Una de las características de un buen líder empresarial es el deseo de aprender y mejorar constantemente. Como resultado, hay un enorme mercado para la superación personal: desde autobiografías de directores generales hasta charlas TED y libros sobre gestión y logros.
¿Pero cuánto se puede aprender realmente del éxito? Por ejemplo, Steve Jobs, que construyó el enorme imperio de Apple desde cero. ¿Podemos identificar el factor crucial de su éxito? ¿Fue su poderoso impulso? ¿Su habilidad para el marketing? O algo completamente diferente…
Las causas del fracaso, por otro lado, pueden ser mucho más fáciles de señalar, especialmente cuando hacen caer a una organización previamente exitosa. Y aunque es un tópico que aprendemos mejor de los errores, éstos no tienen por qué ser los nuestros.
Examinamos siete de los peores directores generales de la historia y lo que hicieron para ganarse esa etiqueta, para que pueda asegurarse de no seguir su ejemplo.
Kay Whitmore
Eastman Kodak
Esta historia es la de la complacencia y la falta de visión. En 1990, el primer año de Kay Whitmore como director general de Kodak, se quedó dormido en una reunión con Bill Gates en la que se discutía la integración de los productos de la empresa con Windows.
De hecho, a pesar de que Eastman Kodak había desarrollado la cámara digital en 1975, Whitmore se negó a tomar en serio la tecnología y no invirtió. A medida que la tecnología digital empezaba a dominar el mundo, la empresa entró en decadencia. Whitmore fue despedido después de tres años, principalmente por no haber recortado los costes lo suficiente. Lección: la formación de Whitmore se centraba en el cine y no supo ver las oportunidades del mundo digital.
Carly Fiorina
HP
Cuando Carly Fiorina se convirtió en consejera delegada de HP en 1999, se describió a sí misma como «agente de cambio», y ciertamente cambió la empresa. Cuando dejó la empresa seis años después, HP había perdido la mitad de su valor y miles de empleados, aunque Fiorina seguía pagándose mucho.
Entre las malas decisiones que tomó se encuentra la de intentar comprar PricewaterhouseCoopers por 14.000 millones de dólares; tras ser disuadida, pasó a manos de IBM por menos de 4.000 millones. Mientras tanto, la fusión con Compaq se consideraba un desastre. El día que Fiorina fue despedida, el valor de mercado de HP aumentó en 3.000 millones de dólares.
Lección: Fiorina se enemistó con los trabajadores y los inversores por igual, mientras que aparentemente nunca dudó de su propia rectitud. Escucha a los que te rodean.
Warren Anderson
Union Carbide
Warren Anderson era director general de la empresa química estadounidense Union Carbide cuando una planta de Bhopal, en la India, derramó más de 40 toneladas de gas venenoso en la ciudad circundante, matando a varios miles de personas y dañando gravemente a otros cientos de miles. Aunque Anderson tuvo la valentía de visitar Bhopal unos días después, huyó tras ser detenido y puesto en libertad bajo fianza, para no volver jamás.
La empresa alegó que el accidente fue causado por un empleado descontento, y que el gobierno indio tenía la culpa por permitir que la gente viviera tan cerca del lugar. Pero el propio Anderson admitió que la planta no tenía las mismas normas de seguridad que las de Estados Unidos.
Lección: Anderson estaba aparentemente devastado por el desastre, pero el hecho es que la responsabilidad recae en la cima.
Seis de cada 10 CEOS dicen a PwC que están experimentando una creciente presión para que los líderes individuales rindan cuentas, incluso por mala conducta.
Hecho rápido 2
Según una encuesta de McKinsey, las decisiones que son iniciadas y aprobadas por la misma persona generan los peores resultados financieros.
Hecho rápido 3
Según la encuesta del barómetro de confianza de Edelman, el 71% de los encuestados cree que es tarea del director general establecer altos estándares éticos dentro de una empresa. la gente lo llama «efecto alan joyce».
John Sculley
Apple
John Sculley fue contratado fuera de PepsiCo por su experiencia empresarial y sus habilidades de marketing – pero terminó forzando la salida de Steve Jobs, que no sólo lo había reclutado sino que era sin duda la verdadera fuerza impulsora de la empresa.
Sculley consideraba a Jobs, un excelente vendedor, como un rival.
Sculley carecía de verdaderos conocimientos técnicos y tomó una serie de decisiones poco acertadas sobre los productos, como el lanzamiento del Apple Newton y la entrada en el negocio de las cámaras y los reproductores de CD.
Al final, por supuesto, Jobs regresó; para entonces, Sculley había sido despedido tras una década de problemas.
Lección: No dejes que tus emociones te lleven a tomar malas decisiones.
Ken Lay
Enron
Hay un elemento de tragedia griega en el ascenso y caída de Ken Lay. Bajo su dirección, el gigante energético Enron se convirtió en un negocio de 100.000 millones de dólares, antes de perder el 99,7% de su valor en 2001.
Lay se anota el doble de puntos como director general desastroso, mostrando tanto incompetencia como deshonestidad. Desinteresado en la gestión diaria de la empresa, dio rienda suelta a un par de subordinados claramente dudosos. Mientras la compañía se tambaleaba, firmó un fraude contable masivo diseñado para inflar la salud financiera de la empresa.
Lay murió de un ataque al corazón en julio de 2006, poco antes de ser sentenciado, pero se esperaba que recibiera hasta 30 años de prisión por su participación en el engaño.
Lección: la cultura corporativa de Enron se centraba en aumentar los ingresos a toda costa. Asegúrate de no incentivar la falta de ética.
Gerald Ratner
Ratners Group
Este director general y presidente sólo cometió un error, pero fue uno grande; tan grande, de hecho, que ahora se conoce como el efecto Ratner. En una entrevista en una revista, Gerald Ratner, de la empresa de joyería del mismo nombre, describió un juego de decantadores de jerez de cristal tallado que se vendía en sus tiendas como «una mierda total» y pasó a insultar también otros productos.
Los clientes huyeron, y millones de libras se esfumaron del valor del negocio. Ratner contrató a un nuevo presidente, que lo despidió.
Lección: Trata siempre a tus clientes con respeto.
Chen Jiulin
China Aviation Oil
Durante mucho tiempo, Chen Jiulin fue aclamado como un magnífico director general y consejero delegado; bajo su liderazgo, el patrimonio neto de China Aviation Oil aumentó un extraordinario 85.200% hasta alcanzar los 150 millones de dólares.
Sin embargo, el comercio especulativo de los precios del petróleo estuvo a punto de hundir la empresa y Chen intentó ocultar lo sucedido. En 2006, fue condenado a cuatro años y tres meses de cárcel tras no revelar una pérdida comercial de 550 millones de dólares.
Lección: No juegues con los activos de tu empresa; siempre acaba en lágrimas.
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