Un dirigente efficace non ha bisogno di essere un leader nel senso in cui il termine è ora più comunemente usato. Harry Truman non aveva un grammo di carisma, per esempio, eppure è stato tra i più efficaci amministratori delegati della storia degli Stati Uniti. Allo stesso modo, alcuni dei migliori amministratori delegati aziendali e non profit con cui ho lavorato in 65 anni di carriera di consulenza non erano leader stereotipati. Erano molto diversi in termini di personalità, atteggiamenti, valori, punti di forza e debolezze. Andavano dall’estroverso al quasi solitario, dall’accomodante al dispotico, dal generoso al parsimonioso.

Quello che li ha resi tutti efficaci è che hanno seguito le stesse otto pratiche:

• Hanno chiesto, “Cosa deve essere fatto?”

• Hanno chiesto, “Cosa è giusto per l’impresa?”

• Hanno sviluppato piani di azione.

• Si sono presi la responsabilità delle decisioni.

• Si sono presi la responsabilità di comunicare.

• Si sono concentrati sulle opportunità piuttosto che sui problemi.

• Eseguivano riunioni produttive.

• Pensavano e dicevano “noi” piuttosto che “io”

Le prime due pratiche hanno dato loro la conoscenza di cui avevano bisogno. Le quattro successive li hanno aiutati a convertire questa conoscenza in azioni efficaci. Le ultime due si sono assicurate che l’intera organizzazione si sentisse responsabile e rispondente.

Ottieni la conoscenza di cui hai bisogno

La prima pratica è chiedere cosa deve essere fatto. Si noti che la domanda non è “Cosa voglio fare? Chiedersi cosa deve essere fatto, e prendere la domanda seriamente, è cruciale per il successo manageriale. L’incapacità di porre questa domanda renderà inefficace anche il dirigente più abile.

Quando Truman divenne presidente nel 1945, sapeva esattamente cosa voleva fare: completare le riforme economiche e sociali del New Deal di Roosevelt, che erano state rinviate dalla seconda guerra mondiale. Non appena si chiese cosa doveva essere fatto, però, Truman si rese conto che gli affari esteri avevano la priorità assoluta. Organizzò la sua giornata lavorativa in modo che iniziasse con le esercitazioni di politica estera dei segretari di stato e della difesa. Come risultato, divenne il presidente più efficace negli affari esteri che gli Stati Uniti abbiano mai conosciuto. Ha contenuto il comunismo sia in Europa che in Asia e, con il Piano Marshall, ha innescato 50 anni di crescita economica mondiale.

Similmente, Jack Welch ha capito che ciò che doveva essere fatto alla General Electric quando ha assunto la carica di amministratore delegato non era l’espansione oltremare che voleva lanciare. Era sbarazzarsi delle attività di GE che, per quanto redditizie, non potevano essere il numero uno o il numero due nei loro settori.

La risposta alla domanda “Cosa deve essere fatto?” contiene quasi sempre più di un compito urgente. Ma i dirigenti efficaci non si dividono. Si concentrano su un solo compito, se possibile. Se sono tra quelle persone – una minoranza considerevole – che lavorano meglio con un cambio di ritmo nella loro giornata lavorativa, scelgono due compiti. Non ho mai incontrato un dirigente che rimanga efficace mentre affronta più di due compiti alla volta. Quindi, dopo aver chiesto cosa deve essere fatto, il dirigente efficace stabilisce delle priorità e vi si attiene. Per un CEO, il compito prioritario potrebbe essere ridefinire la missione dell’azienda. Per un capo unità, potrebbe essere ridefinire il rapporto dell’unità con la sede centrale. Altri compiti, non importa quanto importanti o attraenti, sono rimandati. Tuttavia, dopo aver completato il compito originale di massima priorità, il dirigente reimposta le priorità piuttosto che passare al numero due della lista originale. Si chiede: “Cosa deve essere fatto ora?”. Questo generalmente si traduce in nuove e diverse priorità.

Per fare riferimento ancora una volta al CEO più noto d’America: Ogni cinque anni, secondo la sua autobiografia, Jack Welch si chiedeva: “Cosa bisogna fare adesso?”. E ogni volta se ne usciva con una nuova e diversa priorità.

Ma Welch pensava anche ad un’altra questione prima di decidere dove concentrare i suoi sforzi per i prossimi cinque anni. Si chiese quale dei due o tre compiti in cima alla lista fosse più adatto a lui stesso. Poi si concentrò su quel compito; gli altri li delegò. I dirigenti efficaci cercano di concentrarsi sui lavori che faranno particolarmente bene. Sanno che le imprese funzionano se il top management funziona e non funzionano se non lo fa.

La seconda pratica dei dirigenti efficaci – importante quanto la prima – è chiedere: “È la cosa giusta per l’impresa? Non si chiedono se è giusto per i proprietari, il prezzo delle azioni, i dipendenti o i dirigenti. Naturalmente sanno che gli azionisti, i dipendenti e i dirigenti sono circoscrizioni importanti che devono sostenere una decisione, o almeno acconsentire ad essa, se la scelta deve essere efficace. Sanno che il prezzo delle azioni è importante non solo per gli azionisti ma anche per l’impresa, poiché il rapporto prezzo/utile stabilisce il costo del capitale. Ma sanno anche che una decisione che non è giusta per l’impresa non sarà giusta per nessuno degli azionisti.

Questa seconda pratica è particolarmente importante per i dirigenti delle imprese familiari o a conduzione familiare – la maggioranza delle imprese in ogni paese – in particolare quando prendono decisioni sulle persone. Nell’azienda familiare di successo, un parente viene promosso solo se è nettamente superiore a tutti i non parenti dello stesso livello. Alla DuPont, per esempio, tutti i top manager (tranne il controllore e l’avvocato) erano membri della famiglia nei primi anni in cui l’azienda era gestita come un’impresa familiare. Tutti i discendenti maschi dei fondatori avevano diritto a posti di lavoro di livello iniziale nell’azienda. Oltre il livello di ingresso, un membro della famiglia otteneva una promozione solo se una commissione composta principalmente da manager non familiari giudicava la persona superiore per capacità e prestazioni a tutti gli altri dipendenti dello stesso livello. La stessa regola è stata osservata per un secolo nell’impresa familiare britannica di grande successo J. Lyons & Company (ora parte di un grande conglomerato) quando dominava le industrie britanniche di servizi alimentari e alberghieri.

Chiedere “Cosa è giusto per l’impresa?” non garantisce che venga presa la decisione giusta. Anche il dirigente più brillante è umano e quindi incline a errori e pregiudizi. Ma il fallimento nel porre la domanda garantisce virtualmente la decisione sbagliata.

Scrivere un piano d’azione

I dirigenti sono esecutori; eseguono. La conoscenza è inutile per i dirigenti finché non è stata tradotta in azioni. Ma prima di passare all’azione, il dirigente deve pianificare il suo corso. Ha bisogno di pensare ai risultati desiderati, ai probabili vincoli, alle revisioni future, ai punti di controllo e alle implicazioni su come trascorrerà il suo tempo.

Prima di tutto, il dirigente definisce i risultati desiderati chiedendosi: “Quali contributi l’impresa dovrebbe aspettarsi da me nei prossimi 18 mesi o due anni? Quali risultati mi impegnerò a raggiungere? Con quali scadenze?” Poi considera i limiti dell’azione: “Questa linea d’azione è etica? È accettabile all’interno dell’organizzazione? È legale? È compatibile con la missione, i valori e le politiche dell’organizzazione?” Le risposte affermative non garantiscono che l’azione sarà efficace. Ma la violazione di questi vincoli la rende sicuramente sbagliata e inefficace.

Il piano d’azione è una dichiarazione di intenzioni piuttosto che un impegno. Non deve diventare una camicia di forza. Deve essere rivisto spesso, perché ogni successo crea nuove opportunità. Così come ogni fallimento. Lo stesso vale per i cambiamenti nell’ambiente aziendale, nel mercato e soprattutto nelle persone all’interno dell’impresa – tutti questi cambiamenti richiedono che il piano sia rivisto. Un piano scritto dovrebbe anticipare la necessità di flessibilità.

Inoltre, il piano d’azione deve creare un sistema per controllare i risultati rispetto alle aspettative. I dirigenti efficaci di solito costruiscono due di questi controlli nei loro piani d’azione. Il primo controllo avviene a metà del periodo di tempo del piano; per esempio, a nove mesi. Il secondo avviene alla fine, prima della stesura del prossimo piano d’azione.

Infine, il piano d’azione deve diventare la base per la gestione del tempo del dirigente. Il tempo è la risorsa più scarsa e preziosa di un dirigente. E le organizzazioni – che siano agenzie governative, imprese o non-profit – sono intrinsecamente perditempo. Il piano d’azione si rivelerà inutile se non gli si permette di determinare come il dirigente spende il suo tempo.

Napoleone ha detto che nessuna battaglia di successo ha mai seguito il suo piano. Eppure Napoleone pianificò anche tutte le sue battaglie, molto più meticolosamente di quanto avesse fatto qualsiasi generale precedente. Senza un piano d’azione, l’esecutivo diventa prigioniero degli eventi. E senza check-in per riesaminare il piano man mano che gli eventi si sviluppano, il dirigente non ha modo di sapere quali eventi sono veramente importanti e quali sono solo rumore.

Agire

Quando traducono i piani in azione, i dirigenti devono prestare particolare attenzione al processo decisionale, alla comunicazione, alle opportunità (al contrario dei problemi) e alle riunioni. Li considererò uno alla volta.

Assumersi la responsabilità delle decisioni.

Una decisione non è stata presa finché la gente non lo sa:

• il nome della persona responsabile della sua esecuzione;

• la scadenza;

• i nomi delle persone che saranno interessate dalla decisione e quindi devono conoscerla, capirla e approvarla – o almeno non essere fortemente contrari – e

• i nomi delle persone che devono essere informate della decisione, anche se non sono direttamente interessate da essa.

Un numero straordinario di decisioni organizzative finisce nei guai perché queste basi non sono coperte. Uno dei miei clienti, 30 anni fa, ha perso la sua posizione di leadership nel mercato giapponese in rapida crescita perché l’azienda, dopo aver deciso di entrare in una joint venture con un nuovo partner giapponese, non ha mai chiarito chi doveva informare gli agenti di acquisto che il partner definiva le sue specifiche in metri e chilogrammi piuttosto che in piedi e libbre – e nessuno ha mai trasmesso questa informazione.

E’ altrettanto importante rivedere le decisioni periodicamente – in un momento che è stato concordato in anticipo – quanto lo è prenderle attentamente all’inizio. In questo modo, una cattiva decisione può essere corretta prima che faccia danni reali. Queste revisioni possono riguardare qualsiasi cosa, dai risultati ai presupposti alla base della decisione.

Questa revisione è particolarmente importante per la più cruciale e più difficile di tutte le decisioni, quelle sull’assunzione o la promozione delle persone. Gli studi sulle decisioni riguardanti le persone mostrano che solo un terzo di tali scelte si rivelano essere veramente di successo. Un terzo è probabile che sia un pareggio, né un successo né un vero e proprio fallimento. E un terzo sono fallimenti, puri e semplici. I dirigenti efficaci lo sanno e controllano (da sei a nove mesi dopo) i risultati delle loro decisioni sulle persone. Se trovano che una decisione non ha avuto i risultati desiderati, non concludono che la persona non ha funzionato. Concludono, invece, che loro stessi hanno fatto un errore. In un’impresa ben gestita, si capisce che le persone che falliscono in un nuovo lavoro, specialmente dopo una promozione, possono non essere quelle da biasimare.

I dirigenti devono anche all’organizzazione e ai loro compagni di lavoro di non tollerare individui non performanti in lavori importanti. Può darsi che non sia colpa degli impiegati se sono sottoperformanti, ma anche così, devono essere rimossi. Le persone che hanno fallito in un nuovo lavoro dovrebbero avere la scelta di tornare a un lavoro al loro livello e salario precedente. Questa opzione è raramente esercitata; queste persone, di regola, se ne vanno volontariamente, almeno quando i loro datori di lavoro sono aziende americane. Ma l’esistenza stessa dell’opzione può avere un effetto potente, incoraggiando le persone a lasciare lavori sicuri e comodi e accettare nuovi incarichi rischiosi. La performance dell’organizzazione dipende dalla volontà dei dipendenti di correre questi rischi.

Anche una revisione sistematica delle decisioni può essere un potente strumento di autosviluppo. Controllare i risultati di una decisione rispetto alle sue aspettative mostra ai dirigenti quali sono i loro punti di forza, dove hanno bisogno di migliorare, e dove mancano di conoscenze o informazioni. Mostra loro i loro pregiudizi. Molto spesso mostra loro che le loro decisioni non hanno prodotto risultati perché non hanno messo le persone giuste al lavoro. Assegnare le persone migliori alle posizioni giuste è un lavoro cruciale e difficile che molti dirigenti non fanno, in parte perché le persone migliori sono già troppo occupate. La revisione sistematica delle decisioni mostra anche ai dirigenti le loro debolezze, in particolare le aree in cui sono semplicemente incompetenti. In queste aree, i dirigenti intelligenti non prendono decisioni o azioni. Delegano. Tutti hanno queste aree; non esiste un genio esecutivo universale.

La maggior parte delle discussioni sul processo decisionale presuppone che solo i dirigenti senior prendano decisioni o che solo le decisioni dei dirigenti senior siano importanti. Questo è un errore pericoloso. Le decisioni sono prese ad ogni livello dell’organizzazione, a partire dai singoli collaboratori professionali e dai supervisori di prima linea. Queste decisioni apparentemente di basso livello sono estremamente importanti in un’organizzazione basata sulla conoscenza. Si suppone che i lavoratori della conoscenza sappiano di più sulle loro aree di specializzazione – per esempio, la contabilità fiscale – di chiunque altro, quindi è probabile che le loro decisioni abbiano un impatto su tutta l’azienda. Prendere buone decisioni è un’abilità cruciale ad ogni livello. Deve essere insegnata esplicitamente a tutti nelle organizzazioni che si basano sulla conoscenza.

Assumersi la responsabilità di comunicare.

I dirigenti efficaci si assicurano che sia i loro piani d’azione che i loro bisogni di informazione siano compresi. In particolare, questo significa che condividono i loro piani con tutti i loro colleghi, superiori, subordinati e pari, e chiedono loro commenti. Allo stesso tempo, fanno sapere ad ogni persona di quali informazioni avrà bisogno per portare a termine il lavoro. Il flusso di informazioni dal subordinato al capo è di solito quello che riceve la maggior attenzione. Ma i dirigenti devono prestare la stessa attenzione ai bisogni informativi dei pari e dei superiori.

Sappiamo tutti, grazie al classico di Chester Barnard del 1938 The Functions of the Executive, che le organizzazioni sono tenute insieme dalle informazioni piuttosto che dalla proprietà o dal comando. Eppure, troppi dirigenti si comportano come se l’informazione e il suo flusso fossero il lavoro dello specialista dell’informazione, per esempio, il contabile. Come risultato, ottengono un’enorme quantità di dati di cui non hanno bisogno e che non possono usare, ma poco delle informazioni di cui hanno bisogno. Il modo migliore per aggirare questo problema è che ogni dirigente identifichi le informazioni di cui ha bisogno, le chieda e continui a spingere finché non le ottiene.

Focalizzarsi sulle opportunità.

I buoni dirigenti si concentrano sulle opportunità piuttosto che sui problemi. I problemi devono essere risolti, naturalmente; non devono essere nascosti sotto il tappeto. Ma la risoluzione dei problemi, per quanto necessaria, non produce risultati. Previene i danni. Sfruttare le opportunità produce risultati.

Soprattutto, i dirigenti efficaci trattano il cambiamento come un’opportunità piuttosto che una minaccia. Guardano sistematicamente i cambiamenti, dentro e fuori l’azienda, e si chiedono: “Come possiamo sfruttare questo cambiamento come un’opportunità per la nostra impresa? In particolare, i dirigenti analizzano queste sette situazioni alla ricerca di opportunità:

• un successo o un fallimento inaspettato nella propria impresa, in un’impresa concorrente o nell’industria;

• un divario tra ciò che è e ciò che potrebbe essere in un mercato, processo, prodotto o servizio (per esempio, nel diciannovesimo secolo, l’industria della carta si concentrò sul 10% di ogni albero che diventava pasta di legno e trascurò totalmente le possibilità nel restante 90%, che diventava rifiuto);

• innovazione in un processo, prodotto o servizio, sia all’interno che all’esterno dell’impresa o della sua industria;

• cambiamenti nella struttura dell’industria e del mercato;

• demografia;

• cambiamenti nella mentalità, nei valori, nella percezione, nell’umore o nel significato; e

• nuove conoscenze o una nuova tecnologia.

I dirigenti efficaci si assicurano anche che i problemi non sovrastino le opportunità. Nella maggior parte delle aziende, la prima pagina del rapporto di gestione mensile elenca i problemi chiave. È molto più saggio elencare le opportunità sulla prima pagina e lasciare i problemi per la seconda pagina. A meno che non ci sia una vera catastrofe, i problemi non vengono discussi nelle riunioni di gestione fino a quando le opportunità non sono state analizzate e trattate correttamente.

Il personale è un altro aspetto importante dell’essere concentrati sulle opportunità. I dirigenti efficaci mettono le loro persone migliori sulle opportunità piuttosto che sui problemi. Un modo per occupare il personale per le opportunità è chiedere ad ogni membro del gruppo di gestione di preparare due elenchi ogni sei mesi: un elenco di opportunità per l’intera impresa e un elenco delle persone con le migliori prestazioni in tutta l’impresa. Questi vengono discussi, poi fusi in due liste principali, e le persone migliori vengono abbinate alle migliori opportunità. In Giappone, tra l’altro, questo abbinamento è considerato uno dei principali compiti delle risorse umane in una grande azienda o dipartimento governativo; questa pratica è uno dei punti di forza del business giapponese.

Rendere le riunioni produttive.

Il dirigente non governativo più visibile, potente e, probabilmente, efficace nell’America della seconda guerra mondiale e negli anni successivi, non era un uomo d’affari. Era Francis Cardinal Spellman, il capo dell’arcidiocesi cattolica romana di New York e consigliere di diversi presidenti degli Stati Uniti. Quando Spellman prese il comando, la diocesi era in bancarotta e totalmente demoralizzata. Il suo successore ereditò la posizione di leadership nella chiesa cattolica americana. Spellman diceva spesso che durante le sue ore di veglia era solo due volte al giorno, per 25 minuti ogni volta: quando diceva la messa nella sua cappella privata dopo essersi alzato al mattino e quando diceva le sue preghiere serali prima di andare a letto. Altrimenti era sempre con persone in riunione, iniziando a colazione con un’organizzazione cattolica e finendo a cena con un’altra.

I top executive non sono così imprigionati come l’arcivescovo di una grande diocesi cattolica. Ma ogni studio sulla giornata lavorativa dei dirigenti ha trovato che anche i dirigenti e i professionisti junior sono con altre persone – cioè in una riunione di qualche tipo – più della metà di ogni giorno lavorativo. Le uniche eccezioni sono alcuni ricercatori senior. Anche una conversazione con una sola altra persona è una riunione. Quindi, se vogliono essere efficaci, i dirigenti devono rendere le riunioni produttive. Devono assicurarsi che le riunioni siano sessioni di lavoro piuttosto che sessioni di balle.

La chiave per gestire una riunione efficace è decidere in anticipo che tipo di riunione sarà. Diversi tipi di riunioni richiedono diverse forme di preparazione e diversi risultati:

Una riunione per preparare una dichiarazione, un annuncio o un comunicato stampa.

Perché questo sia produttivo, un membro deve preparare una bozza in anticipo. Alla fine della riunione, un membro prescelto deve assumersi la responsabilità di diffondere il testo finale.

Una riunione per fare un annuncio – per esempio, un cambiamento organizzativo.

Questa riunione dovrebbe essere limitata all’annuncio e a una discussione su di esso.

Una riunione in cui un membro riferisce.

Non si dovrebbe discutere altro che il rapporto.

Una riunione in cui diversi o tutti i membri riferiscono.

Oppure non ci dovrebbe essere alcuna discussione o la discussione dovrebbe essere limitata a domande di chiarimento. In alternativa, per ogni relazione ci potrebbe essere una breve discussione in cui tutti i partecipanti possono fare domande. Se questo è il formato, le relazioni dovrebbero essere distribuite a tutti i partecipanti molto prima della riunione. In questo tipo di riunione, ogni relazione dovrebbe essere limitata ad un tempo prestabilito, per esempio, 15 minuti.

Una riunione per informare il dirigente convocante.

Il dirigente dovrebbe ascoltare e fare domande. Lui o lei dovrebbe riassumere ma non fare una presentazione.

Una riunione la cui unica funzione è quella di permettere ai partecipanti di essere alla presenza del dirigente.

Le riunioni di colazione e cena del cardinale Spellman erano di questo tipo. Non c’è modo di rendere queste riunioni produttive. Sono le pene del rango. Gli alti dirigenti sono efficaci nella misura in cui riescono ad evitare che tali riunioni invadano le loro giornate di lavoro. Spellman, per esempio, è stato efficace in gran parte perché ha confinato tali riunioni a colazione e cena e ha mantenuto il resto della sua giornata lavorativa senza di esse.

Rendere produttiva una riunione richiede una buona dose di autodisciplina. Richiede che i dirigenti determinino quale tipo di riunione sia appropriata e poi si attengano a quel formato. È anche necessario terminare la riunione non appena il suo scopo specifico è stato raggiunto. I buoni dirigenti non sollevano un’altra questione da discutere. Riassumono e si aggiornano.

Un buon follow-up è importante quanto la riunione stessa. Il grande maestro del follow-up è stato Alfred Sloan, il dirigente d’azienda più efficace che abbia mai conosciuto. Sloan, che dirigeva la General Motors dagli anni ’20 agli anni ’50, passava la maggior parte dei suoi sei giorni lavorativi alla settimana in riunioni: tre giorni alla settimana in riunioni formali di comitato con un numero fisso di membri, gli altri tre giorni in riunioni ad hoc con singoli dirigenti GM o con un piccolo gruppo di dirigenti. All’inizio di una riunione formale, Sloan annunciava lo scopo della riunione. Poi ascoltava. Non prendeva mai appunti e raramente parlava se non per chiarire un punto confuso. Alla fine riassumeva, ringraziava i partecipanti e se ne andava. Poi scrisse immediatamente una breve nota indirizzata ad un partecipante alla riunione. In questa nota, riassumeva la discussione e le sue conclusioni ed esponeva qualsiasi incarico di lavoro deciso nella riunione (inclusa la decisione di tenere un’altra riunione sull’argomento o di studiare una questione). Ha specificato la scadenza e il dirigente che doveva essere responsabile dell’incarico. Inviava una copia del memo a tutti coloro che erano stati presenti alla riunione. Fu attraverso questi promemoria – ognuno un piccolo capolavoro – che Sloan si trasformò in un dirigente straordinariamente efficace.

I dirigenti efficaci sanno che ogni riunione è produttiva o una totale perdita di tempo.

Pensare e dire “Noi”

La pratica finale è questa: Non pensare o dire “io”. Pensate e dite “noi”. I dirigenti efficaci sanno di avere la responsabilità ultima, che non può essere né condivisa né delegata. Ma hanno autorità solo perché hanno la fiducia dell’organizzazione. Questo significa che pensano ai bisogni e alle opportunità dell’organizzazione prima di pensare ai propri bisogni e alle proprie opportunità. Questo può sembrare semplice; non lo è, ma deve essere rigorosamente osservato.

Abbiamo appena passato in rassegna otto pratiche di dirigenti efficaci. Sto per aggiungere un’ultima pratica bonus. Questa è così importante che la eleverò al livello di una regola: Ascolta prima, parla per ultimo.

I dirigenti efficaci differiscono ampiamente nelle loro personalità, punti di forza, debolezze, valori e credenze. Tutto ciò che hanno in comune è che fanno le cose giuste. Alcuni nascono efficaci. Ma la domanda è troppo grande per essere soddisfatta da un talento straordinario. L’efficacia è una disciplina. E, come ogni disciplina, l’efficacia può essere appresa e deve essere guadagnata.