Egy hatékony vezetőnek nem kell vezetőnek lennie abban az értelemben, ahogyan ezt a kifejezést ma leggyakrabban használják. Harry Truman például egy cseppnyi karizmával sem rendelkezett, mégis az USA történetének leghatékonyabb vezetői közé tartozott. Hasonlóképpen, a legjobb üzleti és nonprofit vezérigazgatók, akikkel 65 éves tanácsadói pályafutásom során együtt dolgoztam, nem voltak sztereotipikus vezetők. Személyiségüket, attitűdjeiket, értékrendjüket, erősségeiket és gyengeségeiket tekintve teljesen eltérőek voltak. Az extrovertáltaktól a szinte visszahúzódóig, a könnyedtől az irányítóig, a nagylelkűtől a takarékosig terjedt a skálájuk.

Az tette mindannyiukat hatékonnyá, hogy ugyanazt a nyolc gyakorlatot követték:

• Megkérdezték: “Mit kell tenni?”

• Megkérdezték: “Mi a helyes a vállalkozás számára?”

• Akcióterveket dolgoztak ki.

• Vállalták a felelősséget a döntésekért.

• Vállalták a felelősséget a kommunikációért.

• A problémák helyett a lehetőségekre összpontosítottak.

• Eredményes megbeszéléseket folytattak.

• Gondolkodtak és “mi” helyett “én”-t mondtak.

Az első két gyakorlat megadta nekik a szükséges tudást. A következő négy segített nekik abban, hogy ezt a tudást hatékony cselekvéssé alakítsák. Az utolsó kettő biztosította, hogy az egész szervezet felelősnek és elszámoltathatónak érezze magát.”

Megszerezni a szükséges tudást

Az első gyakorlat az, hogy megkérdezzük, mit kell tenni. Vegyük észre, hogy a kérdés nem az, hogy “Mit akarok tenni?”. Megkérdezni, hogy mit kell tenni, és komolyan venni a kérdést, döntő fontosságú a vezetői siker szempontjából. Ha nem teszi fel ezt a kérdést, az még a legügyesebb vezetőt is eredménytelenné teszi.”

Amikor Truman 1945-ben elnök lett, pontosan tudta, mit akar tenni: befejezni a Roosevelt-féle New Deal gazdasági és szociális reformjait, amelyeket a második világháború elhalasztott. Amint azonban megkérdezte, hogy mit kell tenni, Truman rájött, hogy a külügyek abszolút prioritást élveznek. Úgy szervezte meg a munkanapját, hogy az a külügyi és a védelmi miniszterek külpolitikai oktatóbeszélgetéseivel kezdődött. Ennek eredményeként ő lett a leghatékonyabb külügyi elnök, akit az Egyesült Államok valaha ismert. Mind Európában, mind Ázsiában megfékezte a kommunizmust, és a Marshall-tervvel 50 évnyi világméretű gazdasági növekedést indított el.

Hasonlóképpen Jack Welch is felismerte, hogy a General Electricnél, amikor átvette a vezérigazgatói posztot, nem a tengerentúli terjeszkedés volt az, amit el akart indítani. Hanem az, hogy megszabaduljon azoktól a GE-üzletágaktól, amelyek – bármilyen jövedelmezőek is voltak – nem tudtak első vagy második számúak lenni az iparágukban.

A “Mit kell tenni?” kérdésre adott válasz szinte mindig egynél több sürgős feladatot tartalmaz. De a hatékony vezetők nem osztják szét magukat. Ha csak lehet, egyetlen feladatra koncentrálnak. Ha azok közé az emberek közé tartoznak – ez egy tekintélyes kisebbség -, akik akkor dolgoznak a legjobban, ha a munkanapjukban van egy kis változatosság, akkor két feladatot választanak. Soha nem találkoztam még olyan vezetővel, aki egyszerre két feladatnál többel foglalkozva is hatékony maradt volna. A hatékony vezető tehát, miután megkérdezte, hogy mit kell elvégezni, prioritásokat állít fel, és ragaszkodik ezekhez. Egy vezérigazgató számára a kiemelt feladat lehet a vállalat küldetésének újradefiniálása. Egy egységvezető számára ez lehet az egység és a központ kapcsolatának újradefiniálása. A többi feladatot, függetlenül attól, hogy mennyire fontosak vagy vonzóak, elhalasztják. Az eredeti, elsőbbséget élvező feladat elvégzése után azonban a vezető inkább visszaállítja a prioritásokat, minthogy továbblépjen az eredeti lista második helyére. Azt kérdezi: “Mit kell most tenni?”. Ez általában új és más prioritásokat eredményez.

Még egyszer Amerika legismertebb vezérigazgatójára utalva: Jack Welch önéletrajza szerint ötévente megkérdezte magától: “Mit kell most tenni?”. És minden alkalommal új és más prioritással állt elő.

De Welch egy másik kérdést is végiggondolt, mielőtt eldöntötte, hogy a következő öt évben mire összpontosítja az erőfeszítéseit. Megkérdezte magától, hogy a lista élén álló két-három feladat közül melyikre ő maga a legalkalmasabb. Aztán erre a feladatra koncentrált; a többit delegálta. A hatékony vezetők igyekeznek olyan feladatokra összpontosítani, amelyeket különösen jól fognak elvégezni. Tudják, hogy a vállalatok akkor teljesítenek, ha a felső vezetés teljesít – és nem teljesítenek, ha nem.

A hatékony vezetők második gyakorlata – ami legalább olyan fontos, mint az első -, hogy megkérdezik: “Ez a helyes dolog a vállalat számára?”. Nem kérdezik meg, hogy ez jó-e a tulajdonosoknak, a részvényárfolyamnak, az alkalmazottaknak vagy a vezetőknek. Természetesen tudják, hogy a részvényesek, az alkalmazottak és a vezetők fontos választói csoportok, akiknek támogatniuk kell a döntést, vagy legalábbis bele kell egyezniük abba, ha a döntés hatékony akar lenni. Tudják, hogy a részvényár nem csak a részvényesek, hanem a vállalkozás számára is fontos, mivel az ár/nyereség arány határozza meg a tőkeköltséget. De azt is tudják, hogy egy olyan döntés, amely nem jó a vállalkozásnak, végső soron egyik érdekelt félnek sem lesz jó.

Ez a második gyakorlat különösen fontos a családi tulajdonú vagy családi vezetésű vállalkozások – a vállalkozások többsége minden országban – vezetői számára, különösen akkor, amikor emberekkel kapcsolatos döntéseket hoznak. A sikeres családi vállalkozásban egy hozzátartozót csak akkor léptetnek elő, ha mérhetően jobb, mint az összes azonos szintű nem hozzátartozó. A DuPontnál például az első években, amikor a céget családi vállalkozásként vezették, minden felsővezető (az ellenőr és az ügyvéd kivételével) családtag volt. Az alapítók minden férfi leszármazottja jogosult volt belépő szintű állásra a vállalatnál. A belépő szinten túl egy családtag csak akkor kaphatott előléptetést, ha egy elsősorban nem családi vezetőkből álló testület úgy ítélte meg, hogy az illető képességei és teljesítménye jobb volt, mint az azonos szintű többi alkalmazotté. Ugyanezt a szabályt tartották be egy évszázadon keresztül a rendkívül sikeres brit családi vállalkozás, a J. Lyons & Company (ma egy nagy konglomerátum része) esetében, amikor az uralta a brit vendéglátó- és szállodaipart.

A “Mi a helyes a vállalkozás számára?” kérdésfeltevés nem garantálja, hogy a helyes döntés születik. Még a legzseniálisabb vezető is ember, és így hajlamos a hibákra és előítéletekre. De a kérdés feltevésének elmulasztása gyakorlatilag garantálja a rossz döntést.

Feladványterv írása

A vezetők tettesek; végrehajtják. A tudás mindaddig haszontalan a vezetők számára, amíg azt tettekre nem váltják. Mielőtt azonban a vezetőnek cselekvésbe kezdene, meg kell terveznie az útját. Át kell gondolnia a kívánt eredményeket, a valószínűsíthető korlátokat, a jövőbeni felülvizsgálatokat, az ellenőrző pontokat és az időtöltésre vonatkozó következményeket.

A vezető először is a kívánt eredményeket határozza meg azzal a kérdéssel, hogy: “Milyen hozzájárulást várhat tőlem a vállalat a következő 18 hónap és két év között? Milyen eredmények mellett kötelezem el magam? Milyen határidőkkel?” Ezután mérlegeli a cselekvés korlátait: “Etikus-e ez a cselekvés? Elfogadható-e a szervezeten belül? Törvényes-e? Összeegyeztethető-e a szervezet küldetésével, értékeivel és politikájával?” Az igenlő válaszok nem garantálják, hogy a cselekvés hatékony lesz. De e korlátozások megsértése biztosan helytelenné és hatástalanná teszi azt.”

A cselekvési terv inkább szándéknyilatkozat, mint kötelezettségvállalás. Nem szabad kényszerzubbonnyá válnia. Gyakran felül kell vizsgálni, mert minden siker új lehetőségeket teremt. Ahogy minden kudarc is. Ugyanez igaz az üzleti környezet, a piac és különösen a vállalkozáson belüli emberek változásaira is – mindezek a változások megkövetelik a terv felülvizsgálatát. Az írásos tervnek előre kell látnia a rugalmasság szükségességét.

Az akciótervnek emellett rendszert kell létrehoznia az eredmények és az elvárások összevetésére. A hatékony vezetők általában két ilyen ellenőrzést építenek be cselekvési terveikbe. Az első ellenőrzés a terv időtartamának felénél történik, például kilenc hónap múlva. A második ellenőrzés a végén, a következő cselekvési terv elkészítése előtt történik.

Végezetül a cselekvési tervnek a vezető időgazdálkodásának alapjává kell válnia. Az idő a vezető legritkább és legértékesebb erőforrása. A szervezetek pedig – legyenek azok kormányzati szervek, vállalkozások vagy nonprofit szervezetek – természetüknél fogva időpazarlók. A cselekvési terv haszontalannak bizonyul, ha nem engedik, hogy meghatározza, hogyan tölti a vezető az idejét.”

Napoleon állítólag azt mondta, hogy egyetlen sikeres csata sem követte a tervét. Pedig Napóleon is megtervezte minden egyes csatáját, sokkal aprólékosabban, mint bármelyik korábbi hadvezér tette. Cselekvési terv nélkül a végrehajtó az események foglyává válik. Ellenőrzések nélkül pedig, hogy az események alakulása során újra megvizsgálja a tervet, a vezető nem tudja, mely események számítanak igazán, és melyek csak zajok.

Act

Amikor a terveket tettekre váltják, a vezetőknek különös figyelmet kell fordítaniuk a döntéshozatalra, a kommunikációra, a lehetőségekre (a problémákkal szemben) és a megbeszélésekre. Egyszerre csak ezeket veszem sorra.

Felelősséget vállalni a döntésekért.

Egy döntés addig nem született meg, amíg az emberek nem tudják:

• a végrehajtásáért felelős személy nevét;

• a határidőt;

• azoknak az embereknek a nevét, akiket a döntés érint, és ezért ismerniük, érteniük és jóváhagyniuk kell azt – vagy legalábbis nem kell határozottan ellenezniük -, és

• azoknak az embereknek a nevét, akiket tájékoztatni kell a döntésről, még akkor is, ha nem érintettek közvetlenül.

Rendkívül sok szervezeti döntés azért kerül bajba, mert ezek az alapok nincsenek lefedve. Az egyik ügyfelem 30 évvel ezelőtt azért veszítette el vezető pozícióját a gyorsan növekvő japán piacon, mert a vállalat, miután úgy döntött, hogy közös vállalatot köt egy új japán partnerrel, nem tisztázta, hogy kinek kell tájékoztatnia a beszerzőket arról, hogy a partner méterben és kilogrammban határozza meg a specifikációkat, nem pedig lábban és fontban – és ezt az információt soha senki nem adta tovább.

A döntéseket ugyanolyan fontos időszakonként felülvizsgálni – egy előre megbeszélt időpontban -, mint eleve körültekintően meghozni. Így egy rossz döntést még azelőtt ki lehet javítani, mielőtt valódi kárt okozna. Ezek a felülvizsgálatok az eredményektől kezdve a döntés alapjául szolgáló feltételezésekig mindenre kiterjedhetnek.

Az ilyen felülvizsgálat különösen fontos a legfontosabb és legnehezebb döntéseknél, az emberek felvételéről vagy előléptetéséről szóló döntéseknél. Az emberekkel kapcsolatos döntésekkel kapcsolatos tanulmányok azt mutatják, hogy az ilyen döntéseknek csak egyharmada bizonyul igazán sikeresnek. Egyharmaduk valószínűleg döntetlen – sem sikerek, sem teljes kudarcok. Egyharmaduk pedig egyszerűen kudarc. A hatékony vezetők tudják ezt, és ellenőrzik (hat-kilenc hónappal később) az emberekkel kapcsolatos döntéseik eredményeit. Ha úgy találják, hogy egy döntés nem hozta meg a kívánt eredményeket, nem vonják le a következtetést, hogy az adott személy nem teljesített. Ehelyett arra következtetnek, hogy ők maguk követtek el hibát. Egy jól vezetett vállalkozásban megértik, hogy az új munkakörben – különösen egy előléptetés után – kudarcot valló emberek nem biztos, hogy hibásak.

A vezetők is tartoznak a szervezetnek és a munkatársaiknak azzal, hogy nem tűrik meg a nem teljesítő személyeket a fontos munkakörökben. Lehet, hogy nem az alkalmazottak hibája, hogy alulteljesítenek, de ettől függetlenül el kell távolítani őket. Az új munkakörben kudarcot vallott embereknek meg kell adni a lehetőséget, hogy visszamehessenek egy korábbi szintű és fizetésű munkakörbe. Ezzel a lehetőséggel ritkán élnek; az ilyen emberek általában önként távoznak, legalábbis ha a munkaadójuk amerikai cég. A lehetőség puszta megléte azonban erőteljes hatást gyakorolhat, arra ösztönözve az embereket, hogy elhagyják a biztonságos, kényelmes munkahelyeket, és kockázatos új megbízásokat vállaljanak. A szervezet teljesítménye attól függ, hogy a munkavállalók hajlandóak-e ilyen kockázatot vállalni.