Hace unas semanas, la venerable Sega celebró su 60º aniversario. Pero todo podría haber pasado hace dos décadas.
La experiencia inicial de Sega se centró en la emergente escena arcade japonesa, y con el tiempo se convirtió en una de las fábricas de éxitos más rentables del sector. A principios de los años 80, esta herencia se convertiría en la base de la empresa para entrar en el mercado de las consolas domésticas, pero su primera incursión fue una experiencia de aprendizaje: la SG-1000, una máquina bastante decente, tuvo la mala suerte de lanzarse exactamente el mismo día, el 15 de julio de 1983, que la Famicom de Nintendo.
Así comenzó el clásico tira y afloja entre Sega y Nintendo que dominó todos los terrenos de juego en los años 80 y 90. Pero para esta historia, saltamos hacia adelante hasta el momento más existencial de la historia de Sega: su intento de sobrevivir contra el gigante que era PlayStation.
La Sega Saturn, tras un comienzo razonable en Japón, había sido barrida. La última oportunidad de Sega era la Dreamcast, un nuevo y visionario enfoque en el diseño de consolas, aliado con su propia fuerza tradicional de first-party. Sega Of America y Sega Japan se enfrentan entre sí.
En esta vorágine entra Peter Moore, que poco después de incorporarse a Sega Of America se convierte en el nuevo presidente de la filial, y responsable del que posiblemente sea el mercado más importante de la consola. Esto sería hacerlo o morir.
Edge informó del lanzamiento de Dreamcast mientras sucedía. Reviviremos cómo fue este último gran tirón en su momento, antes de ponernos al día con Peter Moore para echar la vista atrás a una de las máquinas más recordadas de la industria, y cómo Sega, aunque ensangrentada y con la cabeza gacha, sobrevivió a la desaparición de Dreamcast y se salvó.

Los antecedentes: Cómo Sega intentó enmendar los errores de su consola Saturn y se topó de bruces con PlayStation 2

Antes de la Dreamcast, la videoconsola de Sega de 1999, llegó la Saturn. La predecesora de la Dreamcast es importante para esta historia, ya que los fracasos de la primera consola influyeron en el diseño de la segunda, y fue esa consola la que empujó a Sega a abandonar por completo el hardware de consumo.

Aunque algunos de sus juegos siguen siendo venerados hoy en día, la Saturn se considera en última instancia un fracaso de consola. «Creo que la Saturn fue un error en lo que respecta al hardware. Los juegos eran obviamente magníficos, pero el hardware no estaba ahí», dijo el presidente de Sega Of America, Bernie Stolar, en 2009. Lanzada en los mercados occidentales en 1995, directamente frente a la PlayStation original, el hardware de la Saturn contaba con un enfoque de doble CPU, con ocho unidades de procesamiento independientes. En comparación con la máquina de Sony, era una pesadilla de programación en lo que respecta a los gráficos 3D, lo que la convirtió en una opción poco popular dentro de la comunidad de desarrolladores. Aunque Sega produjo una selección de conversiones de recreativas de alto nivel para Saturn, incluido el excelente Virtua Fighter, no consiguió lanzar un juego de Sonic hasta finales de 1996, e incluso entonces fue el mediocre Sonic 3D Blast (también conocido como Sonic 3D: Flickies’ Island). Fuera de Japón, Sega dejó de fabricar la consola en 1998.

Determinada a no cometer el mismo error, y las mismas pérdidas económicas, dos veces, Dreamcast se diseñó utilizando una arquitectura de hardware más convencional, ya que el entorno más familiar aseguraba una adopción sin problemas dentro de la comunidad de desarrolladores. Y lo que es más importante, la consola estaba equipada con un módem que ofrecía a millones de jugadores su primera experiencia de juego en línea. Se trataba de una máquina con visión de futuro, un mundo aparte de su predecesora, que merecía un futuro brillante.

Desgraciadamente, el futuro tenía un plan diferente, alimentado por una fuerza que nadie dentro de la industria de los videojuegos podía ignorar: PlayStation 2. Los rumores y el marketing centrado en la potencia de la próxima consola de Sony a lo largo de 1999 hicieron que la máquina de Sega pareciera obsoleta incluso antes de su lanzamiento fuera de Japón. Se fijó un objetivo de cinco millones de ventas de Dreamcast para 2001, que no se alcanzó. La presión de los competidores, junto con un cambio en la dirección de Sega, llevó a la retirada de la consola en 2001, junto con el anuncio de Sega de que abandonaría el mercado del hardware y se concentraría en la creación de juegos, para su distribución en todos los formatos.

El Momento: ¿Cómo informó la revista Edge de la salida de Sega del mercado del hardware en 2001?

La noticia de que Sega abandonaba el negocio del hardware acaparó la portada de Edge 95, de marzo de 2001. Fue la noticia principal dentro de la revista en lugar de un artículo completo, lo que sugiere que la noticia se produjo más cerca de la fecha límite de impresión de lo que quizás el equipo se sintió cómodo.

«En una breve declaración, Sega anuncia que va a cesar la producción de Dreamcast, pero que se compromete a apoyar la plataforma a lo largo de 2001, publicando una lista de títulos actualmente en producción». Le falta el dramatismo de la portada del número, que hacía un zoom sobre la cara de Sonic y declaraba «Dreamcast: Terminada. Sega: Imparable» (un guiño cómplice a la portada de Edge 60 «Sega ha muerto, larga vida a la Dreamcast», en junio de 1998).

Algunos de los mejores análisis de la situación de Sega proceden del entrevistado por Edge Martin de Ronde, de Lost Boys Games. «No hay que lamentar la pérdida de Sega por parte de la industria», dijo. «Ya que la consecuencia de todo esto es que se matan las ineficiencias económicas y nos quedamos con las mejores partes de Sega (sus muchas divisiones de software), a las que claramente no se puede responsabilizar de los malos resultados de Dreamcast».

«Sony, Nintendo y, muy posiblemente, Microsoft verán ahora reforzada su línea de software con franquicias de Sega de gran calidad»

Algunos de los mejores desarrolladores de juegos del mundo pueden ahora dirigirse a una base de usuarios instalados que va a ser cuatro o cinco veces mayor que su audiencia anterior, lo que significa básicamente que es una situación en la que todos salen ganando. Sony, Nintendo y, muy posiblemente, Microsoft verán ahora reforzada su línea de software con franquicias de Sega de gran calidad, y, con suerte, con maracas». Aunque Samba De Amigo fue portado a la Wii en 2008, el género de los instrumentos musicales de plástico, al igual que la Dreamcast, ha quedado tristemente atrás.

El siguiente número (Edge 96, abril de 2001) llevaba a Crazy Taxi 2 a la portada y declaraba «Dreamcast rides again». Hay que sentirlo por el productor del juego, Kenji Kanno: su último juego está terminado en un 60%, y Sega anuncia que abandona el negocio del hardware. No es de extrañar que se mostrara sombrío, diciendo a Edge que no entendía el éxito del primer juego de la serie, el tercero más vendido de Dreamcast en Estados Unidos. «Estoy muy contento, por supuesto», dijo, «pero a veces tengo la sensación de que no es cierto, y que tal vez sea sólo el resultado de demasiado bombo y platillo». Mientras que el primer juego era una conversión de arcade, la secuela se construyó para el público de consolas, obteniendo un sólido 8/10 tres ediciones después. Sin embargo, es revelador que, aparte de Crazy Taxi, sólo haya un juego de Dreamcast en todo el número, un avance de Headhunter.

La presencia de Sega se limita a las recreativas y también a su próximo asalto a PlayStation 2. Edge especuló que el miedo a Sega podría empujar a los desarrolladores hacia Xbox, aunque no estamos seguros de dónde deja esa teoría la aparición de Shenmue II tanto en la consola de Microsoft como en Dreamcast. Aunque la mayoría de los lanzamientos de juegos de Dreamcast se agotaron a mediados de 2001 -el último lanzamiento en Norteamérica y Europa fue Virtua Tennis 2 en noviembre de ese año-, en Japón continuaron hasta 2007, con el shooter de desplazamiento Karous, de Milestone, que puso el broche de oro a una consola que pudo tener una vida corta, pero que vivió mucho tiempo en el recuerdo.

La historia interna: Peter Moore, presidente de Sega Of America durante el lanzamiento de Dreamcast

«Nuestro contenido seguía siendo muy japonés. Ya sabes, todo tenía que ver con espadas samuráis o ninjas o peces o fantasía. Sí, bueno, ciertamente lo vimos venir»

Peter Moore, presidente de Sega Of America durante el lanzamiento de Dreamcast:

«No sabía mucho de videojuegos, aparte de que le había comprado a mi hijo una Saturn y me pareció que eran los peores 500 dólares que había gastado, porque tenía bastante claro que poco después habían dejado de dar soporte a la plataforma.

«Pasé mucho tiempo hablando con Bernie Stolar, que era el presidente de Sega Of America, en primer lugar absorbiendo lo que era la industria, y en segundo lugar lo que necesitábamos conquistar en Sega en cuanto al legado de la Saturn en ese momento, y luego en tercer lugar cómo íbamos a prepararnos para lo que se había determinado como el lanzamiento de la Sega Dreamcast: 9/9/99. Y, por desgracia, Bernie no tardó mucho en dejar la empresa, así que en cinco meses me convertí en el presidente de Sega Of America.

«Desde el punto de vista de Sega, cuanto más me adentraba en la marca, más comprendía cómo se había diferenciado de Nintendo a mediados y principios de los 90: algo irreverente, la anti-Nintendo, si se quiere, y tratando de llevar los juegos un poco más a un público mayor, alejándose del elemento de la diversión hacia un poco de ventaja. Y nuestro marketing tenía que reflejar eso, teníamos que diferenciarnos.

«La irreverencia -el tipo de «ladrido» de Sega que era bien conocido- se había dejado de lado durante unos años, así que la recuperamos. Sabíamos que teníamos una ventaja de unos seis meses con respecto a PlayStation 2, y fuimos a por ella para (a) aprovechar esa ventaja de tiempo que teníamos, y (b) intentar conseguir algún tipo de base instalada que nos diera una buena plataforma para el éxito en el futuro».

«PlayStation hizo un trabajo brillante de FUD-ing Sega y Dreamcast: Miedo, incertidumbre y duda»

«Sin duda, creo que la lanzamos de forma brillante en EE.UU.: sabíamos que habíamos tenido el comienzo que necesitábamos. Vendimos todas las unidades -no teníamos muchas unidades, lo que es típico de un lanzamiento de hardware- pero vendimos todas, y de hecho los minoristas clamaban por más y no estaban contentos cuando no recibían su hardware.

«Hicimos 99 millones de dólares en esas 24 horas y nos declaramos como el mayor lanzamiento de entretenimiento al por menor de la historia, lo que era en ese momento . Y el hardware fue increíblemente bien recibido. Sigo sosteniendo que tenía la mejor línea de contenidos de la historia en lo que respecta a las nuevas IP: yo pensaba que era una línea increíble, y los jugadores también. Y lo siguen pensando. Y ya habíamos agotado el hardware, por lo que básicamente transportábamos la consola por aire, lo que significaba que no era barata, y eso no ayudaba a ganar dinero con el hardware.

«En retrospectiva, se puede decir que éramos un poco reticentes a invertir en el desarrollo de la Dreamcast durante varios años. Creo que mis amigos de Sony la habían posicionado con éxito como una plataforma de transición, y lo que tanto SCEA como SCEE pudieron hacer fue decir: ‘Sí, puede que te compres una Dreamcast, pero en el momento en que salga la PS2 sabes que te vas a pasar a ella’. PlayStation hizo un trabajo brillante de FUD-ing Sega y Dreamcast: Miedo, Incertidumbre y Duda. Al jugador le encantaba y le sigue gustando su Dreamcast, pero el posicionamiento de la PS2 -cosas como el Emotion Engine- hicieron lo que Sony hace realmente bien: impulsaron con fuerza, y lo han hecho con casi todas las iteraciones de PlayStation desde entonces.

«Consiguieron colocar esa sensación de incertidumbre en los ojos del jugador. Ya lo habíamos pasado mal en Japón, y Europa empezaba a tambalearse un poco, pero creíamos que podíamos ser la salvación, ¡y durante un tiempo lo fuimos!

«Cuando nos acercábamos a las Navidades de 2000, que resultaron ser cruciales, volábamos de San Francisco a Tokio cada dos semanas, y era brutal. Teníamos cifras y objetivos que debíamos vender para salir de las Navidades con la sensación de que podíamos seguir impulsando este negocio.

» es un negocio deficitario en los primeros años, pero si puedes ver la luz al final del túnel -que tu base instalada está creciendo- puedes ver una hoja de ruta de uno, dos o tres años para los contenidos que llegan, tanto de primera como de tercera parte. Con Dreamcast también intentamos cambiar la cara de los juegos, por así decirlo, para hacerlos más online, más colaborativos, más cooperativos, sacando a los chicos de sus habitaciones, haciendo que se sintieran como un verdadero medio de entretenimiento en lugar de algo a lo que su hijo de 13 años juega sentado en el borde de su cama en una televisión de mierda. Y nuestro objetivo era generalizar los juegos.

«Hace ahora 20 años que Charlie y yo nos reunimos, cuando supe que todo había terminado, y decidí que mi manifiesto era buscar diferentes niveles de contenido y diferentes tipos de contenido. Tal vez en la fase de prototipo, pero a veces incluso cuando el juego entraba en fase alfa, sólo entonces te dabas cuenta de lo que hacían tus equipos de desarrollo. Sega tenía nueve equipos de desarrollo trabajando en proyectos de esta manera, y en el mundo moderno esto no ocurre.

«Una de las cosas que Sega había hecho con éxito era abrirse a través de los juegos online a un grupo demográfico más amplio, un grupo demográfico más maduro, y para mí estaba muy claro que a medida que mejoraba la fidelidad gráfica se podían crear contenidos más cinematográficos. Y así, cuando el fenómeno GTA empezó a despuntar, estaba claro, a pesar de la controversia inicial, que ese era el camino que seguía la industria. Pero nuestro contenido seguía siendo muy japonés. Ya sabes, todo tenía que ver con espadas samuráis o ninjas o peces o fantasía. Sí, bueno, ciertamente lo vimos venir.

» Es decir, simplemente habrían perdido más dinero. El impulso que la PlayStation 2 había desarrollado en marzo de 2000 y en adelante era gigantesco. Los desarrolladores decían: «Tenemos que seguir, tenemos que seguir», pero tienes que entender que en ese momento, simplemente no estás ganando dinero. Y cuanto más vendes, francamente, más dinero pierdes. No se llega a una base instalada que dé una tasa de adhesión que cree este tipo de ciclo virtuoso. Simplemente no estaba sucediendo.

«Y así…. sí, fue Sega Japón la que lo retiró. Hay un mito de hace 20 años que dice que yo maté a la Dreamcast. Eso nunca ocurrió, éramos una filial americana. ¡Pero todo el mundo conoce tu cara! No hay nadie más que yo que desearía que hubiéramos alcanzado nuestras cifras en las Navidades de 2000 y que hubiéramos salido de allí con el viento a favor. Pero no pudimos, y no lo hicimos.»
«Hubo una serie de factores pequeños pero acumulativos que demostraron que no sólo la máquina y los juegos eran estupendos para su época, sino que satisfacían las demandas de juego de muchos jugadores. Ya sólo eso era muy emocionante: a la gente le encantaba jugar con el producto. Lo que también vimos fue la forma en que nuestro marketing se unió y realmente hizo que toda la industria dejara de ser una categoría predominantemente de juguete, disfrutada típicamente por el estereotipo de jugador de 12 años en su habitación libre. El juego pasó de la habitación de invitados a la sala de estar.

«Lo que siempre se le atribuirá a PlayStation, correctamente, es la nivelación de toda la industria desde un punto de vista demográfico, y el paso de ser un negocio de juguetes a una categoría de entretenimiento completa. Y lo atribuyo no sólo a la máquina y al contenido, sino también a la forma en que contamos la historia al mundo. Eso fue lo que dio el pistoletazo de salida a una nueva generación»

Poco más de un año y medio después de que Sega volviera a la guerra de las consolas, batiendo récords de ventas e iniciando el despliegue de una de las líneas de software first-party más brillantes de la historia de las consolas, el sueño se acabó. A finales de enero de 2001, Sega Of Japan tomó la decisión de detener la producción de su última consola, y las unidades que salieran de la cadena de producción en marzo serían las últimas.

La Dreamcast aún vería un puñado de lanzamientos de software importantes, como el impresionante Phantasy Star Online de Yuji Naka y Shenmue II de Yu Suzuki. También se lanzó el Segagaga, una carta de amor surrealista a la historia de la compañía que también sirvió como dedo corazón a Sony (y que los ejecutivos decidieron no promocionar demasiado).

En este punto, una de las figuras más importantes de la historia de Sega toma una decisión. Isao Okawa había sido presidente de Sega desde 1984, cuando su empresa CSK Holdings respaldó una adquisición de la compañía (junto al cofundador David Rosen). En marzo de 2000, Okawa se convirtió en presidente de Sega. Okawa hizo su fortuna en el sector de las tecnologías de la información, pero adoraba a Sega: financió casi en solitario el desarrollo de la Dreamcast, y luego vio cómo iban las cosas.

Okawa tuvo la previsión de aliar a Sega con Microsoft para los difíciles años que se avecinaban, hasta el punto de mantener conversaciones sobre una adquisición con Bill Gates. A principios de 2001, cuando Sega se retira definitivamente del hardware y se prepara para la transición, Okawa se encuentra mal de salud. En ese momento perdona más de 500 millones de dólares de deuda que Sega tiene con él, además de transferir a Sega Corporation sus participaciones de 695 millones de dólares en Sega y CSK.

Hay otra línea temporal en la que el final de Dreamcast es también el final de Sega. Okawa murió el 16 de marzo de 2001, y su último regalo a la compañía que amaba -y a todos sus fans- fue una última oportunidad.

Xbox nunca adquirió Sega, pero sí se anunciaron rápidamente 11 juegos de Sega para la consola que Microsoft iba a lanzar entonces (Dreamcast nunca compitió oficialmente de forma directa ni con Xbox ni con GameCube). Durante estos primeros años como editor externo, Sega sacó el máximo partido a lo que tenía, con títulos de Dreamcast en desarrollo, como Jet Set Radio Future, que se trasladaron a otras plataformas, mientras que los juegos más antiguos de Dreamcast se portaron a otras plataformas, encontrando un público entusiasta y agradecido.

Puede que haya sido un dinero relativamente fácil, pero Sega también ha hecho el trabajo duro, buscando juegos brillantes que no habían funcionado comercialmente y convirtiéndolos de alguna manera en juegos igualmente brillantes que sí lo hicieron. Shenmue nunca estuvo cerca de recuperar sus costes de desarrollo, mientras que la serie Yakuza se hizo enormemente popular y es ahora una de las mayores franquicias de la compañía. Se amplió a los juegos de estrategia, adquiriendo Creative Assembly en 2005 y Sports Interactive en 2006, y más recientemente añadiendo Atlus y Relic.

Esta última década ha mostrado una compañía más cómoda con su historia. Quizá a principios de los 2000 se sentía demasiado cruda para explotar plenamente la nostalgia de Sega más allá de algún que otro disco recopilatorio, pero ahora hay de todo, desde la Mega Drive Mini hasta Streets Of Rage 4. Es una nota al margen, pero vale la pena señalar que Sonic Mania, uno de los mejores juegos de Sonic en 20 años, comenzó como un proyecto de fans antes de recibir el imprimátur oficial, y reconocer la cultura interna necesaria para que eso ocurra.

Hace veinte años, Sega era un competidor de Nintendo y Sony en la carrera de las consolas. Ahora es un desarrollador de terceros bien establecido que ofrece constantemente grandes juegos en todas las plataformas.

Sega construyó una marca para vender consolas y, en algunos aspectos, esa actitud sigue viva. Se ve de forma más evidente en Yakuza, la serie a la que parece que todavía permite llegar a cualquier parte. Sin embargo, ser agresivo e irreverente y a la vez jugar limpio con la industria en general es imposible.

Sega es ahora un gigante de las third-party, hace grandes juegos, y esa fue la estrategia de salida: funcionó. Pero no hay duda de que, hoy en día, Sega hace lo que otros no hacen.

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