Uno dei marcatori di un buon leader aziendale è il desiderio di imparare e migliorare costantemente. Di conseguenza, c’è un enorme mercato per l’auto-miglioramento – dalle autobiografie dei CEO ai TED Talks ai libri sul management e sul successo.
Ma quanto si può davvero imparare dal successo? Prendiamo Steve Jobs, che ha costruito l’enorme impero Apple dal nulla, per esempio. Possiamo identificare il fattore cruciale del suo successo? È stato il suo potente impulso? La sua abilità di marketing? O qualcosa di completamente diverso?
Le cause del fallimento, d’altra parte, possono essere molto più facili da individuare, specialmente quando fanno crollare un’organizzazione di successo. E mentre è una verità che impariamo meglio dagli errori, questi errori non devono essere necessariamente i nostri.
Guardiamo sette dei peggiori CEO della storia e cosa hanno fatto per guadagnarsi quell’etichetta – così puoi assicurarti di non seguirne l’esempio.
Kay Whitmore
Eastman Kodak
Questa è una storia di compiacenza e mancanza di visione. Nel 1990, il primo anno di Kay Whitmore come CEO di Kodak, si è notoriamente addormentato durante una riunione con Bill Gates in cui si discuteva dell’integrazione dei prodotti dell’azienda con Windows.
Infatti, nonostante il fatto che Eastman Kodak avesse effettivamente sviluppato la fotocamera digitale nel 1975, Whitmore si è rifiutato di prendere sul serio la tecnologia e non ha investito. Mentre il digitale iniziava a conquistare il mondo, l’azienda cadde in declino. Whitmore fu licenziato dopo tre anni, principalmente per non aver tagliato abbastanza i costi. Lezione: il background di Whitmore era completamente nel cinema, e non è riuscito a vedere le opportunità del mondo digitale.
Carly Fiorina
HP
Quando Carly Fiorina è diventata CEO di HP nel 1999, si è descritta come un ‘agente di cambiamento’ – e ha certamente cambiato la compagnia. Quando se ne andò sei anni dopo, HP aveva perso metà del suo valore e migliaia di dipendenti, anche se Fiorina continuava a pagarsi molto.
Povere decisioni includevano il tentativo di comprare PricewaterhouseCoopers per 14 miliardi di dollari; dopo che fu dissuasa, andò a IBM per meno di 4 miliardi di dollari. Nel frattempo, una fusione con Compaq fu ampiamente vista come un disastro. Il giorno in cui Fiorina fu licenziata, il valore di mercato di HP aumentò di 3 miliardi di dollari.
Lezione: Fiorina si è inimicata sia i lavoratori che gli investitori mentre apparentemente non ha mai dubitato della propria giustezza. Ascolta chi ti circonda.
Warren Anderson
Union Carbide
Warren Anderson era l’amministratore delegato dell’azienda chimica statunitense Union Carbide quando un impianto a Bhopal, in India, ha disperso più di 40 tonnellate di gas velenoso nella città circostante, uccidendo diverse migliaia di persone e danneggiandone gravemente altre centinaia di migliaia. Mentre Anderson ebbe la forza d’animo di visitare Bhopal pochi giorni dopo, fuggì dopo essere stato arrestato e rilasciato su cauzione, per non tornare mai più.
L’azienda sostenne che l’incidente fu causato da un impiegato scontento, e che il governo indiano era in difetto per aver permesso alla gente di vivere così vicino al sito. Ma lo stesso Anderson ha ammesso che l’impianto non aveva gli stessi standard di sicurezza di quelli degli Stati Uniti.
La lezione: Anderson era apparentemente devastato dal disastro, ma rimane il fatto che la responsabilità si ferma in cima.
Sei su 10 CEOS dicono a PwC che stanno sperimentando una crescente pressione per ritenere i singoli leader responsabili, anche per cattiva condotta.
Fatto rapido 2
Secondo un sondaggio McKinsey, le decisioni iniziate e approvate dalla stessa persona generano i peggiori risultati finanziari.
Fatto rapido 3
Secondo il sondaggio del barometro della fiducia di Edelman, il 71% degli intervistati crede che sia compito del CEO stabilire standard etici elevati all’interno di un’azienda. la gente lo chiama “effetto Alan Joyce”.
John Sculley
Apple
John Sculley fu assunto dalla PepsiCo per la sua esperienza commerciale e le sue capacità di marketing – ma finì per cacciare Steve Jobs, che non solo lo aveva reclutato ma era senza dubbio la vera forza trainante della compagnia.
Si dice che Sculley abbia visto Jobs, lui stesso un superbo marketer, come un rivale.
Sculley mancava di una vera conoscenza tecnica e prese una serie di decisioni traballanti sui prodotti, compreso il lancio dell’Apple Newton e l’entrata nel business delle fotocamere e dei lettori CD.
Alla fine, naturalmente, Jobs fu richiamato; a quel punto, Sculley era stato licenziato dopo un decennio di problemi.
Lezione: Non lasciare che le tue emozioni ti portino a prendere decisioni sbagliate.
Ken Lay
Enron
C’è un elemento di tragedia greca nell’ascesa e caduta di Ken Lay. Sotto la sua guida, il gigante dell’energia Enron è diventato un business da 100 miliardi di dollari – prima di perdere il 99,7% del suo valore nel 2001.
Lay ottiene un doppio punteggio come amministratore delegato disastroso, mostrando incompetenza e disonestà. Disinteressato alla gestione quotidiana dell’azienda, ha dato libero sfogo a un paio di subordinati decisamente loschi. Mentre l’azienda vacillava, ha firmato una massiccia frode contabile progettata per gonfiare la salute finanziaria dell’azienda.
Lay è morto di un attacco di cuore nel luglio 2006, poco prima di essere condannato, ma ci si aspettava che avrebbe ottenuto fino a 30 anni di prigione per la sua parte nell’inganno.
Lettura: la cultura aziendale di Enron era focalizzata sull’aumento delle entrate a tutti i costi. Assicuratevi di non incentivare la mancanza di etica.
Gerald Ratner
Ratners Group
Questo amministratore delegato e presidente ha fatto un solo errore, ma è stato così grande che ora è noto come Effetto Ratner. In un’intervista su una rivista, Gerald Ratner, dell’omonima azienda di gioielli, descrisse un set di decanter da sherry in vetro tagliato venduto nei suoi negozi come “una schifezza totale” e continuò a insultare anche altri prodotti.
I clienti fuggirono, e milioni di sterline furono cancellati dal valore dell’azienda. Ratner assunse un nuovo presidente, che poi lo licenziò.
Lezione: Trattate sempre i vostri clienti con rispetto.
Chen Jiulin
China Aviation Oil
Per molto tempo, Chen Jiulin è stato salutato come un superbo amministratore delegato e CEO; sotto la sua guida, il patrimonio netto della China Aviation Oil è aumentato di uno straordinario 85.200% fino a 150 milioni di dollari. Nel 2006, è stato condannato a quattro anni e tre mesi di prigione dopo non aver rivelato una perdita commerciale di 550 milioni di dollari.
L’insegnamento: Non giocare d’azzardo con i beni della tua azienda; finisce sempre in lacrime.