A menedzsment funkciói a vállalkozások és iparágak körében négy fő kategóriába sorolhatók: tervezés, szervezés, vezetés és ellenőrzés. Úgy is felfoghatjuk őket, mint a négy alapfunkciót, amelyet a menedzsereknek el kell végezniük. Hagyományosan a vezetés és az ellenőrzés a vezetői feladatok láthatóbb aspektusai. A menedzser első két feladata azonban ugyanolyan fontos. Bár a POLC-keretrendszer nem feltétlenül ábrázolja pontosan a menedzser szerepének minden dimenzióját, mégis elegendő a menedzserek üzleti szervezeteken belüli szerepének megértéséhez. A keretrendszer hasznos a menedzserek szerepének és a szervezeti célok és célkitűzések elérése érdekében végzett napi tevékenységeik megértése szempontjából.
POLC keretrendszer: A menedzsment négy funkciója
Tervezés:
A szervezeteken belül rengeteg tervezés folyik nap mint nap. A tervezést fontos előkészítő lépésnek tekintik egy új projekt megkezdése vagy egy új cél kitűzése előtt. A tervezés főként a célok kitűzését, majd a célok eléréséhez vezető útvonal meghatározását foglalja magában. A vezetőknek tisztában kell maradniuk az iparági környezetükkel, és a rendelkezésre álló adatok és információk alapján előrejelzéseket kell készíteniük a vállalkozásuk jövőjére vonatkozóan. A tervezés azonban nem olyan egyszerű, mint amilyennek látszik, mert a sikeres tervezéshez a vezetőknek jó döntéshozóknak kell lenniük. Bár a tervezés több lépésből áll, a tervezés a környezet felmérésével kezdődik. A menedzsereknek először is át kell vizsgálniuk a környezetüket, hogy megismerjék az iparági környezetet, az általános gazdasági környezetet, a verseny szintjét, valamint az ügyfelek igényeit és preferenciáit.
Az összes ilyen tényezőre vonatkozó információk összegyűjtése és az elemzés elvégzése után a menedzsereknek meg kell próbálniuk előrejelzéseket készíteniük az eredmények alapján. A vezetők által készített előrejelzések képezik a tervezés alapját. A célok olyan kijelentések, amelyek felvázolják az elérendő eredményeket és az eredmények elérésének időkeretét. A vezetőknek a tervezési folyamat részeként célokat kell kitűzniük. A célok eléréséhez vezető útvonal kijelölése mellett a tervezőknek alternatív útvonalakat is meg kell határozniuk a felvázolt célok eléréséhez. Mielőtt a végső cselekvési irányról döntenének, a vezetőknek mérlegelniük kell a különböző cselekvési irányokat, és ki kell választaniuk a legjobb cselekvési irányt. A legjobb cselekvési irány kiválasztása után a vezetőknek meg kell fogalmazniuk a terv végrehajtásához szükséges lépéseket, és biztosítaniuk kell a terv hatékony végrehajtását is. Mivel különböző típusú tervek léteznek, a tervezésnek is több típusa van. Az üzleti menedzsmentben elsősorban háromféle tervezés létezik (a terv fogalma alapján), amelyek közé tartozik a stratégiai, a taktikai és az operatív tervezés.
A stratégiai tervezés a vállalat erősségeinek, gyengeségeinek, lehetőségeinek és veszélyeinek elemzése, majd az elemzés alapján a versenypozíció és a gyorsabb növekedés megtervezése. A stratégiai tervezésben leggyakrabban a felső vezetés vesz részt, és a stratégiai tervek hosszú időtávra, például három-öt évre szólnak. A stratégiai tervezés fő alapja a legtöbb esetben a vállalat küldetésnyilatkozata, amely megmagyarázza a vállalat létezésének alapvető okát.
A taktikai tervezés szervezeti szinten támogatja a stratégiai tervezést, és elsősorban a stratégiai terv sikeres végrehajtása érdekében történik. A stratégiai tervezéshez képest középtávú és rövid távú tervezés.
A működési tervezés rövid távú tervezés, és az első két típusú tervet támogatja a szervezeten belül. Elsősorban olyan lépések és intézkedések kidolgozására összpontosít, amelyek segíthetik a stratégiai és taktikai tervek sikeres végrehajtását. A stratégiai tervezés és a taktikai tervezés a hosszabb távú célokat veszi figyelembe, de az operatív tervezés az első két típusú terv sikerére összpontosít rövidebb távon. Az operatív tervezés időtartama általában egy évnél rövidebb, mint a havi tervezés vagy a féléves tervezés.
Szervezés:
A vállalat csak akkor tudja teljes mértékben kihasználni erőforrásait, legyenek azok pénzügyi, működési vagy emberi erőforrások, ha azok megfelelően szervezettek. A szervezés a menedzsment azon funkciója, amely a szervezeti struktúra kialakításával, majd az emberi erőforrások hatékony elosztásával foglalkozik a szervezeti célok elérése érdekében. A szervezeti struktúra, amelyet általában egy szervezeti diagramon keresztül ábrázolnak, többnyire az egész szervezetre kiterjedő erőfeszítések összehangolásának keretét biztosítja.
A vezetés szervezési funkciója azonban nem korlátozódik csupán a szervezeti ábra kidolgozására, hanem magában foglalja az egyes munkakörök kialakítását is. Magában foglalja az egyes pozíciókhoz kapcsolódó feladatok és felelősségek eldöntését is, valamint azt, hogy
ezeket a feladatokat hogyan végzik. Szervezeti szinten a szervezés magában foglalja a szervezeti műveletek különálló funkciókra való felosztását. A szervezetek különböző alapokon működtetik üzleti tevékenységüket. Például előfordulhat, hogy az üzleti műveleteket a funkciók szerinti felosztás mellett földrajzi alapon vagy termékszegmensek alapján végzik. A nemzetközi szervezetek általában többféle alapot használnak a működésük szegmentálására. Sok szervezet az ügyfélszegmentációt is alkalmazza a műveletek hatékony megszervezéséhez. Egység- vagy munkaszinten a szervezés magában foglalja azt, hogy miként kell a munkaköröket kialakítani az emberi erőforrások hatékony elosztása érdekében.”
Vezetés:
A mai ipari környezetben a vezetőknek hatékony vezetőknek is kell lenniük ahhoz, hogy a feladataik sikeres elvégzésére ösztönözzék a követőiket. Ha a vezetők hatékonyan tudnak vezetni, az motiválja beosztottaikat, hogy erőfeszítéseket tegyenek a szervezeti célok elérése érdekében. Bár a vezetők különböznek a menedzserektől, a menedzser munkájához mindig hozzátartozik némi vezetés. Ez azt jelenti, hogy a vezetők bizonyos vezetői tulajdonságai segítik őket abban, hogy hatékonyabbak legyenek a munkájukban. Kotter szerint a vezetői készségek ugyanúgy elsajátíthatók és csiszolhatók, mint a vezetői készségek.
A mai üzleti szervezeteket nagyfokú komplexitás és változás jellemzi, amelyben az üzleti vezetők nem lehetnek sikeresek vezetői készségek nélkül. A vezető munkájához az is hozzátartozik, hogy motiválja beosztottjait erőfeszítésekre, hogy a feladatokat a szükséges időkeretben el lehessen végezni. A jelenlegi környezetben tapasztalható nagyfokú többértelműség és bizonytalanság miatt az üzleti vezetőknek vezetőként kell gondolkodniuk és cselekedniük. Úgy kell kommunikálniuk a prioritásokat, hogy szervezetük gyorsabban tudjon reagálni. Számos kutatás gyűlt össze, amely azt mutatja, hogy a sikeres vezetőknek vezetőként kell gondolkodniuk ahhoz, hogy sikeresek legyenek.
Controlling:
A kontrolling szintén kulcsfontosságú vezetői funkció, amely biztosítja, hogy a szervezeti teljesítmény megfeleljen a meghatározott normáknak, és a célok megvalósuljanak. A kontrolling három lépésből áll, amelyek közé tartozik a normák megállapítása, a teljesítmény összehasonlítása ezekkel a normákkal, majd szükség esetén korrekciós intézkedések megtétele. Szervezeti szinten a teljesítménynormákat általában pénzügyi vagy működési szempontból határozzák meg. A teljesítménynormák lehetnek pénzügyi jellegűek, mint például a nettó bevétel, a nettó jövedelem és az összes működési költség, vagy nem pénzügyi jellegűek, mint például az előállított nettó egységek, a termékminőség szintje és az ügyfélkiszolgálás szintje. A vezetők különböző skálákat használnak a teljesítmény mérésére, beleértve a pénzügyi kimutatásokat, az értékesítési jelentéseket, a teljesítményértékeléseket, a vevői elégedettségi felmérések eredményeit. Bizonyos mértékig a szervezeten belüli minden szint vezetői részt vesznek a kontrolling funkcióban.
A kontrollingot azonban sokszor összekeverik a vezetők beosztottjaik feletti személyes ellenőrzéssel. Az ellenőrzés nem az alkalmazottak viselkedésének vagy személyiségének manipulálását jelenti. Ehelyett a kontrolling azt jelenti, hogy a vezetők megteszik a szükséges intézkedéseket annak érdekében, hogy beosztottjaik erőfeszítései összhangban legyenek a szervezeti és részlegcélokkal.
A hatékony ellenőrzéshez azonban hatékony tervezésre van szükség. Ezen kívül a vezetőknek meg kell érteniük azt is, hogy hol van a normáktól való eltérés gyökere. A költségvetési ellenőrzések és a teljesítményellenőrzések két hagyományos ellenőrzési mechanizmus. A költségvetési ellenőrzés lehetővé teszi annak megértését, hogy a tervezett költségvetést hol és hogyan költik el. Hasonlóképpen, a teljesítményellenőrzés lehetővé teszi annak megértését, hogy a bejelentett számadatok tükrözik-e a tényleges teljesítményt vagy sem. Bár a kontrollingra elsősorban pénzügyi szempontból gondolunk, a vezetőknek a termelésre, más működési területekre és a vállalati politikára is alkalmazniuk kell.
Még ha a POLC keretrendszert bírálták is, hogy nem írja le teljesen és pontosan a vezetők feladatait, széles körben úgy tartják, hogy ez a legjobb keretrendszer a vezetők szervezeten belül végzett munkájának leírására. Bár a menedzserek szerepei az idők változásával sokat változtak, a menedzserektől világszerte még mindig ezt a négy alapvető funkciót várják el. A menedzserek szerepe sokkal összetettebbé vált, mivel az iparági környezet kétértelműsége és bizonytalansága folyamatosan nőtt az idő, a menedzserek munkaköri feladatai még mindig ezt a négy alapfunkciót tartalmazzák. A menedzsment funkcióinak megértéséhez más keretrendszerek is léteznek, többek között a Henry Fayol által adott keretrendszer.