企業や産業にわたるマネジメントの機能は、計画、組織、指導、統制という大きく4つに分類することができる。 また、管理者に求められる4つの基本機能として理解することもできます。 従来、管理職の職務は、指導と統制が目につきやすいとされてきた。 しかし、最初の2つの職務も同様に重要です。 POLCのフレームワークは、マネジャーの役割のすべての側面を正確に描写しているわけではありませんが、企業組織におけるマネジャーの役割を理解する上では十分なものです。 このフレームワークは、マネジャーの役割と、組織の目標や目的を達成するためにマネジャーが行う日々の活動を理解する上で有用である。

POLC Framework: マネジメントの4つの機能

Planning:

組織内部では日々多くのプランニングが行われている。 プランニングは、新しいプロジェクトを開始したり、新しい目標を設定したりする前の重要な前段階と考えられています。 プランニングは主に目標を設定し、その目標を達成するための方針を決定することである。 経営者は、業界環境を常に意識し、ビジネスの将来について、入手可能なデータや情報に基づいて予測を立てる必要があります。 しかし、プランニングは見た目ほど簡単ではありません。なぜなら、マネジャーはプランニングを成功させるために優れた意思決定者でなければならないからです。 プランニングには複数の段階がありますが、まずは環境のスキャンから始まります。 経営者はまず、自社の環境をスキャンして、業界環境、経済環境全体、競争のレベル、顧客のニーズや嗜好を知る必要があります。

これらすべての要因について情報を収集し、分析を終えたら、経営者はその結果に基づいて予測を立てるようにしなければならない。 マネジャーが立てた予測は、計画の基礎となるものである。 目標とは、達成すべき結果と、その結果を達成するための時間枠を概説したものである。 マネジャーは、プランニングの一環として目標を設定する必要があります。 また、目標達成への道筋をつけるだけでなく、目標達成のための代替策も設定する必要があります。 最終的な行動方針を決定する前に、マネージャーは様々な行動方針を検討し、最適な行動方針を選択する必要があります。 最適な行動方針を選択した後、マネージャーは計画を実行するために必要なステップを策定し、また計画が効果的に実行されるようにしなければならない。 計画には様々な種類があるように、プランニングにもいくつかの種類がある。 企業経営では、主に戦略的計画、戦術的計画、業務的計画の3種類がある。

戦略的計画とは、企業の強み、弱み、機会、脅威を分析し、その分析に基づいて競争上の位置付けやより早い成長を計画するプロセスである。 多くの場合、トップマネジメントが戦略立案に関与し、戦略立案は3年から5年といった長い時間枠を持つ。 戦略計画の主な基礎となるのは、ほとんどの場合、企業の存在理由を根本的に説明するミッション・ステートメントである。

組織レベルの戦術計画は、戦略計画をサポートし、主に戦略計画を成功させるために実施されるものである。 戦略プランニングと比較すると、中間的なプランニングであり、短期的なものである。

運営計画は、短期的な計画であり、組織内の最初の2種類の計画をサポートするものである。 主に、戦略的および戦術的な計画を成功裏に実施するのに役立つ手順や行動を開発することに重点を置いている。 戦略的計画と戦術的計画は長期的な目標を考慮しますが、運用計画は短期的に最初の2種類の計画を成功させることに焦点を当てます。 このように、戦略計画や戦術計画では長期的な目標を考えるが、運用計画では短期的な成功に焦点を当てる。運用計画の期間は、月次計画や半期計画のように一般に1年未満である。 組織化とは、組織構造を構築し、組織目標を達成するために人的資源を効率的に配分することを考えるマネジメントの機能である。 組織構造は、一般に組織図で表され、組織全体の取り組みを調整するための枠組みを提供することがほとんどです。

しかし、マネジメントの組織化機能は、組織図の作成だけにとどまらず、個々の職務の設計にも関わってくる。 また、個々の役職に関連する職務と責任、およびそれらの職務をどのように遂行するかを決定することも含まれる

。 組織レベルでは、組織化には、組織運営を個別の機能に分割することが含まれる。 組織は、さまざまな基盤の上に事業運営を行っている。 例えば、機能別に分けられる以外に、地理的な単位で、あるいは、製品セグメント単位で事業が行われることもある。 国際的な組織では、一般的に複数の基準で事業を区分している。 また、多くの組織では、業務を効果的に組織化するために、顧客のセグメンテーションを利用している。

リーダーシップ：

今日の業界環境では、マネージャーは、フォロワーを刺激して仕事をうまく遂行させるために、効果的なリーダーである必要があります。 管理者が効果的に指導することができれば、部下が組織の目標を達成するために努力する動機付けとなる。 リーダーはマネジャーとは異なりますが、マネジャーの仕事には必ず何らかのリーダーシップが伴います。 つまり、マネジャーがリーダーシップを発揮することで、より効果的に仕事を進めることができるのです。 コッターによれば、リーダーシップのスキルは、マネジメントのスキルと同じように、習得し、磨くことができるのです。

今日の企業組織は、多くの複雑さと変化を特徴としており、その中でビジネス・マネージャーはリーダーシップ・スキルなしには成功できないのです。 また、マネージャーの仕事には、部下にやる気を起こさせ、必要な時間内に仕事を達成できるように努力させることも含まれる。 現在の環境は曖昧で不確実性が高いため、ビジネスマネジャーはリーダーのように考え、行動する必要があります。 また、組織がより迅速に対応できるように、優先順位を伝える必要があります。 成功するためには、マネジャーはリーダーのように考える必要があることを示す多くの研究が蓄積されている

Controlling:

コントロールもまた、組織のパフォーマンスが設定された基準に沿っており、目標が達成されていることを確認する重要な管理機能である。 コントロールには、基準の設定、基準に対するパフォーマンスの比較、そして必要な場合の是正措置の3つのステップがある。 組織レベルのパフォーマンス基準は、一般的に財務的または業務的な用語で設定されます。 業績基準は、純収益、純利益、総営業費用のような財務的なものであっても、純生産台数、製品品質レベル、顧客サービスレベルのような非財務的なものであってもよい。 管理者は、財務諸表、販売報告書、業績評価、顧客満足度調査からの結果を含むパフォーマンスを測定するために様々なスケールを使用しています。 しかし、多くの場合、統制は部下に対する管理者の個人的な支配と混同される。 コントロールとは、従業員の行動や人格を操作することではない。 むしろ、管理とは、部下の努力が組織や部門の目標と一致するように、管理者が必要な行動をとることを意味する。

ただし、効果的なコントロールのためには、効果的なプランニングが必要である。 それとは別に、管理者は基準からの逸脱の根本原因がどこにあるのかを理解する必要がある。 予算監査と業績監査は、2つの伝統的な統制メカニズムである。 予算監査では、計画した予算がどこでどのように使われているかを把握することができる。 同様に、業績監査では、報告された数字が実際の業績を反映しているかどうかを把握することができます。 コントロールは主に財務の面から考えられていますが、マネージャーは生産、その他の業務分野、会社の方針などにも適用する必要があります。

POLCのフレームワークは、マネジャーの責任を完全かつ正確に記述していないという批判があるとしても、組織内でマネジャーが行う仕事を記述するための最良のフレームワークであると広く考えられている。 時代の変化とともにマネジャーの役割は大きく変わってきましたが、世界中のマネジャーがこの4つの基本的な機能を果たすことを期待されていることに変わりはありません。 業界環境の曖昧さや不確実性が増すにつれ、マネジャーの役割はより複雑になっていますが、マネジャーの職責には依然としてこの4つの基本的な機能が含まれています。 マネジメントの機能を理解するためのフレームワークは他にもあり、ヘンリー・ファヨール

のものがある。