son los métodos más exitosos y accesibles para encontrar esos diamantes en bruto. Es importante señalar que se han omitido intencionadamente otros métodos válidos: Los centros de evaluación no se describieron porque no son un enfoque realista para muchos puestos de trabajo y organizaciones.

Hemos diseñado, desarrollado y validado procesos de selección para numerosos clientes públicos y privados a lo largo de los años. Para dejarle a usted, lector, con una reflexión final, hemos comprobado que cuando los análisis de puestos de trabajo se utilizan como base para desarrollar (o seleccionar las pruebas de selección apropiadas), dan grandes resultados en términos de mejora del rendimiento, la productividad, el entorno y la retención.

– Scontrino-Powell

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  • Entrevistas no estructuradas
  • Personalidad y rendimiento laboral
  • Christian, M. S., Edwards, B. D., &Bradley, J. C. (2010). Pruebas de juicio situacional: Constructos evaluados y un meta-análisis de sus validaciones relacionadas con el criterio. Personnel Psychology, 63, 83-117.
  • Schmidt, F. L., & Hunter, J.E. (1998). La validez y utilidad de los métodos de selección en psicología del personal: Implicaciones prácticas y teóricas de 85 años de resultados de investigación. Psychological Bulletin, 124, 262-274.
  • Gatewood, R. D., Feild, H. S., & Barrick, M. (2011). Human Resource Selection (7th ed.), South-Western Publishing.

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