マズローの欲求階層の解釈は、より基本的なニーズを底にしたピラミッドとして表されます。

Abraham Maslowの欲求階層（1943）が、職場環境が従業員の動機づけにどのように説明するために適用されています。 最も基本的なレベルでは、従業員は、食べ物を購入するのに十分なお金を持っているなど、生存のための基本的な生理的欲求を満たすために働くように動機づけされています。 階層における次のレベルの欲求は安全であり、これは適切な住宅や安全な地域に住むことを意味すると解釈できる。 マズローの理論における次の3つのレベルは、知的および心理感情的欲求に関連しています：愛と所属、自尊心（これは能力と習得を意味する）、そして最後に最高位の欲求、自己実現。 マズローは、人は低次の欲求が満たされないと高次の欲求を満たそうとしないと理論化した。

マズローの理論に基づいて、クレイトン・アルダーファー（1959）はマズローの理論のレベルを5から3（存在、関連性、成長）に折りたたみました。 この理論はERG理論と呼ばれ、従業員がこれらの欲求を厳密に階層的に満たそうとすることは提案されていない。 この理論に対する実証的なサポートは混在している。

Need for AchievementEdit

Atkinson & McClellandの達成欲求理論は、I-O心理学者の武器で最も関連性と適用可能な欲求ベースの理論である。 そのため、この理論に基づき、I-O心理学者は、より焦点を絞った研究を行うことができる。 研究結果によると、達成欲求が高い人は、適度なリスクを好み、フィードバックを求め、仕事に没頭する傾向があることが分かっています。 達成動機は3つのタイプに分けられる：

• 達成-地位の向上、フィードバック、達成感を求める
• 権威-人を導き、影響を与え、人に聞いてもらう必要
• 親睦-フレンドリーな社会交流と好かれる必要
• 。

ほとんどの人はこれら3つのタイプの組み合わせ（さまざまな割合で）を持っているので、これらの達成動機の特性を理解することは、仕事の配置や採用などにおいて経営者にとって有用な支援となる。

この理論は達成の必要性と呼ばれるが、これはこれらの人々が職場で最も有能な従業員とリーダーであると理論化されているためである。 このような人は、目標を達成し、組織で昇進するために努力します。 彼らは仕事に専念し、成功するために懸命に努力する傾向がある。 また、自分の知識を増やしたい、自分の業績について、しばしば業績評価の形でフィードバックを受けたいという強い欲求を示す。

達成の欲求は、マズローの欲求階層における習得や自己実現の欲求、ERG理論における成長の欲求と多くの点で類似している。 達成志向は、所属や権力の欲求と比較して、より多くの研究関心を集めている。

認知過程理論編集部

公平性理論編集部

さらに詳しく。 Equity theory

Equity Theoryは社会的交換理論から派生したものである。 それは従業員が職場での入力または努力と受信または予想される結果または報酬の間のバランスを達成しようとすることにより、評価の認知プロセスとして、職場でのモチベーションを説明します。 従業員のインプットは、仕事の量や質、パフォーマンス、知識、スキル、属性、行動といった形で現れる。 会社が生み出す成果には、報酬、賞賛、昇進の機会などの報酬が含まれる。 従業員は自分のインプットと成果を比較し、さらに社会的な背景を推定して、自分のインプットと成果の比率を他人が認識する比率と比較します。 もし従業員が不公平を感じたら、その従業員は自分の行動を調整してバランスを取ると仮定する。 従業員が自分の報酬が少ないと感じると、いくつかの異なる方法で均衡を達成するために自分の行動を調整することができる。

• 自分の報酬水準に見合うと思うレベルまで入力を減らす
• 自分の状況を比較する基準を変更または調整する
• 自分の入力に対する認知的な認識を調整する。 または受け取った成果
• withdraw
• ask their employer for increase compensation
• engage in employee theft

If the employee is able to achieve of input to output that they recognize as equitable.Of the employee is focused inmissions to be a lot to a lot of output, であれば、従業員は満足する。 衡平性理論が過小報酬のシナリオに対する洞察を提供することが確立されている一方で、過剰報酬のシナリオを理解する上でその有用性を実証することは一般に失敗している。 このように、衡平性理論は、職場のモチベーションを高めるというよりは、むしろモチベーションの欠如につながる要因を説明するのに有用であるといえる。 その後、組織的公正の概念は、衡平性理論の基礎を拡大し、職場における公正知覚の重要性を指摘するようになった。

組織的な環境に適用される公正知覚は4つある。

1. 分配的公正、すなわち個人の成果の平等性の認識
2. 手続き的公正、すなわち個人の成果を決定するために用いられる手続きの公正性
3. 相互作用的公正。 または、尊厳と敬意をもって公平に扱われたという認識
4. Informational Justice、または、仕事を最大限に遂行するために必要なすべての情報が与えられたという認識

職場のプロセスが公平だと認識されると、組織にとっての利益は高くなることがあります。 そのような環境では、たとえ個人的な結果が最適でなくても、従業員は政策に従う可能性が高くなる。

レヴェンタール（1980）は、組織で公正な手続きを作るための6つの基準を説明した。 彼は、手続きや方針は次のようであるべきだと提案した：

1. 組織内の全員に一貫して適用される
2. バイアスから自由
3. 正確
4. 修正可能
5. すべての懸念の代表
6. 普及した倫理に基づいて

期待の理論編集

さらに情報提供します。 期待理論

Vroomの期待理論によると、従業員はより賢く、かつ/または、彼らは追加の努力が評価報酬につながることを信じている場合は一生懸命働きます。 期待理論では、このような努力の出力増加を

F = E (Σ I × V)

という式で説明します。F（努力または動機付け力）＝従業員が望ましいパフォーマンスを達成するために費やす努力、
E（期待）＝努力が望ましいレベルのパフォーマンスをもたらすという信念、
I（道具性）＝望ましいレベルのパフォーマンスが望ましい結果をもたらすという信念、
V（価値）＝従業員の結果の価値

期待理論は報酬制度の設計に有用な応用があると示されている。 政策が一貫して、明確に、そして公平に実施されれば、道具性は高くなる。 報酬が従業員にとって有意義なほど充実していれば、価値も高いと考えられる。 動機付けの前兆は、従業員が報酬を魅力的だと思うことです。 場合によっては、昇進に伴う仕事量の増加や厳しい出張など、報酬や結果が不用意に魅力的でなくなることがあります。 このような場合、たとえばワークライフバランスが重要だと感じている人ほど、価は低くなるかもしれない。

期待理論では、従業員満足は業績の原因ではなく、業績の結果であると仮定している。 しかし、従業員が自分の業績が特定の望ましい報酬につながると理解するようなパターンが確立されていれば、従業員のモチベーションは期待に基づいて強化されうる。 8368>

期待理論は、被験者間デザインよりも被験者内デザインの研究において、より高い妥当性を持つことが示されている。 つまり、2人の異なる従業員が行うかもしれない選択を予測するよりも、従業員が自分の時間やエネルギーに対して競合する選択肢の中からどのように選択するかを予測する方がより有用である。 目標設定

The I-O psychologist can assist an employer in designing task-related goals for their employees that are

• attainable
• specific
• appropriately difficult,
• feedback providing

in hopes of rousing tunnel vision focus in the employees.In an I-Oは、目標設定において、従業員が目標に到達できるよう、従業員のタスク関連の目標を設計することを支援します。 また、S.M.A.R.T.基準に従うことも提案されています。

特定

Attainable

目標設定が効果的であるためには、雇用主からのフィードバックと従業員の自己効力（目標を達成するための自分の能力に関する信念）の両方が存在する必要があることが研究で示されています。 しかし、目標設定理論が生み出すトンネルビジョンの焦点のせいで、この動機づけ理論がすべての状況に適用できるわけではないことが、いくつかの研究で示されている。 実際、その場での創造的な即興が必要なタスクでは、目標設定が逆効果になることさえあるのです。 さらに、適切に設計された目標設定タスクには明確な目標の具体性が不可欠であるため、複数の目標があると従業員は混乱し、最終的には全体的な意欲が弱まるという結果にもなりかねません。 その欠点にもかかわらず、目標設定理論は間違いなくI-O心理学の分野で最も支配的な理論であり、30年あまりの間に1000以上の論文やレビューが発表されている

Locke は、目標が動機づけとなる理由をいくつか提案している。 目標がやる気を起こさせるためには、従業員や作業グループがまずその目標を受け入れなければならない。 難しい目標ほどやる気を起こさせるが、やはり達成可能な目標であることが必要であり、それが目標の受容性を高めることにつながる。 また、目標を達成するために必要なスキルやリソースを備えていなければ、目標の受容に悪影響が出る可能性があります。 漠然とした目標よりも、成果を期待できる具体的な目標の方が、やる気を起こさせる。 同様に、より近接した目標は、非常に長距離または遠距離の目標よりも動機づけの影響が大きい。

目標コミットメントに影響を与える要因は3種類ある：

• 外部-影響を与える外部要因は、権威、仲間の影響、外部報酬である。 上司のような権威者の命令に従うことが、高い目標コミットメントを誘発することが明らかにされている。 権威者が物理的に存在する場合、支持的である場合、給与が上がる場合、仲間からの圧力がある場合、外部報酬がある場合に目標コミットメントが高まる。
• インタラクティブ-ここでコミットメントに影響を与える要因は、競争と目標設定に参加する機会である。 より高い目標を設定し、その達成のために努力することへの誘因となることが示されている。
• 内部-これらは自己管理による報酬と成功への期待からくるものである。 達成への期待が減るとコミットメントが減少する。

より。 シュルツとシュルツによるPsychology and Work Today.

従業員やグループが目標に向かって努力している間のフィードバックは、非常に重要であると見なされています。 フィードバックは、従業員を軌道に乗せ、目標の重要性を強化するだけでなく、従業員がタスク戦略を調整するのをサポートします。

目標設定理論は、30年前から強力な経験的裏付けを持っています。 しかし、ある状況下では、目標設定がある種のタスクのパフォーマンスに悪影響を及ぼす可能性があることを示すいくつかの境界条件がある。 目標は集中力を削ぐので、複雑な作業や創造的な作業では、目標が認知資源を必要とするため、かえってパフォーマンスを阻害することがあります。 同様に、誰かが新しいタスクを学習しているとき、パフォーマンスに関連する目標は、学習プロセスから注意をそらす可能性があります。 学習過程では、特定の結果を得ることよりも、課題を習得することに集中したほうがよいかもしれません。 最後に、多すぎる目標は、特にそれらが互いに競合する場合、気が散って逆効果になる可能性があります。

社会的認知理論編集

Bandura の社会的認知理論は、職場のタスクや目標に対する従業員のモチベーションのレベルを説明するための自己効力という重要な概念を提供する別の認知プロセス理論です。 自己効力感とは、与えられたシナリオの中で結果を出すことができるという個人の信念のことである。 経験的に、自己効力感とパフォーマンスの間には強い相関があることが研究で示されています。 この概念は、与えられたタスクやプロジェクトで成功を収めることができるという集団の信念である集団効力にも拡張されている

自己効力は、努力や粘り強さのレベルなど、従業員が与えられたタスクに取り組む方法の重要な側面を仲介すると見られている。 自己効力感が高い従業員は、自分が行う努力は成功につながる可能性が高いと確信している。 成功することを期待して、従業員はより多くの努力をし、より長く持続し、タスクに集中し続け、フィードバックを求め、より効果的なタスク戦略を選択することを望んでいる。 ピグマリオン効果として知られるように、高い期待を設定することでパフォーマンスが向上することが示されている。

トレーニングに関しては、習得志向のアプローチが自己効力感を高める効果的な方法であることが示されている。 このようなアプローチでは、トレーニングの目標は、パフォーマンスに関連した直接的な結果に焦点を当てるのではなく、スキルやタスクの習得に焦点を当てることである。 訓練と練習によって習得できると考える人は、習得を先天的な才能の産物であり、ほとんど不変であると考える人よりも、より大きな自己効力感を育む可能性が高い。

個人の行動変容の効果と相関する社会的認知理論の主要な概念。

• 自己効力、または行動を達成することに対する個人の自信
• 行動能力、または行動を実行するための知識とスキル
• 期待、または行動の結果の予期
• 期待、または行動の変化の結果に価値を与える
• 自己制御。
• Observational learning, or watching actions and outcomes performed by others
• Reinforcements, or encouraging motivations and rewards to promote behavior change

Behavioral approach to motivationEdit

The behavioral approach to workplace motivation is known as Organizational Behavioral Modification.Of the behavior of motivation. このアプローチは、雇用者が有益と考える従業員の行動を促進し、そうでないものを阻止するためにBFスキナーによって開発された行動主義の教義を適用します。

行動の増加の可能性を高める任意の刺激は強化子です。 正の強化の効果的な使用は、従業員が新しいタスクを学習している間に頻繁に賞賛することです。 従業員の行動はまた、理想的な行動の近似が賞賛されるか、または報酬を与えられる場合、学習プロセス中に形成することができる。 強化の頻度は重要な考察である。

強化の頻度が予測不可能に変化する強化の可変比率スケジュールも、そうすることが倫理的である場合に使用すれば、非常に効果的である可能性があります。

報酬およびその他の報酬プログラムは行動強化を提供し、 注意深く作成されれば、 従業員に強力なインセンティブを与えることができます。 また、行動原則は職場の望ましくない行動に対処するために使用することができるが、罰は慎重に使用すべきである。

一般的に、行動とその結果の間の経過時間が短いほど、結果はより衝撃的であると思われる。 一般に、これらの理論は、仕事は非常に設計によって動機づけすることができると言う。 この理論で示された実践は、より実践的に組織で実施することができるため、組織にとって特に有用な考え方である。 最終的には、ジョブベースの理論によると、自分の仕事を通じて動機を見つけるための鍵は、仕事の内容から満足を得ることができることです。

Motivation-Hygiene theoryEdit

Herzbergの刺激衛生学の理論は人の仕事の内容が刺激性の主要な源であることを保持する。 つまり、金銭などの報酬が従業員への動機づけとして最も効果的であるという通説に反論したのである。 その代り、Herzbergは彼が衛生学の要因(給料、職安、状態、労働条件、fringe利点、仕事の方針および同僚との関係)と呼んだものの高レベルが従業員の不満を減らすだけできること提起した(ない満足を創造しなさい)。 しかし、動機づけの要因（挑戦のレベル、仕事自体、責任、認識、進歩、本質的な興味、自治権、創造性のための機会）は、衛生要因の最低レベルが達されれば、従業員の中の満足を刺激することができた。 組織がハーズバーグの理論を最大限に活用するためには、動機づけ要因が組み込まれ、その結果、内発的に報われるような仕事を設計しなければならない。 また、フレデリック・ハーズバーグは、仕事を拡大し、従業員に仕事の計画、実行、評価においてより大きな役割を与え、動機づけの欲求を満たす機会を提供する「仕事の充実化」という概念を打ち出しました。 その方法として、管理職による支配をなくし、定期的かつ継続的にフィードバックを行うことが提案されています。 したがって、適切な職務の充実は、単に労働者に余分な仕事を与えるだけではありません。 それは仕事を行うために必要な知識とスキルのレベルを拡大することを意味します。

Job characteristic theoryEdit

ハーズバーグの2要因理論のすぐ後に、ハックマンとオルダムは、より洗練された、独自のジョブベース理論、ジョブ特性理論（JCT）貢献した。 JCTは、職務の中核的な次元、その次元の結果として生じる重要な心理状態、個人的・仕事上の成果、成長欲求の強さとの関連を定義しようとするものである。 中核的な職務の次元とは、その人の仕事の特徴である。 コアジョブの次元は、重要な心理状態に直接リンクしています。 ハックマンとオルダムが考案した職務特性モデル（JCM）は、職務設計を利用して従業員の内発的動機付けを改善しようとするものである。 彼らは、どんな仕事も5つの主要な職務特性で説明できることを示しています。

JCTによると、十分なレベルの技能多様性（仕事を行う際に異なる技能や才能を使う）、課題同一性（明確に特定できる大きなプロジェクトに貢献する）、課題重要性（他の人々の生活や仕事に影響を与える）を労働者に提供している組織は、自分の仕事に意味と価値があると考えている労働者を持つようです。 また、十分に高いレベルの自律性（仕事を遂行する上での独立性、自由、裁量権）は、仕事に対する責任を感じさせ、十分に高いレベルのタスクフィードバック（仕事の成果の有効性に関するタイムリーで明確、具体的、詳細、実行可能な情報の受け取り）は、組織が自分の専門的能力の開発と成長を支援することに真に関心があると感じるよう働き手を鼓舞することになる。 これらの心理状態の複合効果は、内発的動機づけ、仕事への満足、パフォーマンスの質、低い欠勤率、低い離職率という個人と仕事の望ましい結果をもたらす。

最後に、この理論の接着剤は「成長-必要性強度」因子であり、これは最終的に心理状態に対する中核的職務領域の効果を決定し、同様に感情的結果に対する重要心理状態の効果をも決定する。 ハックマンとオールドマンは、彼らの理論の3つの部分を測定するJob Diagnostic Survey (JDS)を作成した。

1. 職務特性に対する従業員の見解
2. 各従業員が必要とする成長のレベル
3. 従業員の全体的な職務満足度

JDSは職務とワークデザインを測定するための最も頻繁に、一般的に使用されるツールである。 JDSは、異なるジョブ特性に対して小さな詳細なフレーズを持っている自己報告書です。

自己効力感に基づく理論である自己規制は、「目標の設定と、目標達成の可能性を高めるために監視される正確なフィードバックの受信に基づく動機付けの理論」である。 人は意識的に自分の目標を設定し、その目標達成に向けて行動を誘導していると推測される。 また、このような人々は、自己モニタリングや自己評価を行っている。 自己評価は、目標に取り組んでいるときにフィードバックがあれば、目標達成のために自分がどのように行動しているかという気持ちと、目標達成のために自分が実際に行っていることを一致させることができるため、より効果的である。 つまり、フィードバックは、軌道を外れた人が自分の目標を見直すことができる「エラー」メッセージを提供する。

この理論は、前述した目標設定やゴールセッティング理論にもつながっている。

Work engagementEdit

仕事の動機づけに対する新しいアプローチとして、ワーク・エンゲージメントの考え方、または “個人が感情的・知的な充足感のある仕事に物理的に没頭することによる動機づけの概念 “がある。 この理論は、I/O心理学の多くの側面を利用している。 この理論では、モチベーションは、人がタスクに集中するためのエネルギーを利用することを提案しています。 そのため、この理論では、モチベーションを仕事に集中できるようなエネルギーに変換することを提案している。

Work Engagementは、個人は組織が通常許可するよりも自分の生産性に貢献する能力を持っているという考え方を支持する。 例えば、労働者がある程度のリスクを取ることを許可し、そのリスクが失敗の結果につながったとしても罰しないことである。 「つまり、ワーク・エンゲージメントとは、個人と仕事の相互作用と考えることができる。 両者が互いに促進し合うときにエンゲージメントは起こりうるし、どちらか（あるいは両方）が互いに妨害し合うときにはエンゲージメントは起こらない。” ワーク・エンゲージメントの批評家の中には、これは何も新しいものではなく、「新しい瓶に入った古いワイン」に過ぎないと言う人もいる

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