Poche settimane fa la venerabile Sega ha celebrato il suo 60° anniversario. Ma tutto questo sarebbe potuto accadere due decenni fa.
La prima esperienza di Sega è stata nella scena emergente delle sale giochi giapponesi, e alla fine è diventata una delle fabbriche di successi più redditizie del settore. All’inizio degli anni ’80 questa eredità sarebbe stata alla base del tentativo dell’azienda di entrare nel mercato delle console domestiche, ma la sua prima incursione fu un’esperienza istruttiva: l’SG-1000, una macchina abbastanza decente, ebbe la sfortuna di essere lanciata esattamente lo stesso giorno, il 15 luglio 1983, del Famicom di Nintendo.
Così iniziò il classico botta e risposta tra Sega e Nintendo che dominò ogni parco giochi negli anni ’80 e ’90. Ma per questa storia, saltiamo in avanti al momento più esistenziale della storia di Sega: il suo tentativo di sopravvivere contro il colosso che era PlayStation.
Il Sega Saturn, dopo un inizio ragionevole in Giappone, era stato spazzato via. L’ultima possibilità per Sega era il Dreamcast, un nuovo approccio visionario al design della console, alleato con la sua tradizionale forza del primo partito. Sega Of America e Sega Japan sono ai ferri corti.
In questo vortice entra Peter Moore, che poco dopo essere entrato in Sega Of America diventa il nuovo presidente della filiale, e responsabile del mercato probabilmente più importante della console. Questo sarebbe stato il momento di fare o morire.
Edge ha riportato il lancio del Dreamcast mentre avveniva. Rivivremo l’aspetto di quest’ultima grande ondata all’epoca, prima di raggiungere Peter Moore per ripercorrere una delle macchine più ricordate dell’industria – e come Sega, sebbene insanguinata e piegata, sia sopravvissuta alla fine di Dreamcast e si sia salvata.

Il Background: Come Sega ha cercato di rimediare ai torti della sua console Saturn e si è buttata a capofitto nella PlayStation 2

Prima del Dreamcast, la console Sega del 1999, venne il Saturn. Il predecessore del Dreamcast è importante per questa storia, perché sono stati i fallimenti della prima console a informare il design della seconda – ed è stata quella console a spingere Sega oltre il limite per abbandonare del tutto l’hardware di consumo.

Mentre alcuni dei suoi giochi rimangono venerati oggi, il Saturn è considerato alla fine un fallimento della console. “Pensavo che il Saturn fosse un errore per quanto riguarda l’hardware. I giochi erano ovviamente fantastici, ma l’hardware semplicemente non era lì”, ha detto il presidente di Sega Of America Bernie Stolar nel 2009. Lanciato nei mercati occidentali nel 1995, direttamente contro la PlayStation originale, l’hardware del Saturn era alimentato da un approccio dual-CPU, con otto unità di elaborazione separate. Rispetto alla macchina di Sony, era un incubo di programmazione quando si trattava di grafica 3D, rendendola un’opzione impopolare all’interno della comunità di sviluppo. Anche se Sega produsse una selezione di conversioni arcade di alto profilo per il Saturn, tra cui l’eccellente Virtua Fighter, non riuscì a consegnare un gioco di Sonic fino alla fine del 1996 – e anche allora fu il mediocre Sonic 3D Blast (AKA Sonic 3D: Flickies’ Island). Fuori dal Giappone, Sega ritirò la console nel 1998.

Determinato a non commettere lo stesso errore, e le stesse perdite finanziarie, due volte, Dreamcast fu progettato utilizzando un’architettura hardware più convenzionale, l’ambiente più familiare assicurando un’adozione senza problemi all’interno della comunità di sviluppo. Fondamentalmente, la console era dotata di un modem, offrendo a milioni di giocatori la loro prima esperienza di gioco online. Questa era una macchina lungimirante, un mondo a parte rispetto al suo predecessore, meritevole di un futuro brillante.

Purtroppo, il futuro aveva in serbo un piano diverso, alimentato da una forza che nessuno nell’industria dei videogiochi poteva ignorare: PlayStation 2. Le voci e il marketing incentrato sulla potenza della prossima console di Sony per tutto il 1999 hanno fatto sì che la macchina di Sega sembrasse obsoleta prima ancora di essere lanciata fuori dal Giappone. Un obiettivo di cinque milioni di vendite di Dreamcast entro il 2001 è stato fissato – e mancato. La pressione della concorrenza, più un cambio di gestione alla Sega, portò al ritiro della console nel 2001, insieme all’annuncio della Sega che sarebbe uscita dal mercato dell’hardware per concentrarsi invece sulla produzione di giochi, da distribuire in tutti i formati.

Il Momento: Come ha riportato la rivista Edge l’uscita di Sega dal mercato dell’hardware nel 2001?

La notizia che Sega stava abbandonando il business dell’hardware ha conquistato la copertina di Edge 95, del marzo 2001. È stata la notizia principale all’interno della rivista piuttosto che un articolo completo, suggerendo che la notizia è stata data più vicino alla scadenza di stampa di quanto il team fosse forse a suo agio.

“In una breve dichiarazione, Sega annuncia che sta per cessare la produzione del Dreamcast, ma che si impegna a supportare la piattaforma per tutto il 2001, rilasciando una lista di titoli attualmente in produzione”. Manca la drammaticità della copertina del numero, che ingrandisce il volto di Sonic e dichiara “Dreamcast: Finito. Sega: Inarrestabile” (una consapevole strizzata d’occhio alla copertina di Edge 60 “Sega è morta, lunga vita al Dreamcast”, nel giugno 1998).

Alcune delle migliori analisi della situazione Sega provengono dall’intervistato di Edge Martin de Ronde, di Lost Boys Games. “Non c’è bisogno di piangere la perdita di Sega per l’industria”, ha detto. “Poiché la conseguenza di tutto questo è che le inefficienze economiche vengono uccise e ci rimangono le parti migliori di Sega (le sue numerose divisioni software), che chiaramente non possono essere ritenute responsabili delle scarse prestazioni del Dreamcast”.

“Sony, Nintendo, e probabilmente Microsoft vedranno ora la loro linea di software rafforzata da franchise Sega di alta qualità”

Alcuni dei migliori sviluppatori di giochi del mondo possono ora puntare a una base di utenti installati che sarà quattro o cinque volte più grande del loro pubblico precedente, il che significa fondamentalmente che è una situazione vantaggiosa per quasi tutte le parti coinvolte. Sony, Nintendo, e possibilmente Microsoft vedranno ora la loro linea di software rafforzata da franchise Sega di alta qualità – e, si spera, dalle maracas”. Mentre Samba De Amigo ha visto un porting per Wii nel 2008, il genere degli strumenti musicali di plastica, proprio come il Dreamcast, è ormai tristemente alle nostre spalle.

Il numero successivo (Edge 96, aprile 2001) metteva in copertina Crazy Taxi 2 e dichiarava “Dreamcast rides again”. C’è da essere dispiaciuti per il produttore del gioco, Kenji Kanno: il suo ultimo gioco è finito al 60%, e Sega annuncia che sta lasciando il business dell’hardware. Non c’è da stupirsi che fosse di umore cupo, dicendo a Edge di non capire il successo del primo gioco della serie – il terzo gioco Dreamcast più venduto negli Stati Uniti. “Sono molto felice, naturalmente”, ha detto, “ma a volte ho la sensazione che non sia vero, e che forse è solo il risultato di troppo hype”. Mentre il primo gioco era una conversione arcade, il sequel è stato costruito per un pubblico di console, ottenendo un solido 8/10 tre numeri dopo. È significativo, però, che al di fuori di Crazy Taxi, c’è solo un gioco Dreamcast in tutto il numero, un’anteprima di Headhunter.

La presenza di Sega è limitata alla sala giochi e anche al suo prossimo assalto alla PlayStation 2. Edge ha ipotizzato che la paura di Sega potrebbe spingere gli sviluppatori verso Xbox, anche se non siamo sicuri di dove l’apparizione di Shenmue II sia sulla console Microsoft che sul Dreamcast lasci questa teoria. Mentre la maggior parte delle uscite di giochi Dreamcast si erano prosciugate a metà del 2001 – l’ultima uscita nordamericana ed europea fu Virtua Tennis 2 nel novembre di quell’anno – continuarono in Giappone fino al 2007 con lo sparatutto a scorrimento Karous di Milestone, firmando una console che può aver avuto una vita breve, ma ha vissuto a lungo nella memoria.

La storia interna: Peter Moore, presidente di Sega Of America durante il lancio del Dreamcast

“Il nostro contenuto era ancora molto giapponese. Sapete, tutto riguardava le spade dei samurai o i ninja o i pesci o il fantasy. Sì, beh, ce lo aspettavamo.”

Peter Moore, presidente di Sega Of America durante il lancio del Dreamcast:

“Non sapevo molto di videogiochi se non che avevo comprato a mio figlio un Saturn e che mi sembrava il peggiore dei 500 dollari che avessi mai speso, perché mi era abbastanza chiaro che poco dopo avrebbero smesso di supportare la piattaforma.

“Ho passato molto tempo a parlare con Bernie Stolar, che era il presidente di Sega Of America, prima di tutto per assorbire ciò che riguardava l’industria, e in secondo luogo ciò che dovevamo conquistare alla Sega per quanto riguarda l’eredità del Saturn in quel momento, e poi in terzo luogo come ci saremmo preparati per quello che era stato stabilito essere il lancio del Sega Dreamcast: 9/9/99. E purtroppo non passò molto tempo prima che Bernie lasciasse l’azienda, così nel giro di cinque mesi sono diventato presidente di Sega Of America.

“Dal punto di vista di Sega, più mi addentravo nel marchio e più capivo come si era differenziata da Nintendo a metà e all’inizio degli anni ’90: un po’ irriverente, l’anti-Nintendo, se volete, e cercando di portare il gioco un po’ più verso un pubblico più anziano, lontano dall’elemento del divertimento per un po’ più spinto. E il nostro marketing doveva riflettere questo – dovevamo differenziarci.

“L’irriverenza – il tipo di ‘abbaio’ Sega che era ben noto – era stato lasciato da parte per alcuni anni, così lo abbiamo riportato indietro. Sapevamo di avere un salto di circa sei mesi sulla PlayStation 2, e l’abbiamo seguita in modo da poter (a) sfruttare il vantaggio temporale che avevamo, e (b) cercare di ottenere una sorta di base installata che ci avrebbe dato una buona piattaforma per il successo in futuro.

“PlayStation ha fatto un brillante lavoro di FUD-ing Sega e Dreamcast: Paura, incertezza e dubbio.”

“Certamente penso che l’abbiamo lanciato brillantemente negli Stati Uniti – sapevamo di essere partiti con il necessario. Avevamo venduto ogni unità – non avevamo molte unità, il che è tipico di un lancio hardware – ma le abbiamo vendute tutte, e infatti i rivenditori chiedevano a gran voce di più e non erano contenti quando non ricevevano il loro hardware.

“Abbiamo fatto 99 milioni di dollari in quelle 24 ore e ci siamo dichiarati come il più grande lancio al dettaglio di intrattenimento della storia, cosa che era in quel momento. E l’hardware è stato incredibilmente ben accolto. Sosterrei ancora che aveva la migliore line-up di contenuti della storia per quanto riguarda la nuova IP – ho pensato che fosse una line-up incredibile, e così hanno fatto i giocatori. Lo pensano ancora. E avevamo già esaurito l’hardware, quindi in pratica stavamo trasportando la console per via aerea, il che significava che non era a buon mercato, e questo non aiutava a fare soldi con l’hardware.

“In retrospettiva si può probabilmente dire che eravamo un po’ reticenti a lanciare investimenti di sviluppo pluriennali nel Dreamcast. Era stato posizionato con successo, credo, dai miei amici di Sony come una piattaforma di transizione, e ciò che sia SCEA che SCEE furono in grado di fare fu dire: ‘Sì, potresti comprare un Dreamcast, ma nel momento in cui uscirà la PS2, sai che passerai a quella’. La PlayStation ha fatto un brillante lavoro di FUD-ing su Sega e Dreamcast: Fear, Uncertainty, and Doubt. Il giocatore lo amava e ama ancora il suo Dreamcast, ma il posizionamento della PS2 – cose come l’Emotion Engine – hanno fatto quello che la Sony fa davvero bene: hanno spinto al massimo, e lo hanno fatto con quasi tutte le iterazioni della PlayStation da allora.

“Sono riusciti a mettere quel senso di incertezza negli occhi del giocatore. Avevamo già avuto un periodo difficile in Giappone, e l’Europa stava davvero iniziando a traballare un po’, ma sentivamo di poter essere la salvezza, e per un periodo di tempo lo siamo stati!

“Mentre ci stavamo dirigendo verso il periodo di Natale 2000, che si è rivelato cruciale, volavamo da San Francisco a Tokyo ogni due settimane, ed era brutale. Avevamo numeri e obiettivi che dovevamo vendere per uscire dal Natale con la sensazione che, OK, possiamo continuare a portare avanti questo business.

” è un business in perdita nei primi anni, ma se riesci a vedere la luce alla fine del tunnel – che la tua base installata sta crescendo – puoi vedere una tabella di marcia di uno, due, tre anni per i contenuti in arrivo, sia di primo partito che di terzi. Puoi anche vedere che con Dreamcast stavamo cercando di cambiare il volto del gioco, se vuoi, per renderlo più online, più collaborativo, più cooperativo – facendo uscire i ragazzi dalle loro camere da letto, facendo sentire questa cosa come se fosse un vero mezzo di intrattenimento piuttosto che qualcosa che tuo figlio tredicenne gioca seduto sul bordo del suo letto su una TV di merda. E questo era il nostro obiettivo: integrare il gioco.

“Sono passati 20 anni da quando Charlie ed io siamo andati, quando ho capito che era tutto finito, e abbiamo avuto quello che ho deciso essere un manifesto, che era quello di guardare a diversi livelli di contenuto e diversi tipi di contenuto. diventando palesemente ovvio quando si guardava lo stile di sviluppo giapponese al tempo, che era: ‘Lascia che gli sviluppatori capiscano cosa vogliono fare – poi lo faranno sapere a te, le filiali’. Forse in fase di prototipo, ma a volte anche quando il gioco andava in alpha, solo allora si capiva cosa stavano facendo i team di sviluppo. Sega aveva nove team di sviluppo che lavoravano su progetti in questo modo, e nel mondo moderno questo non accade.

“Una delle cose che Sega aveva fatto con successo era aprire attraverso il gioco online una demografia più ampia, una demografia più matura, ed era molto chiaro per me come la fedeltà grafica stava migliorando che si era in grado di creare contenuti più simili a quelli dei film. E così, quando il fenomeno GTA ha iniziato a prendere piede, era chiaro, nonostante le polemiche iniziali, che questa era la strada che l’industria stava prendendo. Ma il nostro contenuto era ancora molto giapponese. Sapete, tutto riguardava le spade dei samurai o i ninja o i pesci o il fantasy. Sì, beh, certamente ce lo aspettavamo.

” Voglio dire, avrebbero semplicemente perso più soldi. Lo slancio che la PlayStation 2 aveva sviluppato da marzo del 2000 in poi era gargantuesco. Gli sviluppatori dicevano: ‘Dobbiamo andare avanti, dobbiamo andare avanti’, ma devi capire che a quel punto, semplicemente non stai facendo soldi. E più vendi, senza mezzi termini, più soldi perdi. Non raggiungi una base installata che ti dà un tasso di attaccamento che crea questo tipo di ciclo virtuoso. Semplicemente non stava accadendo.

“E così…. sì, è stata Sega Japan a staccare la spina. C’è questo mito costante da 20 anni che io abbia ucciso il Dreamcast. Non è mai successo – eravamo una filiale americana. Ma tutti conoscono la tua faccia! Non c’è nessuno più di me che vorrebbe che avessimo raggiunto i nostri numeri nel periodo natalizio del 2000 e che fossimo usciti da lì con il vento in poppa. Ma non potevamo, e non l’abbiamo fatto.”
“C’erano una serie di fattori piccoli ma cumulativi che dimostravano che non solo la macchina e i giochi erano ottimi per il loro tempo, ma soddisfacevano le richieste di gioco di molti giocatori. Solo questo era molto eccitante da vedere: la gente amava giocare con il prodotto. Quello che abbiamo visto è stato anche il modo in cui il nostro marketing si è unito e ha davvero sollevato l’intera industria dall’essere prevalentemente una categoria di giocattoli, tipicamente goduta dallo stereotipo del giocatore dodicenne nella sua camera da letto. Ha spostato il gioco dalla stanza degli ospiti al salotto.

“L’unica cosa che verrà sempre attribuita alla PlayStation, correttamente, è il livellamento dell’intera industria da un punto di vista demografico, e lo spostamento dall’essere un business dei giocattoli a una categoria di intrattenimento completo. E non lo attribuisco solo alla macchina e al contenuto, ma anche al modo in cui abbiamo raccontato la storia al mondo. Questo è stato ciò che ha dato il via a una nuova generazione.”

Poco più di un anno e mezzo dopo che Sega era tornata nella guerra delle console, stabilendo record di vendite e iniziando il lancio di una delle più brillanti line-up di software first-party nella storia delle console, il sogno era finito. Alla fine di gennaio 2001, Sega Of Japan prese la decisione, annunciando che avrebbe fermato la produzione della sua ultima console, le unità che sarebbero uscite dalla linea di produzione a marzo sarebbero state le ultime.

Dreamcast avrebbe ancora visto una manciata di uscite software importanti, come lo splendido Phantasy Star Online di Yuji Naka e Shenmue II di Yu Suzuki. Abbastanza appropriatamente, c’era anche il Japan-only Segagaga, una surreale lettera d’amore alla storia della compagnia che serviva anche come dito medio a Sony (e che i dirigenti decisero di non promuovere troppo pesantemente).

A questo punto, una delle figure più importanti nella storia di Sega prende una decisione. Isao Okawa era stato presidente di Sega dal 1984, quando la sua società CSK Holdings sostenne un’acquisizione della società (insieme al co-fondatore David Rosen). Nel marzo 2000 Okawa era diventato presidente di Sega. Okawa ha fatto fortuna nell’informatica ma adorava Sega: ha finanziato quasi da solo lo sviluppo del Dreamcast, poi ha visto come andavano le cose.

Okawa ha avuto la lungimiranza di alleare Sega con Microsoft per i difficili anni a venire, al punto da tenere colloqui per un’acquisizione con Bill Gates. All’inizio del 2001, mentre Sega si ritira definitivamente dall’hardware e si prepara al travaglio della transizione, Okawa è in cattiva salute. In questo periodo perdona oltre 500 milioni di dollari di debiti che Sega gli deve, oltre a trasferire a Sega Corporation le sue partecipazioni di 695 milioni di dollari in Sega e CSK.

C’è un’altra linea temporale in cui la fine del Dreamcast è anche la fine di Sega. Okawa morì il 16 marzo 2001, e il suo ultimo regalo all’azienda che amava – e a tutti i suoi fan – fu un’ultima, ultima possibilità.

Xbox non acquisì mai Sega, ma ci fu il rapido annuncio di 11 giochi Sega per la console Microsoft allora in uscita (Dreamcast non fu mai ufficialmente in competizione diretta con Xbox o GameCube). In questi primi anni come editore di terze parti, Sega fece il massimo con quello che aveva, con titoli Dreamcast in sviluppo come Jet Set Radio Future che si spostavano su altre piattaforme, mentre i vecchi giochi Dreamcast venivano portati su altre piattaforme, trovando un pubblico entusiasta e riconoscente.

Quelli possono essere stati soldi relativamente facili, ma Sega ha anche fatto il lavoro duro, guardando ai giochi brillanti che non avevano funzionato commercialmente e in qualche modo convertendoli in giochi altrettanto brillanti che hanno funzionato. Shenmue non è mai arrivato vicino a recuperare i suoi costi di sviluppo, mentre la serie Yakuza è diventata enormemente popolare ed è ora uno dei più grandi franchise dell’azienda. Si è allargata ai giochi di strategia, acquisendo Creative Assembly nel 2005 e Sports Interactive nel 2006, e più recentemente aggiungendo Atlus e Relic.

Questo ultimo decennio ha mostrato un’azienda più a suo agio con la sua storia. Forse nei primi anni 2000 si sentiva troppo cruda per sfruttare appieno la nostalgia di Sega al di là di qualche disco compilation, ma ora c’è di tutto, dal Mega Drive Mini a Streets Of Rage 4. È una nota a margine, ma vale la pena notare che Sonic Mania, uno dei migliori giochi di Sonic degli ultimi 20 anni, è iniziato come un progetto dei fan prima di ricevere l’imprimatur ufficiale, e riconoscere la cultura interna necessaria perché questo accada.

Venti anni fa, Sega era un concorrente di Nintendo e Sony nella corsa alle console. Ora è un affermato sviluppatore di terze parti che offre costantemente grandi giochi su tutte le piattaforme.

Sega ha costruito un marchio per vendere console e, per certi aspetti, quell’atteggiamento è ancora vivo. Lo si vede più ovviamente in Yakuza, la serie che sembra ancora permettere di andare ovunque. Essere aggressivi e irriverenti e allo stesso tempo giocare bene con l’industria in generale, tuttavia, è impossibile.

Sega è ora un gigante di terze parti, fa grandi giochi, e questa era la strategia di uscita: ha funzionato. Ma non c’è dubbio che, in questi giorni, Sega faccia ciò che gli altri non fanno.

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