Numerose teorie tentano di descrivere la motivazione dei dipendenti nella disciplina della psicologia industriale e organizzativa. A livello macro, la motivazione al lavoro può essere categorizzata in due tipi, teorie del processo endogeno (individuale, cognitivo) e teorie della causa esogena (ambientale). Molte teorie rientrano semplicemente in un tipo, ma i tipi ibridi come la teoria dell’autodeterminazione tentano di rendere conto di entrambi. Può essere utile dividere ulteriormente le teorie nelle quattro grandi categorie: basate sul bisogno, sul processo cognitivo, sul comportamento e sul lavoro.

Teorie basate sul bisognoModifica

Le teorie basate sul bisogno della motivazione si concentrano sulla spinta di un impiegato a soddisfare una varietà di bisogni attraverso il suo lavoro. Questi bisogni vanno dai bisogni fisiologici di base per la sopravvivenza ai bisogni psicoemotivi più alti come l’appartenenza e l’auto-realizzazione.

La gerarchia dei bisogni di MaslowModifica

Un’interpretazione della gerarchia dei bisogni di Maslow, rappresentata come una piramide con i bisogni più basilari alla base.

La Gerarchia dei bisogni di Abraham Maslow (1943) è stata applicata per offrire una spiegazione di come l’ambiente di lavoro motiva gli impiegati. In accordo con la teoria di Maslow, che non è stata sviluppata specificamente per spiegare il comportamento sul posto di lavoro, gli impiegati si sforzano di soddisfare i loro bisogni in un ordine gerarchico.

Al livello più elementare, un impiegato è motivato a lavorare per soddisfare i bisogni fisiologici di base per la sopravvivenza, come avere abbastanza soldi per comprare cibo. Il prossimo livello di bisogno nella gerarchia è la sicurezza, che potrebbe essere interpretato come un alloggio adeguato o vivere in un quartiere sicuro. I tre livelli successivi nella teoria di Maslow si riferiscono ai bisogni intellettuali e psico-emotivi: amore e appartenenza, stima (che si riferisce alla competenza e alla padronanza), e infine il bisogno di ordine più alto, l’autorealizzazione.

Anche se la teoria di Maslow è ampiamente conosciuta, sul posto di lavoro ha dimostrato di essere un povero predittore del comportamento dei dipendenti. Maslow ha teorizzato che le persone non cercheranno di soddisfare un bisogno di livello superiore finché i loro bisogni di livello inferiore non saranno soddisfatti. C’è stato poco supporto empirico per l’idea che gli impiegati sul posto di lavoro si sforzano di soddisfare i loro bisogni solo nell’ordine gerarchico prescritto da Maslow.

Basandosi sulla teoria di Maslow, Clayton Alderfer (1959) ha collassato i livelli della teoria di Maslow da cinque a tre: esistenza, relazione e crescita. Questa teoria, chiamata teoria ERG, non propone che gli impiegati tentino di soddisfare questi bisogni in modo strettamente gerarchico. Il supporto empirico per questa teoria è stato misto.

Need for achievementEdit

Atkinson & La teoria del Need for Achievement di McClelland è la teoria basata sui bisogni più rilevante e applicabile nell’arsenale dello psicologo I-O. A differenza di altre teorie basate sul bisogno, che cercano di interpretare ogni bisogno, il Need for Achievement permette allo psicologo I-O di concentrare la ricerca in un focus più stretto. Gli studi mostrano che coloro che hanno un alto bisogno di realizzazione preferiscono livelli moderati di rischio, cercano il feedback e sono propensi a immergersi nel loro lavoro. La motivazione alla realizzazione può essere suddivisa in tre tipi:

• Realizzazione – cerca l’avanzamento di posizione, il feedback e il senso di realizzazione
• Autorità – bisogno di guidare, avere un impatto ed essere ascoltato dagli altri
• Affiliazione – bisogno di interazioni sociali amichevoli e di essere apprezzato.

Poiché la maggior parte degli individui ha una combinazione di questi tre tipi (in varie proporzioni), la comprensione di queste caratteristiche di motivazione al raggiungimento degli obiettivi può essere un utile aiuto per il management nel collocamento, nel reclutamento, ecc.

La teoria è chiamata Need for Achievement perché questi individui sono teorizzati per essere i più efficaci impiegati e leader sul posto di lavoro. Questi individui si sforzano di raggiungere i loro obiettivi e di avanzare nell’organizzazione. Tendono ad essere dedicati al loro lavoro e si sforzano duramente per avere successo. Questi individui dimostrano anche un forte desiderio di aumentare le loro conoscenze e di avere un feedback sulle loro prestazioni, spesso sotto forma di valutazione delle prestazioni.

Il bisogno di realizzazione è in molti modi simile al bisogno di padronanza e di auto-realizzazione nella gerarchia dei bisogni di Maslow e di crescita nella teoria ERG. L’orientamento alla realizzazione ha raccolto più interesse nella ricerca rispetto al bisogno di affiliazione o di potere.

Teorie del processo cognitivoModifica

Teoria dell’equitàModifica

La teoria dell’equità deriva dalla teoria dello scambio sociale. Spiega la motivazione sul posto di lavoro come un processo cognitivo di valutazione, in cui il dipendente cerca di raggiungere un equilibrio tra gli input o gli sforzi sul posto di lavoro e i risultati o le ricompense ricevute o anticipate.

In particolare, la ricerca sulla teoria dell’equità ha testato i sentimenti dei dipendenti per quanto riguarda una compensazione equa. Gli input dei dipendenti prendono la forma di volume e qualità del lavoro, performance, conoscenza, abilità, attributi e comportamenti. I risultati generati dall’azienda includono ricompense come compensi, lodi e opportunità di avanzamento. L’impiegato confronta i suoi input con i risultati; e poi, estrapolando al contesto sociale, l’impiegato confronta il suo rapporto input/outcome con i rapporti percepiti dagli altri. Se l’impiegato percepisce un’iniquità, la teoria postula che l’impiegato aggiusterà il suo comportamento per portare le cose in equilibrio.

La teoria dell’equità ha dimostrato rilevanza in situazioni in cui un impiegato è sotto-compensato. Se un impiegato percepisce di essere sottocompensato, può regolare il suo comportamento per raggiungere l’equilibrio in diversi modi:

• ridurre l’input ad un livello che credono corrisponda meglio al loro livello di compensazione
• cambiare o aggiustare lo standard comparativo con cui stanno confrontando la loro situazione
• regolare cognitivamente la percezione dei loro input o i risultati ricevuti
• si ritirano
• chiedono al loro datore di lavoro un aumento del compenso
• sono coinvolti in furti di dipendenti

Se il dipendente è in grado di raggiungere un rapporto tra input e output che percepisce come equo, allora il dipendente sarà soddisfatto. La valutazione da parte del dipendente dei rapporti input-output e il conseguente sforzo per raggiungere l’equilibrio è un processo continuo.

Mentre è stato stabilito che la Teoria dell’Equità fornisce una comprensione degli scenari di sottocompensazione, la teoria non è riuscita generalmente a dimostrare la sua utilità nella comprensione degli scenari di sovracompensazione. In questo modo, si potrebbe dire che la Teoria dell’Equità è più utile nel descrivere i fattori che contribuiscono ad una mancanza di motivazione piuttosto che ad aumentare la motivazione sul posto di lavoro. I concetti di giustizia organizzativa hanno poi ampliato i fondamenti della Teoria dell’Equità e hanno sottolineato l’importanza delle percezioni di equità sul posto di lavoro.

Ci sono quattro percezioni di equità applicate alle impostazioni organizzative:

1. Giustizia distributiva, o la percezione dell’uguaglianza dei risultati di un individuo
2. Giustizia procedurale, o l’equità delle procedure usate per determinare i propri risultati
3. Giustizia interattiva, o la percezione di essere stati trattati equamente con dignità e rispetto
4. Giustizia informativa, o la percezione di aver ricevuto tutte le informazioni necessarie per svolgere al meglio il proprio lavoro

Quando i processi sul posto di lavoro sono percepiti come equi, i benefici per un’organizzazione possono essere elevati. In tali ambienti, i dipendenti sono più propensi a rispettare le politiche anche se il loro risultato personale è meno che ottimale. Quando le politiche sul posto di lavoro sono percepite come ingiuste, i rischi di ritorsione e i comportamenti correlati come il sabotaggio e la violenza sul posto di lavoro possono aumentare.

Leventhal (1980) ha descritto sei criteri per creare procedure eque in un’organizzazione. Ha proposto che le procedure e le politiche dovrebbero essere:

1. consistentemente applicate a tutti nell’organizzazione
2. senza pregiudizi
3. accurate
4. correggibili
5. rappresentative di tutte le preoccupazioni
6. basate sull’etica prevalente

Teoria dell’aspettativaModifica

Secondo la teoria dell’aspettativa di Vroom, un impiegato lavorerà in modo più intelligente e/o più duro se crede che i suoi sforzi aggiuntivi porteranno a ricompense apprezzate. La teoria dell’aspettativa spiega questo aumento dello sforzo per mezzo dell’equazione

F = E (Σ I × V)

dove:F (Sforzo o Forza Motivazionale) = Sforzo che il dipendente spenderà per raggiungere la prestazione desiderata;
E (Aspettativa) = Credenza che lo sforzo risulterà nel livello desiderato di prestazione;
I (Strumentalità) = Credenza che il livello desiderato di prestazione risulterà nel risultato desiderato;
V (Valenza) = Valore del risultato per il dipendente

La teoria dell’aspettativa ha dimostrato di avere applicazioni utili nella progettazione di un sistema premiante. Se le politiche sono implementate in modo coerente, chiaro ed equo, allora la strumentalità sarebbe alta. Se le ricompense sono abbastanza sostanziali da essere significative per un dipendente, allora anche la valenza sarebbe considerata alta. Un precursore della motivazione è che l’impiegato trova la ricompensa (o le ricompense) attraenti. In alcuni casi, la ricompensa o il risultato potrebbe inavvertitamente essere poco attraente, come l’aumento del carico di lavoro o i viaggi impegnativi che possono venire con una promozione. In questo caso, la valenza potrebbe essere più bassa per gli individui che sentono che l’equilibrio tra lavoro e vita privata è importante, per esempio.

La teoria dell’aspettativa postula che la soddisfazione dei dipendenti sia un risultato della performance piuttosto che la causa della performance. Tuttavia, se si stabilisce un modello in cui un dipendente capisce che la sua performance porterà a certe ricompense desiderate, la motivazione di un dipendente può essere rafforzata sulla base dell’anticipazione. Se gli impiegati prevedono un’alta probabilità di poter realizzare con successo un comportamento desiderato, e che il loro comportamento porterà a un risultato apprezzato, allora dirigeranno i loro sforzi verso quel fine.

La teoria dell’aspettativa ha dimostrato di avere una maggiore validità nella ricerca nei disegni within-subjects piuttosto che nei disegni between-subjects. Cioè, è più utile nel predire come un impiegato potrebbe scegliere tra scelte concorrenti per il suo tempo ed energia, piuttosto che predire le scelte che due impiegati diversi potrebbero fare.

Teoria della fissazione degli obiettiviModifica

Uno psicologo I-O può assistere un datore di lavoro nel progettare obiettivi relativi ai compiti per i suoi dipendenti che sono

• raggiungibili
• specifici
• appropriatamente difficili,
• fornendo feedback

nella speranza di suscitare una visione a tunnel negli impiegati. Si suggerisce anche di seguire i criteri S.M.A.R.T.

Gli studi hanno dimostrato che sia il feedback del datore di lavoro che l’autoefficacia (fiducia nelle proprie capacità di raggiungere un obiettivo) all’interno dell’impiegato devono essere presenti affinché la definizione degli obiettivi sia efficace. Tuttavia, a causa della visione a tunnel creata dalla teoria della fissazione degli obiettivi, diversi studi hanno dimostrato che questa teoria motivazionale potrebbe non essere applicabile in tutte le situazioni. Infatti, in compiti che richiedono un’improvvisazione creativa sul posto, la definizione degli obiettivi può essere addirittura controproducente. Inoltre, poiché una chiara specificità dell’obiettivo è essenziale per un compito di definizione degli obiettivi correttamente progettato, molteplici obiettivi possono creare confusione per l’impiegato e il risultato finale è una guida generale attenuata. Nonostante i suoi difetti, la Goal-setting Theory è probabilmente la teoria più dominante nel campo della psicologia I-O; più di mille articoli e recensioni pubblicate in poco più di trent’anni.

Locke ha suggerito diverse ragioni per cui gli obiettivi sono motivanti: dirigono l’attenzione, portano alla persistenza del compito e allo sviluppo di strategie per raggiungere l’obiettivo. Affinché un obiettivo sia motivante, l’impiegato o il gruppo di lavoro deve prima accettare l’obiettivo. Mentre gli obiettivi difficili possono essere più motivanti, un obiettivo deve comunque apparire raggiungibile, il che a sua volta porterà ad una maggiore accettazione dell’obiettivo. La persona o il gruppo dovrebbe avere le competenze e le risorse necessarie per raggiungere l’obiettivo, altrimenti l’accettazione dell’obiettivo potrebbe essere influenzata negativamente. Gli obiettivi specifici che stabiliscono un’aspettativa di prestazione sono più motivanti di quelli vaghi. Allo stesso modo, gli obiettivi più prossimali hanno un impatto motivazionale maggiore di quelli che sono molto distali o a lungo raggio.

Ci sono tre tipi di fattori che influenzano l’impegno verso l’obiettivo:

• Esterno- I fattori esterni che lo influenzano sono l’autorità, l’influenza dei pari e le ricompense esterne. È stato dimostrato che conformarsi ai dettami di una figura autoritaria come il capo è un incentivo per un elevato impegno verso l’obiettivo. L’impegno verso l’obiettivo aumenta quando la figura di autorità è fisicamente presente, di sostegno, gli aumenti di stipendio, la pressione dei pari e le ricompense esterne.
• Interattivo- I fattori che influenzano l’impegno qui sono la competizione e l’opportunità di partecipare alla definizione degli obiettivi. È stato dimostrato che è un incentivo a fissare obiettivi più alti e a lavorare più duramente per raggiungerli.
• Interni- questi provengono da ricompense auto-somministrate e dall’aspettativa di successo. L’impegno diminuisce quando l’aspettativa di successo è diminuita.

Da: Psychology and Work Today di Schultz e Schultz.

Il feedback mentre il dipendente o il gruppo si sforza di raggiungere l’obiettivo è considerato cruciale. Il feedback mantiene i dipendenti in pista e rinforza l’importanza dell’obiettivo, oltre a sostenere i dipendenti nell’aggiustamento delle loro strategie di compito.

La teoria della fissazione degli obiettivi ha un forte supporto empirico che risale a trent’anni fa. Tuttavia, ci sono alcune condizioni limite che indicano che in alcune situazioni, la fissazione degli obiettivi può essere dannosa per le prestazioni su alcuni tipi di compiti. Gli obiettivi richiedono un restringimento dell’attenzione, quindi per compiti più complessi o creativi, gli obiettivi possono effettivamente inibire le prestazioni perché richiedono risorse cognitive. Allo stesso modo, quando qualcuno sta imparando un nuovo compito, gli obiettivi legati alle prestazioni possono distrarre dal processo di apprendimento. Durante il processo di apprendimento, può essere meglio concentrarsi sulla padronanza del compito piuttosto che sul raggiungimento di un particolare risultato. Infine, troppi obiettivi possono diventare distraenti e controproducenti, specialmente se sono in conflitto tra loro.

Teoria cognitiva socialeModifica

La teoria cognitiva sociale di Bandura è un’altra teoria del processo cognitivo che offre il concetto importante di auto-efficacia per spiegare il livello di motivazione dei dipendenti rispetto ai compiti o agli obiettivi del posto di lavoro. L’autoefficacia è la convinzione di un individuo nella sua capacità di raggiungere risultati in un dato scenario. Empiricamente, gli studi hanno mostrato una forte correlazione tra l’autoefficacia e la performance. Il concetto è stato esteso all’efficacia di gruppo, che è la convinzione di un gruppo di poter raggiungere il successo in un dato compito o progetto.

Si è visto che l’autoefficacia media aspetti importanti di come un dipendente intraprende un dato compito, come il livello di sforzo e la persistenza. Un dipendente con un’alta autoefficacia è sicuro che lo sforzo che fa ha un’alta probabilità di risultare in un successo. In previsione del successo, un dipendente è disposto ad impegnarsi di più, persistere più a lungo, rimanere concentrato sul compito, cercare un feedback e scegliere strategie di compito più efficaci.

Gli antecedenti dell’autoefficacia possono essere influenzati dalle aspettative, dalla formazione o dall’esperienza passata e richiedono ulteriori ricerche. È stato dimostrato che stabilire aspettative elevate può portare a un miglioramento delle prestazioni, noto come effetto Pigmalione. Basse aspettative possono abbassare l’autoefficacia e si parla di effetto golem.

Relativamente alla formazione, un approccio orientato alla padronanza ha dimostrato di essere un modo efficace per rafforzare l’autoefficacia. In tale approccio, l’obiettivo della formazione è quello di concentrarsi sulla padronanza delle abilità o dei compiti piuttosto che concentrarsi su un risultato immediato legato alle prestazioni. Gli individui che credono che la padronanza può essere raggiunta attraverso la formazione e la pratica hanno maggiori probabilità di sviluppare una maggiore autoefficacia rispetto a quelli che vedono la padronanza come un prodotto del talento intrinseco che è in gran parte immutabile.

I principali concetti della Teoria Cognitiva Sociale correlati con l’effetto del cambiamento del comportamento individuale:

• Autoefficacia, o fiducia di un individuo nel compiere un comportamento
• Capacità comportamentale, o conoscenza e abilità nell’eseguire un comportamento
• Aspettative, o anticipazione dei risultati di un comportamento
• Espettative, o dare valori al risultato del cambiamento di comportamento
• Autocontrollo, o regolazione del comportamento o delle prestazioni
• Apprendimento osservazionale, o guardare le azioni e i risultati eseguiti da altri
• Rinforzi, o incoraggiare le motivazioni e le ricompense per promuovere il cambiamento del comportamento

Approccio comportamentale alla motivazioneModifica

L’approccio comportamentale alla motivazione sul posto di lavoro è conosciuto come Modifica del comportamento organizzativo. Questo approccio applica i principi del comportamentismo sviluppato da B.F. Skinner per promuovere i comportamenti dei dipendenti che un datore di lavoro ritiene vantaggiosi e scoraggiare quelli che non lo sono.

Ogni stimolo che aumenta la probabilità di un comportamento è un rinforzatore. Un uso efficace del rinforzo positivo sarebbe una lode frequente mentre un dipendente sta imparando un nuovo compito. Il comportamento di un dipendente può anche essere modellato durante il processo di apprendimento se le approssimazioni del comportamento ideale sono lodate o premiate. La frequenza del rinforzo è una considerazione importante. Mentre la lode frequente durante il processo di apprendimento può essere benefica, può essere difficile da sostenere indefinitamente.

Un programma di rinforzo a rapporto variabile, dove la frequenza di rinforzo varia in modo imprevedibile, può anche essere molto efficace se usato in casi in cui è etico farlo. Fornire elogi su un programma a rapporto variabile sarebbe appropriato, mentre pagare un dipendente su un programma a rapporto variabile imprevedibile non lo sarebbe.

I programmi di ricompensa e altri premi forniscono un rinforzo comportamentale e, se attentamente elaborati, possono fornire potenti incentivi ai dipendenti. I principi comportamentali possono anche essere usati per affrontare i comportamenti indesiderati sul posto di lavoro, ma la punizione dovrebbe essere usata con giudizio. Se usata in modo eccessivo, la punizione può avere un impatto negativo sulla percezione di equità degli impiegati sul posto di lavoro.

In generale, meno tempo passa tra un comportamento e la sua conseguenza, più è probabile che una conseguenza abbia un impatto.

Teorie basate sul lavoroModifica

Le teorie basate sul lavoro sostengono che la chiave della motivazione è nel lavoro stesso dell’impiegato. In generale, queste teorie dicono che i lavori possono essere motivanti per il loro stesso design. Questo è un punto di vista particolarmente utile per le organizzazioni, perché le pratiche esposte nelle teorie possono essere implementate più praticamente in un’organizzazione. In definitiva, secondo le teorie basate sul lavoro, la chiave per trovare la motivazione attraverso il proprio lavoro è essere in grado di trarre soddisfazione dal contenuto del lavoro.

Teoria della motivazione-igieneModifica

La teoria della motivazione-igiene di Herzberg sostiene che il contenuto del lavoro di una persona è la fonte primaria della motivazione. In altre parole, ha argomentato contro la credenza comunemente ritenuta che il denaro e altri compensi siano la forma più efficace di motivazione per un impiegato. Invece, Herzberg pose che alti livelli di quelli che chiamò fattori di igiene (paga, sicurezza del lavoro, status, condizioni di lavoro, benefici accessori, politiche del lavoro e relazioni con i colleghi) potevano solo ridurre l’insoddisfazione dei dipendenti (non creare soddisfazione). I fattori di motivazione (livello di sfida, il lavoro stesso, la responsabilità, il riconoscimento, l’avanzamento, l’interesse intrinseco, l’autonomia e le opportunità di creatività), tuttavia, potrebbero stimolare la soddisfazione del dipendente, a condizione che vengano raggiunti livelli minimi dei fattori di igiene. Affinché un’organizzazione tragga pieno vantaggio dalla teoria di Herzberg, deve progettare i lavori in modo tale che i motivatori siano incorporati, e quindi siano intrinsecamente gratificanti. Mentre la Teoria della Motivazione-Igiene è stata la prima a concentrarsi sul contenuto del lavoro, non è stata fortemente supportata da studi empirici. Frederick Herzberg ha anche proposto il concetto di arricchimento del lavoro, che espande i lavori per dare agli impiegati un ruolo maggiore nella pianificazione, esecuzione e valutazione del loro lavoro, fornendo così la possibilità di soddisfare i loro bisogni motivatori. Alcuni modi suggeriti sarebbero di rimuovere un po’ di controllo della gestione, fornire un feedback regolare e continuo. Un corretto arricchimento del lavoro, quindi, implica più che dare semplicemente ai lavoratori compiti extra da eseguire. Significa espandere il livello di conoscenza e le abilità necessarie per eseguire il lavoro.

Teoria delle caratteristiche del lavoroModifica

Poco dopo la teoria dei due fattori di Herzberg, Hackman e Oldham hanno contribuito con la loro teoria, più raffinata, basata sul lavoro; la teoria delle caratteristiche del lavoro (JCT). La JCT tenta di definire l’associazione tra le dimensioni fondamentali del lavoro, gli stati psicologici critici che si verificano come risultato di queste dimensioni, i risultati personali e lavorativi e la forza del bisogno di crescita. Le dimensioni fondamentali del lavoro sono le caratteristiche del lavoro di una persona. Le dimensioni fondamentali del lavoro sono collegate direttamente agli stati psicologici critici. Il modello delle caratteristiche del lavoro (JCM), come progettato da Hackman e Oldham cerca di usare il design del lavoro per migliorare la motivazione intrinseca degli impiegati. Essi mostrano che ogni lavoro può essere descritto in termini di cinque caratteristiche chiave del lavoro:

Secondo il JCT, un’organizzazione che fornisce ai lavoratori livelli sufficienti di varietà di abilità (usando diverse abilità e talenti nell’eseguire il lavoro), identità del compito (contribuendo a un progetto più grande chiaramente identificabile), e significato del compito (impattando la vita o il lavoro di altre persone) è probabile avere lavoratori che sentono che il loro lavoro ha significato e valore. Livelli sufficientemente alti di autonomia (indipendenza, libertà e discrezione nello svolgimento del lavoro) ispireranno il lavoratore a sentirsi responsabile del lavoro; e livelli sufficientemente alti di Task Feedback (ricevere informazioni tempestive, chiare, specifiche, dettagliate, attivabili sull’efficacia della propria prestazione lavorativa) ispireranno il lavoratore a sentire che l’organizzazione è autenticamente interessata a favorire il suo sviluppo e crescita professionale. L’effetto combinato di questi stati psicologici si traduce in risultati personali e lavorativi desiderati: motivazione intrinseca, soddisfazione sul lavoro, qualità delle prestazioni, basso assenteismo e basso tasso di turnover.

Infine, il collante di questa teoria è il fattore “forza del bisogno di crescita” che alla fine determina l’efficacia delle dimensioni fondamentali del lavoro sugli stati psicologici, e allo stesso modo l’efficacia degli stati psicologici critici sui risultati affettivi. Un’ulteriore analisi della Teoria delle Caratteristiche del Lavoro può essere trovata nella sezione Work Design qui sotto.

Hackman e Oldman hanno creato il Job Diagnostic Survey (JDS) che misura tre parti della loro teoria.

1. Il punto di vista dei dipendenti sulle caratteristiche del lavoro
2. Il livello di crescita necessario per ogni dipendente
3. La soddisfazione generale del lavoro dei dipendenti

JDS è lo strumento più frequentemente e comunemente usato per misurare il design del lavoro. Il JDS è un self-report che ha piccole frasi dettagliate per le diverse caratteristiche del lavoro. Ad un impiegato viene chiesto di compilare il JDS e di valutare quanto precisa sia ogni frase che descrive il suo lavoro.

Teoria dell’autoregolazioneModifica

Una teoria basata sull’autoefficacia, l’autoregolazione è “Una teoria della motivazione basata sulla definizione di obiettivi e sulla ricezione di un feedback accurato che viene monitorato per aumentare la probabilità di raggiungere l’obiettivo”. Si presume che le persone si pongano consapevolmente degli obiettivi che guidano e dirigono il loro comportamento verso il raggiungimento di questi obiettivi. Queste persone si impegnano anche nell’automonitoraggio o nell’autovalutazione. L’autovalutazione può essere aiutata se viene dato un feedback quando una persona sta lavorando sui propri obiettivi, perché può allineare come una persona si sente su come sta facendo per raggiungere un obiettivo e cosa sta effettivamente facendo per raggiungere i suoi obiettivi. In breve, il feedback fornisce un messaggio di “errore” che una persona che è fuori strada può rivalutare il suo obiettivo.

Questa teoria è stata collegata al Goal setting e alla Goal Setting Theory, che è stata menzionata sopra.

Work engagementEdit

Un nuovo approccio alla motivazione al lavoro è l’idea del Work Engagement o “Una concezione della motivazione per cui gli individui sono fisicamente immersi in un lavoro emotivamente e intellettualmente appagante”. Questa teoria attinge a molti aspetti della psicologia I/O. Questa teoria propone che la motivazione attinge all’energia dove permette ad una persona di concentrarsi su un compito. Secondo Schaufeli e Bakker ci sono tre dimensioni dell’impegno lavorativo.

• Vigore- un senso di energia personale per il lavoro
• Dedizione- sperimentare un senso di orgoglio nel proprio lavoro e di sfida da esso
• Assorbimento- La capacità di essere coinvolti nel lavoro e sperimentare un senso di flusso.

L’impegno nel lavoro avanza la nozione che gli individui hanno la capacità di contribuire alla propria produttività più di quanto le organizzazioni tipicamente permettono. Un esempio potrebbe essere quello di permettere ai lavoratori di prendere dei rischi e non punirli se i rischi portano a risultati fallimentari. “In breve, l’impegno lavorativo può essere pensato come un’interazione tra individui e lavoro. L’impegno può verificarsi quando entrambi si facilitano a vicenda, e l’impegno non si verifica quando uno dei due (o entrambi) ostacola l’altro”. Alcuni critici dell’impegno lavorativo dicono che questo non è niente di nuovo, solo “vino vecchio in una bottiglia nuova”

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